Rhein-Main-Region - Geschichten und Notizen

Fotos Becker: Fluss als Lebensnerv der Region
Fotos Becker: Fluss als Lebensnerv der Region

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Vgl. u.a. Die Region

http://www.youtube.com/watch?v=upH4LWFbQmo

 

Vgl. u.a. Die Metropole

http://www.youtube.com/watch?v=kmrViDmsIzA

 

Vgl. u.a. Die Region und ihre Kultur

http://www.youtube.com/watch?v=YqAs-Dk-i3I 

 

Vgl. u.a. Die Region und ihr Verkehr 

http://www.hr-online.de/website/rubriken/nachrichten/verkehrskameras17636.jsp?rubrik=17636&map=hessen 

  

Vgl. u.a. Die Region und ihr Wetter    

http://www.hr-online.de/website/wetter/home/index.jsp?rubrik=32086

 

 

Vgl. u.a. hr Wetter-cams

http://www.hr-online.de/website/wetter/home/index.jsp?rubrik=30360

 

Vgl. u.a. Die Region mit Guide

http://www.frankfurt-tourismus.de/cms/export/system/galleries/tcf/dok/20767.pdf

 

 

Jeder Standort hat sein ganz individuelles Profil und erfordert ein darauf genau zugeschnittenes Konzept für seine Entwicklung und Vermarktung. In diesem Zusammenhang stellen sich immer wieder Fragen wie beispielsweise: Haben die politisch und fachlich Verantwortlichen des Standortes alle erfolgsrelevanten Qualitäts-/ Erfolgsfaktoren und Prozesse des Standortes vollständig/lückenlos und transparent nachvollziehbar (z. B. mit einer auch für Finanzleute vertrauten Darstellungsweise) identifiziert und dokumentiert?

  

Gibt es intern aus der Eigensicht des Standortes heraus eine fundierte Meinung darüber, welches/e Gewicht/Priorität jedem Standortfaktor im Einzelfall beizumessen ist (Standort-Eigenbildanalyse)? Haben die politisch und fachlich Verantwortlichen des Standortes fundierte Kenntnis davon, welche Gewichtung extern aus der Sicht Dritter (z.B. ortsansässige Firmen, ansiedlungsinteressierte Investoren u.a.) bestimmten Standortfaktoren zugeordnet wird (Standort-Fremdbildanalyse) ?

 

   

Haben die politisch und fachlich Verantwortlichen des Standortes einen Überblick darüber, welche dynamischen Wirkungsbeziehungen, Hebel- und Rückkoppelungseffekte zwischen einzelnen Standortfaktoren existieren und wie solche im Bedarfsfall konkret darzustellen wären ? Werden alle geplanten Maßnahmen dahingehend durchleuchtet, wie sie sich auf jeden einzelnen Standortfaktor auswirken können ? Existiert für den Standort eine Non-Financial-Bilanz mit allen „weichen“ Standortfaktoren, um jederzeit zielgruppengerecht (z.B. als Kommunikationsplattform für verschiedene politische Ebenen, Investoren-Anfragen, Moderation von Planungs- und Entscheidungsprozessen mit Beteiligten unterschiedlicher Interessenlage u.a.) und nachvollziehbar aufbereitete Standort-Reports vorlegen zu können ?

 

 

Vgl. u.a. Der Rhein: Einzugsgebiet auch für Main und Kinzig 

http://www.youtube.com/watch?v=7h8KewiVikw

 

http://www.youtube.com/watch?v=tWnM6icA-bI

 

 

Vgl. u.a. Frankfurt am Main: Zentrum der Region 

http://www.youtube.com/watch?v=DB2RbWun_9c

 

 

Vgl. u.a. Main-Taunus-Kreis

http://www.youtube.com/watch?v=MpyDk7_qBBw&list=PLEAAFE93B8955F683

 

 

Vgl. u.a. Main-Kinzig-Kreis 

http://www.youtube.com/watch?v=l-QrCIyWMOc

 

 

Vgl. u.a. Hinauf zur Höhe: Taunus mit Feldberg

http://www.youtube.com/watch?v=CxrCt5vMfBI

 

 

Vgl. u.a. Route der Rhein-Main Industriekultur 

http://www.youtube.com/watch?feature=endscreen&NR=1&v=EdMyuj_1aLc

 

 

Vgl. u.a. Rheingau: Kultur und Genuss

http://www.youtube.com/watch?v=tqV5Zotnsu8

 

 

Vgl. u.a. Hochtaunuskreis

http://www.youtube.com/watch?v=sE5cgRAP7ZM

 

  

Arbeitsprogramm STANDORTBILANZ

 

 Voraussetzungen: Unabhängigkeit, fundiertes Wirtschaftswissen, ganzheitliches Denken, Managementerfahrung 

 

Standortbeobachtung und Ausgangssituation 

Standortanalyse und Bilanzierungsbereich 

 

Identifizierung, Bündelung und Gewichtung Standortfaktoren 

Dreidimensionale Bewertungsstruktur nach Quantität, Qualität und Systematik 

 

Ampel-Diagramme und Profile 

Dynamische Beziehungsnetze mit aktiven und passiven Wirkungsstärken 

 

SWOT-Analyse, Wettbewerbsposition und Leitbild 

Potenzialportfolio und Handlungsoptionen

  

FAZIT und AUSBLICK

 

Im Schaukasten

Informationsdienste - differenzierte Analyse und fundierte Darstellung
Informationsdienste - differenzierte Analyse und fundierte Darstellung

 

Attraktion im Frankfurter Stadtwald: Goetheturm mit Panoramablick auf Skyline von Frankfurt und umliegende Naturparke Taunus, Spessart und Odenwald 

 

Wirtschaftsförderung der „weichen“ Standortfaktoren 

 

Non Financial Standortbilanzen

  

Wirtschaftsförderung und Vermögensaktiva des Standortes

  

Vgl. u.a. 

http://www.xinxii.com/berichtswesen-qualitativer-standorteigenschaften-p-327233.html 

 

Oft ist das eigentliche Standortgeschehen kaum für Schlüsselpersonen vor Ort und noch weniger für Außenstehende wie beispielsweise Ansiedlungsinteressenten durchschaubar, geschweige denn anhand einer auch quantitativ nachvollziehbaren Darstellung in transparenter Weise nachvollziehbar. 

 

Stadtwald ist Teil einer Standortbilanz

 

Der Frankfurter Stadtwald ist seit 1372 im Besitz von Frankfurt weil damals Kaiser Karl IV. geliehenes Geld nicht zurückzahlen konnte 

 

Vielleicht ein Modell für die heutige Schuldenkrise ? 

 

Der Stadtwald zieht sich im Süden der Metropole von Höchst bis Oberrad hin

  

Vgl. u.a. 

http://frankfurt-interaktiv.de/frankfurt/gruenguertel/stadtwald.html

  

Mit etwa 5.000 Hektar Fläche ist der Stadtwald bundesweit der größte innerstädtische Forst 

 

Ein  Lieblingsplatz Goethes, auch als „Goethes Ruh“ beschrieben wurde seinerzeit als Stelle für den Bau eines hölzernen Turmes ausgesucht 

 

Der Goetheturm

 

ist ein markanter Sichtpunkt mit faszinierendem Blick auf die gesamte Region Rhein-Main-Frankfurt

  

Vgl. u.a. 

http://www.youtube.com/watch?v=qNWkaJUpAQc

  

ist 43 Meter hoch 

 

ist damit der höchste Holzturm Deutschland 

 

wurde 1931 erbaut 

 

hat einen Aufstieg von 196 Stufen 

 

ist im Stadtwald gelegen, abseits von Lärm und Betriebsamkeit der Metropole, trotzdem noch nah in Sichtweite 

 

ist Ausgangspunkt für Waldspaziergänge 

 

Bei klarem Wetter reicht der Blick bis hin zu Taunus, Odenwald und Spessart 

 

Aus der Turmperspektive eröffnet sich dem Betrachter vielleicht auch ein etwas anderer Blick auf die Dinge

  

Und manchem Kommunalpolitiker könnte damit gedient sein, einmal vom Standpunkt Goetheturm aus auf die Probleme der Region zu schauen

  

 

Marketing des immateriellen Standortkapitals

 

Manchmal scheint es so, als ob über dem Standort ein Schleier von alles verhüllenden Standortfaktoren und undurchsichtigen Erfolgsgeheimnissen läge. 

 

Oft ist es auch ein eher lückenhaftes Netz oder gar Nicht-Schleier an nur unvollständig oder in ihrer Wirkungsbeziehung untereinander gänzlich unbekannten Faktoren und Prozesse 

 

Nur wer über alle erfolgsrelevanten Standortfaktoren, -prozesse sowie für den Erfolg verantwortlichen Stell-Hebel umfassend und genauestens Bescheid weiß, sie nachvollziehbar bewerten, messen und in ihrer Relation einordnen kann, weiß wo er am besten eingreifen und verbessern kann und dabei Prioritäten besser steuern sowie Chancen und Risiken in ein günstiges, nachhaltig abgesichertes Verhältnis zueinander bringen kann.

 

 

Standortbilanzen müssen als Investitionen gesehen und als solche gehandhabt und bewertet werden. 

 

 

Flieger Ernst Becker - von oben ist die Welt grenzenlos
Flieger Ernst Becker - von oben ist die Welt grenzenlos

 

Über den Main hinweg bis zum Neckar
denken 

Der große Ballungsraum Rhein-Main bildet von Frankfurt bis hin nach Mannheim eine zusammenhängende Wirtschafts- und Kulturzone.

 

Ein
Wirtschaftsraum orientiert sich an dem ihm innewohnenden Beziehungsgeflecht.
 

 

Administrativ gesteckte Grenzen spielen im Vergleich hierzu eine eher weniger bedeutsame
Rolle.

 

Im Großraum Rhein-Main-Neckar überschneiden sich zwei Metropolregionen,
von denen bereits jede für sich gesehen über ein hohes Wirtschaftspotential
verfügt.

 

Schlussfolgerung hieraus: die Metropolregionen an Rhein-Main und
Neckar können nicht getrennt voneinander gedacht werden

 

Vgl. u.a. IHK Darmstadt mir
regionalökonomischer Verflechtungsstudie

http://www.youtube.com/watch?v=xKA-hMjQaoc

 

Die räumliche Nähe von Firmen und Einwohnern vernetzt über Kooperationen und
persönliche Kontakte die Pendlerräume

 

Der eng vernetzte Großraum Rhein-Main und Neckar umfasst die Standorte

 

Hanau

Frankfurt

Mainz

 

Ludwigshafen

 

Heidelberg

 

Darmstadt

 

Südhessen sei weder in die eine noch in die andere Metropolregion so richtig integriert.
Darmstadt hat so etwas wie eine Scharnierfunktion zwischen beiden Regionen

 

Vgl. u.a. Studie zum einheitlichen
Wirtschaftsraum

http://www.darmstadt.ihk.de/linkableblob/2416244/.11./data/Regionaloekonomische_Verflechtungsstudie-data.pdf;jsessionid=2F11CFE793E6D4330092610444E9D747.repl2

 

In einem solchen Agglomerationsraum wie Rhein-Main-Neckar können Teilregionen nicht mehr isoliert, sondern müssen im Kontext mit der Gesamtregion betrachtet werden.

 

Interdependenzen lassen sich u.a. auch mit
dynamischen Wirkungsnetzen von Standortbilanzen darstellen

 

 

Vor
einem wirtschaftlichen Hintergrund geht es um

Wertschöpfungsketten

Lieferbeziehungen

Standortentscheidungen Firmen

Standortentscheidungen Haushalte

Unternehmensstrategien

Clusterbeziehungen

Arbeitsmärkte

Pendlerströme

u.a.

 

Bei Erfolgsfaktoren dichter Wirtschaftsräume spricht man u.a. von knowledge spillovers
(Austausch von Ideen und Wissen) oder urbanization economics (Agglomeration von
Firmen aus verschiedenen Industrien)

  

Der Wirtschaftsraum Rhein-Main-Neckar verfügt über starke Gravitation. 

Die Agglomerationskräfte innerhalb
einer Metropolregion verstärken sich gegenseitig (self reinforcing effects)

 

Dabei entstehende Kostenvorteile werden
an die im Wirtschaftsraum vernetzten Firmen weitergegeben

 

Innerhalb eines durchschnittlichen Fahrzeitpuffers von 50 Minuten gibt es Bereitschaft,
zum Arbeitsplatz zu pendeln 

Der Rhein-Main-Neckar-Raum weist intensive Pendelbeziehungen auf und bietet damit
die Möglichkeit, sich über eine große Fläche hinweg anzusiedeln

 

Kaum ein anderer Ballungsraum kann auf eine mit der Rhein-Main-Neckar-Region vergleichbare ökonomische Verflechtung verweisen

 

Über die gemeinsame Nutzung der speziellen Ressourcen einer Metropolregion können
Kostenvorteile erzeugt werden und diese wiederum innerhalb des Clusters weitergegeben werden

 

Das gute Entwicklungspotential der innerhalb der
Rhein-Main-Neckar-Region liegenden Standorte ist die eine Seite

 

Die Ausschöpfung der vorhandenen Potenziale ist die andere Seite,
die von den vor Ort verantwortlichen Standortakteuren nicht nur erkannt,
sondern konsequent umgesetzt werden müsste

 

  

Begleitmaterial STANDORTBILANZ

 

Kommunikation, Profile, Erfolgsfaktoren, Potenziale - Wirkungsbeziehungen

 

E-Books – Whitepaper – Checks – Entscheidungsunterstützung 

 

Die Entwicklung des Standortes ist das Ergebnis einer Vielzahl von Faktoren: es geht um eine Bewertung des „Unbewertbaren“, d.h. die Bewertung von (nach manchen Auffassungen) nicht bilanzierbaren Standortwerten. 

 

Die Standortbilanz macht Zusammenhänge zwischen Zielen, Geschäftsprozessen, Standortressourcen und Erfolgsfaktoren transparenter: die Verwendung der Standortressourcen wird dokumentiert und Potenziale werden bilanziert. 

 

Durch das Hinterfragen komplexer Prozesse wird die Basis für zukünftige Optionen gelegt. 

 

 Ein ambitioniertes Planungsverständnis soll dazu beitragen, dass das detaillierte Bild der immateriellen Standortfaktoren nicht länger unschärfer ist als beispielsweise das Wissen über Topografie, Flächennutzung, Landschaft und Umwelt. 

 

Unabhängig wie eine ferne und anonyme Techniker-, Mathematiker- oder Programmiergruppe von Google wieder einmal den gerade angesagten Algorithmus einer allmächtigen Suchmaschine konstruiert und umprogrammiert haben mag: mit den nachfolgend in Fettbuchstaben dargestellten Titeln gelangt man fast immer direkt zur angegebenen Publikation im Netz ! 

 

Es gibt keine guten oder schlechten Standorte

 

Es gibt nur geeignete oder ungeeignete Standorte

  

Standort-Check Non Financial Vermessung – Bewertung der Intangibles – DNA des Standortes, hinter die äußere Fassade des Standortgeschehens schauen 

 

Standortanalysen brauchen Indikatoren – Standortindikatoren III. – Transparenz und Nachvollziehbarkeit der Einflussfaktoren des Standortes 

 

Systematik eines Standort-Bewertungsbogens – Aufbau und Funktionen mit Beispielen – Ganzheitliche Sicht der Standortfaktoren nach Bewertungsstufen 

 

Standort-Ampel – Grün-gelb-rote Faktorensignale - Sachverhalte hinter der Standortoberfläche erkunden und bewerten 

 

Es gibt keine guten oder schlechten Standorte

 

Es gibt nur geeignete oder ungeeignete Standorte

  

Excel-Check Standortentscheidung – Prioritäten und Schwerpunkte – Gewichtete Analysen und Bewertungen eines Standortes 

 

Standort-Check Entscheidungsvorbereitung – Gewichtung von Standortvergleichen – Standortentscheidungen in einer globalisierten Wirtschaftswelt vorbereiten 

 

Standort-Check – Fit für die Standortbilanz ? – Ohne geeignete Standorte ist alles nichts – Unkalkulierbare Gefahren bei „Standort-Blindflügen“ ohne Vermessungsdaten 

 

Standort-Maßmarken – Grundlagen für anforderungsbestimmte Standortanalysen – Selbstbewertung des Standortes, Definition von Standort-Bilanzierungsbereichen 

 

Es gibt keine guten oder schlechten Standorte

 

Es gibt nur geeignete oder ungeeignete Standorte

 

Standortcontrolling gekonnt programmieren – Arbeitsprogramm – Systematische Weiterentwicklung der Lenkungsinstrumente des Standortes 

 

Standort-Check Strukturierung Einflussfaktoren – Durchgängig abstimmfähige Systematik – Cluster und Indikatoren für das Planungssystem des Standortes 

 

Standort und Innovationstreiber – Aufbau und Förderung IKT-Cluster – Stärken und Schwächen des Standortes im IKT-Cluster bündeln und stärken 

 

Standort-Check Beziehungskapital – Cluster, Technologietransfer, Collaboration Business – Vernetzung von Wirtschaft und Wissenschaft stärkt Standort 

 

Es gibt keine guten oder schlechten Standorte

 

Es gibt nur geeignete oder ungeeignete Standorte

  

Standort-Check Strukturkapital – Infrastruktur, Immobilien, Einzelhandel, Wohnen – Neue Wohnformen, wohnungsnahe Versorgung, Einzelhandelskonzepte, Gewerbe 

 

Konzept der gewichteten Standortfaktoren – Prioritäten für Standortmanagement einordnen – Gewichtete Entscheidungsgrundlagen ermöglichen bessere Ergebnisse 

 

Berichtswesen qualitativer Standortorteigenschaften – Intangible Assets des Standortes – Kommunikationsplattform für Wirtschaftsförderung und Standortmarketing 

 

Standort-Check Immaterielle Ressourcen – Zukunft „weicher“ Faktoren – Wo liegen Profilierungspotenziale und Zukunftschancen des Standortes ? 

 

Es gibt keine guten oder schlechten Standorte

 

Es gibt nur geeignete oder ungeeignete Standorte

  

Marketingcontrolling des Standortes – Transparenz der „weichen“ Standortressourcen 

 

Standortanpassungen unternehmensinterner Produktionsprozesse – Standortwahl, -anpassung und –optimierung  – Standortbilanzierung und strategische Make-or-Buy-Entscheidungen 

 

Es gibt keine guten oder schlechten Standorte

 

Es gibt nur geeignete oder ungeeignete Standorte

  

Für Standortbeobachtungen braucht es schlüssige Konzepte – Solide Basis für detaillierte Standortanalysen – Anwesenheit vor Ort, Unabhängigkeit, Kompetenz, ganzheitliches Denken 

 

Region Bewertungs-Check – Strukturierte Vorgehensweise, vernetztes Denken – Konjunktur, Labor Supply Location Risk, Arbeitsmarkt, Demografie, Altersstruktur 

 

Es gibt keine guten oder schlechten Standorte

 

Es gibt nur geeignete oder ungeeignete Standorte

  

Standort-Check: Geeignet-ungeeignet – Disparität von Standortentwicklungen – Es gibt keine guten oder schlechten, nur geeignete oder ungeeignete Standorte 

 

EXCEL-Check Eignung des Standortes – Bewertung Rahmenbedingungen für die Zukunft – Immaterielles Standortkapital aus verschiedenen Blickrichtungen bewerten 

 

Risiko, Gewichtung und GAP im Standortvergleich – Standortindikatoren V. – Standortbewertung der Intangible Assets 

 

Gütekriterien Kommunale Verwaltung Checkliste – Enabler Geschäftsvorhaben – Leistungs-, Dialog- und Kommunikationsfähigkeit der Kommunalverwaltung 

 

Es gibt keine guten oder schlechten Standorte

 

Es gibt nur geeignete oder ungeeignete Standorte

  

Standort-Check Indikatoren – Informationscharakter Kennzahlenbündel – Welche Informationsanforderungen haben Wirtschaftsförderer und Standortakteure ? 

 

Wirkungsbeziehungen der Standortfaktoren – Standortindikatoren VI. – Komplexe Standortsachverhalte möglichst realitätsnah abbilden 

 

Im Visier der Standortentwicklung – Clusterorientierung Werbeagenturen, Kreativschaffende – Clusterförderung als Chance für Standorte 

 

Dynamik-, Bestands-, Niveau-Ranking – Standortindikatoren IV. – Standortvergleiche als Systemkomponente der Standortbilanz 

 

3D-Faktorenportfolio des Standortes – Betrachtung und Bewertung Standortfaktoren nach verschiedenen Dimensionen 

 

Es gibt keine guten oder schlechten Standorte

 

Es gibt nur geeignete oder ungeeignete Standorte

  

EXCEL-Check Leitbildbewertung – Systematische Durchforstung Stärken und Schwächen des Leitbildes 

 

Standort-Check Geschäftsumfeld – Transparenz der Standortressourcen – Standortfaktoren umfassend identifizieren und für Bewertung vorbereiten 

 

Die Non Financial Seite des Standortes – Transparenz für Standortentscheidungen – Bruchfreie Systematik, einheitlicher Aufbau, einfach kommunizierbar 

 

Checkliste mit Arbeitsprogramm zur Standortbilanz – 500 Einzelschritte und mehr – Kommunikationsplattform für Akteure und Entscheider des Standortes 

 

Es gibt keine guten oder schlechten Standorte

 

Es gibt nur geeignete oder ungeeignete Standorte

  

Standort-Check Erfolgsfaktoren – Basismodell einer Standortbilanz – Wer seine Erfolgshebel nicht kennt verpasst Gelegenheiten 

 

Standort-Check Vergleich international – Grenzüberschreitende Standortfragen – Austauschbarkeit nationaler Standorte 

 

Standort-Check Bewertung International – Kein Standort ist eine Insel – Standortproblematik verflochten mit Globalisierung der Wertschöpfungsketten 

 

EXCEL-Check Standortbewertung international – Globalisierung der Wertschöpfungsketten – Standortkonkurrenz wird internationaler, umfassender und intensiver 

 

EXCEL-Check Standortvergleich international - Grenzüberschreitende Produkte und Leistungen – Internationalisierung der Produktion und Abnahme der Zeitkoordination 

 

Es gibt keine guten oder schlechten Standorte

 

Es gibt nur geeignete oder ungeeignete Standorte

  

Indikatorenmanagement des Standortes – Kennzahlenbündel mit Informationscharakter – Ohne Indikatoren gleicht die Standortanalyse einem Blindflug

  

Standort-Check Kompetenznetzwerke – Denken in Netzwerken als Differenzierungsfaktor – Mehrwert durch Kooperationsbeziehungen mit Wissensaustausch 

 

Standort Hanau – Maintal unter SWOT-Beobachtung – Standort im Umbruch und Aufbruch – Kaleidoskop gesammelter Einzelinformationen 

 

Standort Bad Homburg – Friedrichsdorf unter SWOT-Beobachtung – Kaleidoskop extern gesammelter Einzelinformationen – Bündelung der Standortfaktoren im System der Standortbilanz 

 

Es gibt keine guten oder schlechten Standorte

 

Es gibt nur geeignete oder ungeeignete Standorte

  

Standort-Check „Weiche“ Faktoren – Erfolgshebel, Kommunikation, Erkenntnisgewinn – Medium Standortbilanz unterstützt Servicequalität der Kommune 

 

Standort-Check Schulen im Wirkungsnetz – Wechselseitige Rückkoppelungseffekte – Dynamische Austauschbeziehungen mit Standortfaktoren 

 

Standort-Check Pflegeheimvergleich – Intensive Kriterienanalyse – Unterschiede, Relationen, Gewichtungen 

 

EXCEL-Check Pflegeheimvergleich – Faktoren bündeln und gewichten – Abstimmfähige und durchgängig transparent nachvollziehbare Instrumente 

 

Standort-Check Humankapital – Existenzgründer, Kreative sind Innovationsmotor – Humankapital umfasst Eigenschaften, Fähigkeiten von Personen am Standort 

 

Es gibt keine guten oder schlechten Standorte

 

Es gibt nur geeignete oder ungeeignete Standorte

  

Standort-Check Gewichtung gebündelter Bewertungen - Prioritäten Scorecards – Mehrfache statt einfacher Gewichtung von Standortfaktoren 

 

Standort-Check Berichtsstruktur – Ausgangssituation bis Spezial-Report – Letztlich entscheidet immer das eigene Standorturteil 

 

Standort-Check Grundsatzfragen – Eigenbild- und Fremdbild-Bewertungsmuster – Für die Bewertung von Standortfaktoren gibt es keinen Markt 

 

Es gibt keine guten oder schlechten Standorte

 

Es gibt nur geeignete oder ungeeignete Standorte

  

Standort-Check Maßnahmenplanung – Bei welchen Einflussfaktoren interveniert werden soll – Geeignete Standortkennzahlen für Ursache-Wirkung-Netze 

 

Standort-Zufriedenheitsanalyse – Performance Public Management – Standort-Rechenschaftsbericht mit Standort-Gütezertifikat 

 

Standortanalyse, Ranking und Hitliste – Es gibt keine schlechten, nur ungeeignete Standorte – Management „weicher“ Standortfaktoren hat die Zukunft noch vor sich 

 

Es gibt keine guten oder schlechten Standorte

 

Es gibt nur geeignete oder ungeeignete Standorte

  

Standortfaktor Kreativwirtschaft Bewertungs-Check – Mehr als nur ein Imagefaktor – Identifikation und Qualifizierung von Bewertungskriterien für Kreative 

 

Standortfaktor Kreativwirtschaft Relevanz-Check – Vorreiter für wissensbasierte Ökonomie – Impulse branchenbegleitende Dienstleistungen, Zwischennutzung Gebäudeleerstand 

 

Standortfaktor Kreativwirtschaft SWOT-Check – Vernetzte Arbeitsformen, neue Arbeitsmodelle – Impulsgeber, Standortqualität, Einzelhandel, Gastronomie, Gebäudeleerstand 

 

Standortfaktor Kreativwirtschaft Zukunfts-Check – Kommunikationsplattform Kulturschaffende – Vernetzung, Arbeitsformen, Wirtschaftspotential, Wirkungsnetz Kreativwirtschaft 

 

Standortpotential – Kultursiedler als Raumpioniere - Kultursiedler „veredeln“ Standorte, machen sie überlebensfähiger 

 

STANDORTBILANZ: E-Books – Whitepaper – Checks – Entscheidungsunterstützung

 

Potenzialausschöpfung immaterielles Vermögen

 

 

 

 

 

  

STANDORTBILANZ: Print-Books

 

Business Enabler Wirtschaftsförderung

  

Non Financial Standortbilanzen – für Wirtschaftsförderer und Standortentscheider 

 

Die Vermessung der Standorte – Arbeitsbuch 

 

Wirtschaftsförderung und Standortanalyse – Standortfaktoren identifizieren, bündeln, gewichten 

 

Standortmarketing mit Qualitätsprofilen – Ampel-Anzeigen und Profil-Portfolios 

 

STANDORTBILANZ: Print-Books

 

Business Enabler Wirtschaftsförderung

  

Strategischer Potential-Check des Standortes – Ausloten von Standortperspektiven 

 

Wirtschaftsförderung als Business Enabler – Bürokratiebremsen lockern, Kompetenzen festigen 

 

Standortanalyse Kultur- und Kreativwirtschaft – Wie kreativ ist der Standort ? 

 

Kultur- und Kreativwirtschaft im Netz der Standortfaktoren – Bestimmung von Position und Wirkung 

 

STANDORTBILANZ: Print-Books

 

Business Enabler Wirtschaftsförderung

  

Immobilienwirtschaft im Standort-Möglichkeitsraum – Wirkungsbeziehungen im Kräftefeld der Standortfaktoren – Standortbilanz als 360-Grad Rundum-Radar 

 

Standortindikatoren I. – Performance-Pegelstände vor Ort – Sensoren am Standortpuls 

 

STANDORTBILANZ: Print-Books

 

Business Enabler Wirtschaftsförderung

  

Standortökonomie weicher Faktoren – Standort-Lesebogen 01 

 

Strategietransfer zum Standortgeschehen – Standort-Lesebogen 02 

 

Standortinspektion – Standort-Lesebogen 03 

 

Mein Freund der Baum – wie er lebte und starb – Standort-Lesebogen 04 

 

STANDORTBILANZ: Print-Books

 

Business Enabler Wirtschaftsförderung

 

Standortbeobachtung - Rhein-Main Airport: Drehkreuz Flugverkehr

Flieger Ernst Becker - damals, das war einmal
Flieger Ernst Becker - damals, das war einmal

Standortmonitoring Fluglärm – Regionale Lärmkontur Frankfurter Flughafen - Gewinner und Verlierer im Lärmindex

 

Eine aktuelle Darstellung des Luftverkehrs am Frankfurter Flughafen kann mit der Anwendung Air Traffic Live erfolgen:

 

Grün = Flugzeug im Landeanflug

Blau = Flugzeug im Start

Rot = Flugzeug im Überflug bzw. unvollständiger Datensatz

Überflughöhen > 7.500 m werden nicht dargestellt

 

Vgl. u.a.

http://airtraffic.umwelthaus.org/

 

Frankfurter Fluglärmindex

Tagindex FTI gibt die Lärmbelastung von 6-22 Uhr an

Nachtindex FNI gibt die Lärmbelastung von 22-6 Uhr an

 

Vgl. u.a.

http://www.forum-flughafen-region.de/monitoring/fluglaerm-monitoring/

 

Das Zahlenkleid eines Standortes muss vielen Anforderungen und Wünschen gerecht werden:

es soll ein möglichst zeit- und wirklichkeitsnahes Abbild zu vielfältigen und komplexen Sachverhalten abgeben,

 

es soll möglichst transparent und nachvollziehbar sein, um als breite Kommunikations- und Diskussionsplattform die Vorbereitung von oft kontroversen Standortentscheidungen unterstützen zu können,

 

es soll die Basis für Vergleiche mit anderen Standorten bereitstellen,

 

es soll Entscheidungs- und Informationshilfe für Ansiedlungsinteressierte gleichzeitig sein,

 

es soll potentielle Investoren aufmerksam machen und für den Standort einnehmen

 

Jede Kommune, jeder Standort und jeder Investor muss eigene Wege gemäß den individuell anzutreffenden Gegebenheiten und Anforderungen finden. Es geht um: erfolgskritischen Umgang mit „weichen“ Ressourcen des Standortkapitals, d.h. mehr Transparenz für eine komplizierte Standortumwelt.

 

 

Für den Frankfurter Flughafen wird auf einer Lärmkonturkarte als regionale Verteilung des Fluglärms für 2012 angezeigt:

 

Vgl. u.a.

http://airtraffic.umwelthaus.org/noise_levels/view/60

 

Für den Frankfurter Flughafen wird auf einer Lärmkonturkarte als regionale Verteilung des Fluglärms als Plan für 2020 angezeigt:

 

Vgl. u.a.

http://airtraffic.umwelthaus.org/noise_levels/view/51

 

Indikatoren wären alleine für eine detaillierte Standortanalyse nicht aussagekräftig genug.

 

Mindestens ebenso wichtig wie ihre Absolutwerte sind ihre Relationen und Wirkungsbeziehungen zueinander sowie die Bewertung von qualitativen Aspekten.

 

Insofern sind Indikatoren, so umfassend und detailliert sie auch immer erhoben werden, nur ein Teil des Ganzen: über allem steht der ganzheitliche Ansatz eines umfassenden Systems der Standortbilanz.

 

 

Abi63 - auf und nieder im Wogenritt
Abi63 - auf und nieder im Wogenritt

Zum Thema Schule  

Es steht eine Schule im Hanauer Land wohl über die 400 Jahre. Hohe Landesschule ist sie seit alters genannt. Zu Glück, Ruhm, in Not und Gefahr: das Schifflein glitt, durch Sturmes Schritt sein Bug auf und nieder im Wogenritt (Anfangszeile zum Lied der Hohen Landesschule). Lange Jahre begleitet von einem Kunstwerk von Prof. Gerhard Marcks. Eine Rundplastik, deren Formsprache sich erst längerem Betrachten und willigem Versenken erschließt. In Gestalt der antiken Mythologie. Eine Sinnbrücke zu Wesen und Ziel der Schule, wie diese sich selbst versteht.

Vgl. u.a.

Es steht eine Schule im Hanauer Land

http://www.bod.de/index.php?id=1132&objk_id=374783

Darsteller: u.a. eine abi63-Gruppe  Wer mehr zu damaligen, also heute bereits ergrauten Akteuren erfahren möchte, der klicke einmal vorbei unter www.abi63.de. Oder zum Autor dieser Website www.beckinfo.de. Oder tue seine Meinung kund, ergänze Informationen (Kontaktformular o. Fax-Nr. 06172-777604). 

 

   Vgl. HR-Pausenkatzen

http://www.youtube.com/watch?v=ogRfMsOC_QU 

 

 

Diplomkaufmann Jörg Becker

Standortbeobachter, Standortprofiler, Standortanalyst

 

Ampelanalyse, Dynamisches Wirkungsnetz, Potentialportfolio, Mehrstufen-Gewichtungssystem, 3-Dimension-Bewertungsmatrix, Standortbilanz

 

Informationen: www.beckinfo.de, www.derStandortbeobachter.jimdo.com, www.Rheinmaingeschichten.jimdo.com

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

 

 

Vgl. u.a. Bilder von Hanau

http://www.youtube.com/watch?v=ohbjlVEmWwE 

Standortberichte - Der Main - Vater der Region

Standortbilanz - Komplexe Standort- und Wissenwelten

Foto Ernst Becker Hanau
Foto Ernst Becker Hanau

Niemand kann es sich heute noch leisten, dass seine immateriellen, unter Umständen aber sehr wertvollen Standortressourcen unerschlossen und damit unbrauchbar bleiben. Dabei kann heute allgemein eher über zu viel als zu wenig Informationen verfügt werden. Was manchmal fehlt, ist die Fähigkeit, Transparenz in diese komplizierte Standortumwelt zu bringen, d.h. alle Standortfaktoren umfassend zu analysieren.

  

Denn: ein Standort ist mehr als nur die Summe seiner Gebäude, Flächen oder Straßen. Es geht um eine Bewertung des „Unbewertbaren“, d.h. die Bewertung von (nach manchen Auffassungen) nicht bilanzierbaren Standortwerten. Einen wichtigen Beitrag hierzu können Instrumente leisten, mit denen sich eine umfassende Bestandsaufnahme und Bewertung auch von immateriellen Faktoren realisieren lässt: mit dem Konzept der Standortbilanz lässt sich zudem eine Systematik anwenden, die auch zu den (zahlenorientierten) Denkstrukturen von Finanzbereichen passt.

 

Vgl. u.a. Rheingau Musik Festival

http://www.youtube.com/watch?v=TgVc3_45fuI

 

Die Standortökonomie weicher Faktoren macht Zusammenhänge zwischen Zielen, Geschäftsprozessen, Standortressourcen und Geschäftserfolg transparenter: die Verwendung der Standortressourcen wird dokumentiert und Zielerreichungen hieraus werden bilanziert. Durch das Hinterfragen komplexer Prozesse wird die Basis für zukünftig weitere Verbesserungsmöglichkeiten gelegt.

 

 

Ein Beobachterstatus setzt voraus, dass man sich regelmäßig direkt vor Ort aufhält und somit in der Lage ist, sich mittels eigener Beobachtungen direkt ein Bild vom Geschehen zu machen. Daraus ergibt sich zwangsläufig, dass Standortbeobachtung im hier verstandenen Sinn sich nicht auf eine stichtagsbezogene Sichtweise beschränkt, d.h. immer mehr als nur Moment- oder Status-Aufnahme sein möchte. Vielmehr geht es um eine zeitraumbezogene Betrachtung. Da Standorte einem ständigen und immer dynamischer ablaufenden Wandlungsprozess folgen, begleitet der Standortbeobachter diesen auf einer bestimmten Strecke des hierbei zurückgelegten Weges. Ohne genau fixierten Startpunkt im Sinne einer auf den Stichtag bezogenen Eröffnungsbilanz. Und mit offenem Ausgang. Begebenheiten, die heute noch unverrückbar scheinen mögen, könnten bereits schon morgen in einem völlig anderen Licht erscheinen. Insofern ist jede Standortbeobachtung immer auch eine Fortsetzungsgeschichte mit offenem Ausgang.

 

Wichtige Informationen und Erkenntnisse können nicht zuletzt dadurch gewonnen werden, dass man nicht nur einfach Beobachtung an Beobachtung zusammenhanglos aneinanderreiht, sondern auf der Zeitachse vor allem relevante Änderungen hinsichtlich ihrer Stärke und Ursache in Augenschein nimmt. Relationen zwischen einzelnen Standortfaktoren können oft mehr aussagen als ihre absoluten Werte.

 

Beobachtung heißt hinschauen, Informationen sammeln und aufschreiben; heißt dagegen nicht urteilen, empfehlen oder beraten.

Abi63 - Schule - Analyse Stärke, Schwäche, Chance, Risiko

SWOT-Analyse Bildung und Schule

Die Ressourcen und Erfolgspotenziale einer Schule lassen sich zunächst allgemein mit der Methode der Stärken-/ Schwächenanalyse bewerten. Die weiterführende SWOT-Analyse berücksichtigt zusätzlich zu Stärken (= Strengths) und Schwächen (= Weaknesses) auch Gelegenheiten/Chancen (= Opportunities) und Bedrohungen/Risiken (= Threats). Auf dieser umfassenderen Basis kann versucht werden, für die Schule geeignete „strategische Stoßrichtungen“ zu entwickeln, die zur Übersicht und Abstimmung in einer 4-Felder-Matrix abgetragen werden können. Dabei wird eine Achse für Umfeldfaktoren in ein positiv besetztes Feld (= Opportunities) und in ein negativ besetztes Feld (= Threats) unterteilt. Analog wird eine Achse für Einflussfaktoren in ein positiv besetztes Feld (= Strengths) und in ein negativ besetztes Feld (= Weaknesses) unterteilt. Der Begriff SWOT setzt sich dann aus den Anfangsbuchstaben dieser 4 Felder zusammen.

  

Im Feld für die Strengths-Opportunities-Kombination werden somit SO-Strategien eingetragen, mit denen die Stärken der Schule eingesetzt werden sollen, um die Chancen zu nutzen. Im Feld für die Strengths-Threats-Kombination werden ST-Strategien eingetragen, mit denen die eigenen Stärken zur Abwehr möglicher Risiken eingesetzt werden sollen. Im Feld für die Weaknesses-Opportunities-Kombination werden WO-Strategien eingetragen, mit denen durch Nutzungen von Gelegenheiten/ Chancen die eigenen Schwächen der Schule überwunden werden sollen. Im Feld für die Weakness-Threat-Kombination werden WT-Strategien eingetragen, mit denen die eigenen Schwächen gemildert und Risiken vermieden werden sollen. Die SWOT-Analyse ist abgeschlossen, wenn in jedem Kombinationsfeld entsprechende Strategien enthalten sind.

 

Vgl. Introduction SWOT Analysis

http://www.youtube.com/watch?v=aTEXFKiIKWo 

 

Ziel muss es sein, natürliche Stärken der Schule zu stützen und potentielle Schwächen zu mindern. Es kommt darauf an, für die individuell vorhandenen Bedingungen die geeigneten Nutzungen zu finden und umzusetzen. Eigene tragfähige und konsequent aufgebaute/durchdachte Konzepte nicht nur mit Allgemeinsätzen, sondern mit nachprüfbaren Daten, zahlenmäßigen Ergebnissen auch im Detail unterfüttern zu können, schafft Vertrauen und beweist Kompetenz (nicht zuletzt bei den Entscheidungsträgern der Kommunalpolitik).

Standortberichte - Bäume erzählen Geschichten - Verborgene Verbindungs- und Kraftlinien zu Schulzeiten und Bildungszeiten - Dynamische Wirkungsbeziehungen zu Standortfaktoren

Abi63 - absolutes Wissen
Abi63 - absolutes Wissen

 

Pflanzen sind Lebewesen. Auch Zimmerpflanzen sind geformte Natur.

 

Pflanzen müssen vor willkürlichem Schaden geschützt werden

 

Obwohl niemand bisher für sinnloses Blumenköpfen vor Gericht musste

 

Führt eine Treibhaustomate, die jeden Wassertropfen per Computer zugeteilt bekommt und keinen Krümel Erde unter sich hat, ein pflanzenwürdiges Leben ?

 

Eine Pflanzenethik fordert eine bestimmte Form des Umgangs mit Pflanzen

 

Vgl. u.a. Natur im Garten

http://www.youtube.com/watch?v=a-21N37_5P4 

 

 

In fundamentalen Kategorien liegen Pflanzen gar nicht weit von Mensch und Tier entfernt – immerhin drei Milliarden Jahre teilten sie dieselbe Geschichte als Einzeller mit diesen.

 

Auch die Natur fühlt und hat Empfindungsfähigkeit: Pflanzen werden Formen der Kommunikation mittels Duftstoffen, Reaktionsvermögen, Erinnerungs- und Lernfähigkeit zugesprochen.

 

Können auch Pflanzen an ihrem Leben interessiert sein ?

 

 

Verlieren Pflanzen aufgrund ihrer engen Mobilität durch Verwurzelung im Boden jeden Anspruch auf Individualität ?

 

Pflanzen lassen sich als Natur fühlen und erleben.

 

Vgl. u.a. Im Quantenfeld der Bäume

http://www.youtube.com/watch?v=WKsUbaGycZo 

 

 

Erzählungen in Worten oder Bildern ?

Welches der beiden Mittel wäre realitätsnäher ? Mit den heutigen Mitteln der Fotografie ließen sich die Seiten von Bildungs-, Brücken- oder Standortzeiten rasch digital auffüllen. Wozu dann noch die Mühe, dies alles noch mit Worten beschreiben zu wollen ? Bilder scheinen wirklichkeitsgetreuer, näher an der Wirklichkeit zu sein. Sie sind so etwas wie der Urknall eines bestimmten Augenblicks. Damit sind sie immer, nicht mehr und nicht weniger, ein einzigartiger Moment aus jenen hier beobachteten Bildungs-, Brücken- und Standortzeiten. Eine Aneinanderreihung von Momenten, ist dies auch eine erzählte Geschichte ? Oder verlangt diese nicht doch auch nach verbindenden, beschreibenden und manchmal auch (er)klärenden Worten ? Ein Autor von Druckwerken meint logischerweise: Ja.

 

Ernst Becker Hanau - Blütentraum
Ernst Becker Hanau - Blütentraum

Der Spannungsbogen des Gemeinsamen

Schulzeiten und Baumzeiten: wie passt das zusammen ? können beide etwas gemeinsam haben ? Gibt es zwischen dem Kentaur Chiron dieser Schule im Hanauer Land und jener von Jahr zu Jahr bis zu ihrem Fall erblühten japanischen Kirsche eine Verbindungslinie? Beiden gemeinsam jedenfalls ist ihr Charakter einer Fortsetzungsgeschichte deren Ende noch offen ist, der Standort Hanau und so manches mehr.

 

 

Informationsdienste - Autorenprofil und Publikationshinweise

Eine Publikationsübersicht zu vielen der angesprochenen Themen finden Sie unter www.beckinfo.de. Zu Printpublikationen vom Autor Jörg Becker gelangen Sie auch direkt über www.bod.de (sowie zahlreichen online-Buchhändlern wie amazon, libri usw). Zu ebooks und Whitepaper vom Autor Jörg Becker gelangen Sie auch direkt über www.xinxii.de.

 

Standortberichte - Kultur- und Kreativwirtschaft prägt Standortbild

Abi63 - Umwandlung in Wissensmärkte
Abi63 - Umwandlung in Wissensmärkte

Grundlage für eine Standortanalyse der Kultur- und Kreativwirtschaft ist zunächst einmal eine möglichst genaue Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes. Für die hierzu nachfolgenden Ausführungen werden Aussagen im Endbericht des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie hinzugezogen (Vgl. Kultur- und Kreativwirtschaft: Ermittlung der gemeinsamen charakteristischen Definitionselemente der heterogenen Teilbereiche der „Kulturwirtschaft“ zur Bestimmung ihrer Perspektiven aus volkswirtschaftlicher Sicht ). 

 

Es wäre verfehlt, die Kultur- und Kreativwirtschaft mit den Augen eines Standortes lediglich als Imagefaktor zu sehen. Zwar ist sie auch das, aber darüber hinaus noch viel mehr: nämlich eine eigenständiges Wirtschaftsfeld mit einem außerordentlich hohen Innovationspotential. Neue Kommunikationstechnologien und Impulse für neue Technologievarianten finden hier ihre bevorzugten Nutzer, Anwender und Entwickler. Dabei erweist sich die Kultur- und Kreativwirtschaft als ein äußerst vielschichtiger Branchenkomplex mit einer fast verwirrenden Anzahl unterschiedlicher Facetten. Diesen allen gemeinsam ist eine Produktion, die im Wesentlichen aus Prototypen, Einzelfertigung und Kleinserien sowie nicht zuletzt immateriellen Produkten besteht. Geprägt wird dies alles von grundlegend verschiedenen Unternehmenstypen, die allesamt ihre eigenen Besonderheiten aufweisen.

 

Vgl. Kulturszene Frankfurt

http://www.youtube.com/watch?v=prA-F3g1Zts

 

 

 

 

Standort Reporting

mit

Bewertungs-Check, Relevanz-Check

SWOT-Check, Zukunfts-Check

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

 

   

Ernst Becker Hanau - Im Wechselspiel des Lichtes

Abi63 - Licht am Horizont
Abi63 - Licht am Horizont

Standortbilanz - Komplexes Geflecht der Standortfaktoren

Entscheidungsprozesse ruhen auf einem komplizierten und manchmal schwer durchschaubaren Gerüst von Standortfaktoren. Neben messbaren Standortfaktoren gibt es viele andere, sogenannte „weiche“ Faktoren, die für den Erfolg einer Entscheidung ausschlaggebend sein können. Die Grenzlinien zwischen beiden Faktorenqualitäten verlaufen nicht immer eindeutig. Ein sogenannter wichtiger „Hauptfaktor“ muss diese Einordnung nicht für alle denkbaren Situationen beibehalten. D.h. je nach Sachlage können „Hauptfaktoren“ und scheinbar unwichtige „Nebenfaktoren“ ihre Wertigkeitsposition auch tauschen. Ein Standortfaktor ist nicht schon allein deshalb wichtig, weil er gemessen werden kann. Umgekehrt ist ein Standortfaktor nicht schon deshalb weniger bedeutsam, weil über ihn keine exakten Bestimmungen vorliegen. Auch für die sogenannten „weichen“ Faktoren gilt: sie sind weit häufiger auch nachvollziehbar quantifizierbar als üblicherweise angenommen. In einem zunehmend dynamischer und wettbewerbsintensiver agierenden Umfeld nimmt die relative Bedeutung der „weichen“ Faktoren gegenüber den üblicherweise gemessenen harten Faktoren weiter zu.  

 

Foto Hermann Schäfer Bad Homburg
Foto Hermann Schäfer Bad Homburg

Becker Informationsdienste

Spezielle Rhein-Main-Publikationen u.a.: Es steht eine Schule im Hanauer Land, Gemaltes Leben, Mein Freund der Baum, Standort Bad Homburg – Friedrichsdorf unter SWOT-Beobachtung, Standort Hanau – Maintal unter SWOT-Beobachtung, Immobilienwirtschaft im Standort-Möglichkeitsraum, Standortanalyse Kultur- und Kreativwirtschaft. Ansonsten Print-Publikationen: Online-Shops z.B. www.bod.de, www.Libri.de, www.Buecher.de . E-Books, Whitepaper, Ratgeber, Studien, EXCEL-Applikationen: www.xinxii.de

 

Standort Reporting

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SWOT-Check, Zukunfts-Check

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Standortbilanz - Wie ein Standort seine DNA definiert

Faktoren Attraktivität und Image: es geht um das Bild des Standortes in der öffentlichen Wahrnehmung. Die Entwicklung einer Standortstrategie bietet Anlass und Gelegenheit in sich zu gehen, um herauszufinden, wofür der Standort steht, dass der Standort gewissermaßen seine DNA identifiziert. Dazu muss eine Antwort auf die Frage gefunden werden: was macht den Standort aus ? Anders als bei einem Produktmanager, der über umfangreiche Unterlagen verfügt, um für sein Produkt aus dem Stand heraus mit allen nur denkbaren Details Stärken, Schwächen oder Konkurrenten benennen zu können, ist dies für einen Standort mit seinen vielen Facetten ungleich schwieriger. Die Gefahr für einen Standort, ein schlechtes Image angeheftet zu bekommen, ist nicht zu unterschätzen (Beispiel Frankfurt: Bankenstadt mit unerschwinglichem Wohnraum, Hauptstadt des Verbrechens usw.). Mit Hilfe der ausgewogenen und anhand von konkreten Bewertungen nachvollziehbaren Darstellung einer Standortbilanz wäre ein wichtiger Schritt getan, um einem gegebenenfalls verzerrtem Image entgegen zu wirken.

  

Informationsdienste - Wissensmanagement und Informationsgesellschaft

Willy Fröhlich Hanau
Willy Fröhlich Hanau

Standortbilanz - Standorte transparent und vergleichbar machen

Rahmenmodell und Grundkonzepte für Wirtschaftsförderer und Standortentscheider. Für Standortbilanzen gibt es keine verbindlichen Vorgaben. Ausführung und Inhalt werden einzig und allein durch Informationsanforderungen des Wirtschaftsförderers und Standortentscheiders bestimmt. Wenn also Anwendungsinteresse an durchgängig transparenter Vorgehenssystematik besteht, muss jede Kommune, jeder Standort und jeder Investor eigene Wege gemäß den individuell anzutreffenden Gegebenheiten finden. 

 

Falls sich also ein Wirtschaftsförderer oder Standortentscheider für die Realisierung und Umsetzung eines solchen Rahmen-Modells entscheidet, muss er die Inhalte und Strukturen der für ihn erfolgsrelevanten Standortfaktoren anhand der für ihn maßgeblichen Gegebenheiten selbst anpassen, neu erarbeiten und in die für ihn dann maßgeschneiderte Standortbilanz einfließen lassen. Alleinstellungsmerkmale werden ohnehin nur so erzielt. Einzelpunkt können hierbei sein: Erfolgskritischer Umgang mit „weichen“ Ressourcen des Standortkapitals. Mehr Transparenz für eine komplizierte Standortumwelt. Einfache und gewichtete Standortanalyse. Eigenbild- und Fremdbildanalyse des Standortes. Welcher Bereich des Standortes soll bilanziert werden ? Wie sehen die Ausgangslage und das Geschäftsumfeld aus ? Welche Vision, welches Leitbild hat der Standort für sich entwickelt ? Mit welchen Strategien soll das Leitbild umgesetzt werden ? Angebots- und Nachfrageseite im Markt der Standorte.

 

 

Definition der Standortfaktoren, beispielsweise: GP1 Bilanzierung Standortfaktoren (immaterielle „weiche“ Faktoren), GP2 STEK-Standortentwicklungskonzept, STEL-Standortleitbild, GP3 Standort-/Citymarketing – Vermarktung von Standortressourcen GP4 Wirtschaftsförderung–Akquisition ansiedlungsinteressierte Firmen, GP5 Wirtschaftsförderung-Bestandspflege ortsansässige Firmen, GE1 Existenzgründungs-/Beratungshilfen, regionale Förderprogramme, GE2 Nähe zur Forschung und Entwicklung, High-Tech-Strategien, GE3 Standort-Kostenfaktoren und Steuerkonditionen, GE4 Attraktivität, Image, Rahmenbedingungen des Standortes, GE5 Haushaltslage, finanzielle Handlungsspielräume.

 

Weitere Standortfaktoren zählen zum Humankapital, Strukturkapital und Beziehungskapital: HK1 Einwohnerstruktur, soziales Umfeld, Sicherheit, HK2 Kaufkraft, verfügbare Einkommen, Konsumverhalten, HK3 Intellektuelles Wissenskapital, Kompetenznetzwerke, HK4 Arbeitskräftepotential, verfügbare Fachqualifikationen, HK5 Leistungs-, Kommunikationsfähigkeit der kommunalen Verwaltung, SK1 Gewerbeimmobilienpotentiale, Büroflächen, SK2 Wohn-, Freizeit-, Erholungsangebote SK3 Infrastruktur, Einkaufsmöglichkeiten, SK4 Gesundheits-, Versorgungs-, Betreuungseinrichtungen, SK5 Bildungs-, Kultureinrichtungen, BK1 Verkehrs-, Logistikanbindungen, BK2 Standort-Benchmarking, Kooperationsbeziehungen, BK3 Clusterbildung, Branchenbeziehungen, BK4 Kongresse, Messen, Tagungen, Internet, BK5 Beziehungen Wirtschaft zu Wissenschaft. 

 

Ernst Becker Hanau - Die Natur ist übermächtig
Ernst Becker Hanau - Die Natur ist übermächtig

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ernst Becker - mit dem Auge des Fotografen

Aus Bildband Gemaltes Leben (Hrsg. Jörg Becker) - Bilder und Gedanken eines ehemaligen Fliegers

Abi63 - Standortfaktor Bildungsinfrastruktur

Wirkung der Schule und Bildung im Netz der Standortfaktoren. Dynamische Effekte der Rückkoppelung erfassen. Aber auch eine Schule bleibt nach dem Abgang ihrer Schüler nicht etwa in ihrer eigenen Welt zurück, sondern ist Bestandteil eines höchst komplexen Standortumfeldes. Glaube man nicht, dass Schulen von den auf uns alle einstürmenden Entwicklungen der Globalisierung ausgenommen seien. 

 

Auf den Standort bezogen ist die Bildungsinfrastruktur ein, wenn auch besonders wichtiger, Faktor unter vielen anderen. Es kommt darauf an, die hier untereinander wirkenden Wechselbeziehungen möglichst transparent darzustellen, um daraus dann auch entsprechende Rückschlüsse ableiten zu können. 

 

Mögliche Wechselwirkungen könnten beispielsweise zu folgenden Standortfaktoren untersucht werden: GFK-Kaufkraft, Verfügbares Einkommen je Einwohner, BIP in jeweiligen Preisen je Einwohner, Steuerkraft je Einwohner, Arbeitslosenquoten bezogen auf alle Erwerbspersonen, Arbeitsplatzversorgung je Erwerbstätigen, Einwohner-Arbeitsplatzdichte, Pendlersaldo je 100 Einwohner, SV Beschäftigte in schnell wachsenden Branchen, SV Beschäftigte in wissensintensiven Branchen, Insolvenzen je 1.000 Erwerbspersonen, Unternehmensgründungen je 10.000 Erwerbsfähige, Schulden der öffentliche Haushalte je Einwohner in Euro, Regionales Bevölkerungspotential der Gemeinden im Umkreis von 100 km, Ausbildungsplatzdichte (Gesamtangebot an betrieblichen Ausbildungsplätzen je 100 Nachfrager), Schüler je Lehrer im Sek.II-Bereich, Wissenschaftsausgaben, Bildungsausgaben, Studierende an Bevölkerung, Anteil der Schulabgänger ohne Hauptschulabschluss an den Schulabgängern in %, Studienberechtigtenquote (Anteil der Studienberechtigten an der altersspezifischen Bevölkerung (18- bis unter 21-jährige), Anteil der Beschäftigten mit FH- oder Hochschulabschluss, Patente, FuE-Personalintensität (FuE-Personal je 1.000 Erwerbstätige).

 

Jede Schule möge für sich solche Überlegungen anstellen und vielleicht entsprechend den eigenen Bedingungen diese Wirkungsnetze entwickeln. Praktisch und leicht zu realisieren wäre diese über Verknüpfungstabellen in Matrix-Form, die computerunterstützt in graphische Formen umgesetzt werden könnten. Im Rahmen der Analyse und Darstellung von Wirkungsbeziehungen wird unter Zugrundelegung der zuvor angeführten fiktiven Annahmen Standortfaktor für Standortfaktor vorgegangen. 

 

Es soll klargemacht werden, welche Wirkungen berücksichtigt werden müssen beispielsweise für die Beziehungen zwischen: Bildung, Wissenschaft, Innovation einerseits, sowie andererseits Wirtschaft, Beruf, Arbeit, Kultur, Tourismus, Freizeit, Verkehr, Bauen, Wohnen, Familie, Gesundheit, Soziales. Oder der Fokus wird darauf gerichtet, in welcher Form, Stärke und Dauer der Einzelfaktor Bildungsinfrastruktur auf die übrigen angenommenen Faktoren, d.h. Standortrisiken und –dynamik, Arbeitsmarkt, Steuerlast, Finanzlage, Kulturinfrastruktur. Fremdenverkehr, Lebensqualität + Image, Gründer- und Patentintensität, Wissensintensive Dienstleistungen, Erreichbarkeit, Wohnungs- und Häusermarkt, Gewerbeimmobilien, Bevölkerungsstruktur, Demografie, Medizinische Versorgung, Pflege, Kita oder Kaufkraft/BIP pro Einwohner aktiv einwirkt bzw. umgekehrt von jedem dieser Faktoren jeweils auch passiv beeinflusst werden kann (Rückkoppelungseffekt).

 

Standortbeobachtung - Kreative suchen Möglichkeitsräume

Akteure der Kultur- und Kreativwirtschaft sind für Event-, Zwischen- und Dauernutzungen oft gerade an solchen Arealen und Liegenschaften interessiert, die zwar ein ausgeprägtes urbanes Potential aufweisen, deren Verwertung nach rein marktwirtschaftlichen Kriterien jedoch Schwierigkeiten bereitet. Sich hierin ungeplant entfaltende Aktivitäten nutzen solche Möglichkeitsräume als Experimentier- und Erprobungsflächen. Idealerweise stehen dort wie sonst nirgendwo Einrichtungen wie beispielsweise Laderampen oder stützungsfreie Räume (Ausstellungen) zur Verfügung.

Lange Zeit vernachlässigte Liegenschaften können in einen Prozess der Aufwertung überführt werden (Ladenleerstand in Erdgeschosszonen kann zum „trading-down“ mit negativer Abwärtsspirale führen). Nicht ganz uneigennützig spricht man aus Sicht der Standortentwicklung auch von jungen Kreativen als „Trüffelschweine“. Manchmal werden nämlich erst durch sie besondere Lagen und Qualitäten von Liegenschaften entdeckt. Weiterer Vorteil: Junge Kreative zählen zu den robusten Nutzergruppen, die oft bereit sind, auch Räumlichkeiten mit geringer baulicher, energetischer und ausstattungstechnischer Qualität in Kauf zu nehmen (wenn die anderen zuvor erwähnten Kriterien stimmen).

Vgl. hierzu auch Jörg Becker: Kultur- und Kreativwirtschaft im Netz der Standortfaktoren – Bestimmung von Position und Wirkung, ISBN 978-3-8391-1635-7. Vgl. hier ergänzend Jörg Becker: Standortanalyse Kultur- und Kreativwirtschaft – Wie kreativ ist der Standort ? ISBN 978-3-8391-2058-3.

Vgl. u.a. Cirque du Soleil

http://www.youtube.com/watch?v=5fm04U5Q0FI

 

Abi63 - Standortumfeld und Bildungserfolg

Schule – Brücke vom Gestern zum Heute. Die Verfügbarkeit von Informationen ist nahezu unbegrenzt, die Informationsflut kaum noch zu bremsen. Die Gefahr einer Informationsverschmutzung nicht mehr von der Hand zu weisen. In dem Gestern war dies noch anders. Bildung war weitaus mehr als heute noch eine Holschuld. Es gab weder Laptop noch Datenbanken, mit denen sich jedermann fast beliebig Zugang zu Wissen verschaffen konnte.

 

Im Gestern, zumal den Jahren der Nachkriegszeit, mag man mit Blick auf schulische Bildung standortbezogenen Faktoren noch wenig Beachtung geschenkt haben. Wenn man genauer hinschaut, so hat sich beim Heute gegenüber dem Gestern weniger als vielfach angenommen geändert, wenn es auf das Umfeld und Klima ankommt, in dem Schule stattfindet. Es gibt hierzu meterweise wissenschaftliche Untersuchungen, die gemeinsam immer eines versichern: Umfeld und Klima für Schul- und Bildungszeitgen müssen anregend und fördernd sein. In der Theorie leicht dahin gesprochen, in der Praxis umso komplizierter. 

 

Als Beispiel für viele andere: Rückblicke auf die Stadt Hanau zur Nachkriegszeit. Nach dem Verlust eines Teiles seiner Bevölkerung war die Stadt wohl froh über jeden Neuzugang, der Verluste aus dem Krieg ersetzte. Das Klima gegenüber Flüchtlingen wurde als unverkrampft und offen empfunden. Integrationsschwierigkeiten ? Fehlanzeige ! Es kamen ja Deutsche zu Deutschen. Gleiches Lebensgefühl, gleiche Werte, gleiches Saldo-Null-Vermögen. Dann die Amerikaner: sie gehörten damals zum selbstverständlichen Stadtbild. Beispiel: die mitverdienende Mutter fand nicht bei deutschen sondern amerikanischen Behörden der Stadt Lohn und Auskommen. Amerikanische Soldaten schenkten dem Verfasser seinen ersten Drahtesel und wurden ohne jegliches Fremdeln selbst zu Heiligabend eingeladen. Einzige Kehrseite: vielleicht hatte man dem süßen Chewing Gum später einige seiner Zahnprobleme zu verdanken. In jedem Fall haben jene „Fremden“ stark dazu beigetragen, dass sich im städtischen Umfeld kein Mief aus Langeweile und Provinz ausbreiten konnte.  

Und last not least die jazzende und rockende Musikszene des Gestern. Kreativ war auch dieser Teil des städtischen Umfelds für Schul- und Bildungszeiten. Damit für Schul- und Bildungszeiten ein Umfeld und Klima, dass mit seinen vielen Facetten förderlich wirken konnte.

 

Vgl. u.a. Oldies der 60`s

http://www.youtube.com/watch?v=AXqgO63b59c

 

Vgl. u.a. Barrelhouse Jazzband

  http://www.youtube.com/watch?v=KVb38xqTKZc

 

Dies also ein Nährboden, in dem sich jedenfalls in der Vergangenheit Schulen mit humanistischem Hintergrund gut entwickeln konnten. Oft zeigt sich erst später, wie wichtig Schulzeiten für das späteres Leben waren. Viele der bereits in dieser Zeit gestellten Weichen zeigen erst später, in welche Richtung sie eigentlich geführt haben. Wichtig ist die Tragfähigkeit und Nachhaltigkeit dessen, was einmal in Schulzeiten angelegt worden ist. Die Entwicklung hin zur Informationsgesellschaft sorgt nicht nur für partielle Veränderungen, sondern kündigt bereits die künftige Gesellschaft an. Mit dem strategischen Gut „Wissen“ muss deshalb sowohl in Schul- als auch in Berufszeiten verantwortungsbewusst umgegangen werden.

 

 

 

Standortbeobachtung - Buchmarkt - kein in sich homogener Teilmarkt

Auch der Buchmarkt ist innerhalb der bereits sehr heterogenen Kultur- und Kreativwirtschaft noch kein in sich homogener Teilmarkt. Er ist vielmehr in sich genauso zersplittert und enthält zumindest ebenso viele Unterschiedlichkeiten als da beispielsweise sind:  

 

 

 

  

Sachbuch- und Fachverlage 

Kunstverlage 

Wissenschaftliche Verlage 

Publikumsverlage 

Belletristik-Verlage 

Kinder- und Jugendbuchverlage 

Ratgeber 

Hörbuchverlage 

Buchhändler in allen Schattierungen 

Verlagsauslieferungen 

Zwischenbuchhändler 

Presse-Grosso 

Andere Dienstleister 

 

Die Zukunft hat bereits begonnen: mehr als jedes zehnte Buch wird über einen Online-Buchhändler gekauft. Die Vertriebswege für digitale Produkte (Hörbücher, E-Books) wachsen geradezu rasant. Zudem ermöglicht die Digitalisierung Plattformen für neue Geschäftsmodelle.

 

 

Ernst Becker Hanau - Vase in blau
Ernst Becker Hanau - Vase in blau

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  

 

 

Informationsdienste - Informationen auswählen, verdichten, gewichten

Indikatoren können und sollen dazu beitragen, den Fluss aus allen für einen Standort wichtigen Informationen schnell und sauber zu gestalten. Informationen sammeln sich fast überall, das Internet steigert das Informationsangebot gewissermaßen ins Unendliche. Die dadurch bedingte Informations-verschmutzung gleicht der Licht-verschmutzung in Großstädten, die es unmöglich macht, die Sterne zu sehen. Ohne geeignete Instrumente wird eine solche Flut von Informationen aus der Gegenwart, aus dem was gerade ist oder zu sein scheint, sowohl Sachverhalte der Vergangenheit als auch der Zukunft ausblenden. Es ist daher unabdingbar, dass jemand die Funktionen der

 

Selektion, 

Datenaggregation und -integration sowie der 

Gewichtung und Interpretation wahrnimmt.

 

 

Standortbilanz - Indikatoren machen Standorte transparenter

Standortanalyse braucht Indikatoren. Ausführung und Inhalt einer Standortbilanz werden durch Informationsanforderungen des Wirtschaftsförderers und Standortentscheiders bestimmt. Eine Standortbilanz stellt Instrumente bereit, die eine ganzheitlich ausgerichtete Standortbestimmung auf lokaler und regionaler Ebene und damit die im Wettbewerb notwendige Schärfung des individuellen Standort-Profils unterstützen. Die Standortbilanz arbeitet als 360-Grad-Radarschirm für vielseitige Analysen und Beobachtungszwecke, mit dem insbesondere auch „weiche“ Standortfaktoren in einem übersichtlichen Gesamtrahmen identifiziert, gemessen und abgebildet werden können.

 

 

Jede Kommune, jeder Standort und jeder Investor muss eigene Wege gemäß den individuell anzutreffenden Gegebenheiten und Anforderungen finden. Es geht um: erfolgskritischen Umgang mit „weichen“ Ressourcen des Standortkapitals, mehr Transparenz für eine komplizierte Standortumwelt, einfache und gewichtete Standortanalyse, Eigenbild- und Fremdbildanalyse des Standortes, welcher Bereich des Standortes soll bilanziert werden ? wie sehen die Ausgangslage und das Geschäftsumfeld aus ?, welche Vision, welches Leitbild hat der Standort für sich entwickelt ?, mit welchen Strategien soll das Leitbild umgesetzt werden ?

 

Als Grundlage für die Festlegung des Bilanzierungsbereiches sollte zunächst die Ausgangssituation des Standortes definiert und beschrieben werden. Damit wird ein Fixpunkt für die fundierte Entwicklung von Zielen, Aktionen und Maßnahmen geschaffen. Es wird der Grundstock für eine möglichst breite Daten- und Informationsbasis gelegt. Ausgangsfrage: Soll der Standort als Ganzes oder nur in einzelnen Bereichen oder Prozessen betrachtet werden ? Voraussetzung für Standortentscheidungen, die für alle Beteiligten, d.h. sowohl für den nachfragenden Investor als auch für den sich anbietenden Standort, zu einem guten und nachhaltig wirtschaftlichen Ergebnis führen ist, dass ein Standortprofil möglichst genau auch das individuelle Anforderungsprofil des Unternehmens abdecken kann.

 

Das Zahlenkleid eines Standortes muss vielen Anforderungen und Wünschen gerecht werden: es soll ein möglichst zeit- und wirklichkeitsnahes Abbild zu vielfältigen und komplexen Sachverhalten abgeben, es soll möglichst transparent und nachvollziehbar sein, um als breite Kommunikations- und Diskussionsplattform die Vorbereitung von oft kontroversen Standortentscheidungen unterstützen zu können, es soll die Basis für Vergleiche mit anderen Standorten bereitstellen, es soll Entscheidungs- und Informationshilfe für Ansiedlungsinteressierte gleichzeitig sein, es soll potentielle Investoren aufmerksam machen und für den Standort einnehmen

 

 

 

Informationsdienste - Wissen und Wertschöpfung

Träger von Fähigkeiten, Besitzer von Erfahrungen

Die kleinste Einheit des Wissensmanagements ist demnach das Individuum als Träger von Fähigkeiten und Besitzer von Erfahrungen. Häufig ist der Organisation nur ein Teil dieser Fähigkeiten (z.B. Ausbildung, Sprachkenntnisse) bekannt. Diese bekannten Daten bilden aber nur einen Teil der Mitarbeiterfähigkeiten ab: wer die Fähigkeiten der Mitarbeiter nicht kennt, verpasst die Gelegenheit, sie zu nutzen (mangelnder Zugriff auf internes Expertenwissen).

 

Erfolg hängt zuerst immer von Mitarbeitern ab. Diesen ist wichtig, dass sie sich ernst genommen und gerecht behandelt fühlen. Als Mitarbeiter sind sie dann motivierter, engagierter und fester in das Unternehmen eingebunden. Sie fühlen sich auch für den Erfolg verantwortlich.  

 

Wertschöpfung: menschliche Arbeit wird zunehmend als Quelle für betriebliche Wertschöpfung erkannt, sie ist jedoch nicht von den Personen, die sie leisten, zu trennen.

Wertvorstellungen: Menschen in Organisationen sind keine passiven Gestaltungsobjekte, sondern Träger von Zielen, Bedürfnissen, Wertvorstellungen und der Möglichkeit des (re-)aktiven Handelns, was sich u.a. in der Aversion gegenüber (zusätzlicher) Steuerung und Kontrolle manifestiert.

 

Vgl. u.a. Transfer immaterieller Werte

http://www.youtube.com/watch?v=PAouR0PMvco

 

Personalbilanz - Unternehmen - Lernkultur und Weiterbildung

Stärkung einer effizienten Lernkultur des Unternehmens. Überkommene Hierarchien abbauen und zur lernenden Organisation umbauen. Potentielle Stärken lassen sich gezielter entwickeln, indem das vorhandene Wissen und die Ideen der Mitarbeiter schneller und effizienter in die tägliche Betriebspraxis umgesetzt werden: nach dem Beispiel des amerikanischen Silicon Valley, wo die Unternehmen hauptsächlich aufgrund der Kreativität der Mitarbeiter florierten.

 

Vgl. u.a. Accenture: Einstieg als Consulter

http://www.youtube.com/watch?v=68f6Z-CZ_AM

 

 

Immer mehr Betriebe planen daher, ihre Struktur von einer Funktionsorientierung hin zu einer lernenden Organisation umzubauen.

Generelles Ziel für das Weiterbildungsmanagement ist die Sicherung eines qualifizierten Mitarbeiterstammes durch Nachwuchssicherung, Verbesserung der Qualifikation zur kompetenten Aufgabenerfüllung und Erhöhung des Qualifikationspotenzials. In Verbindung damit kommen auf die Mitarbeiter neue Anforderungen zu.

 

Als besonders wichtige Qualifikationen werden von den Unternehmen das „Denken in Zusammenhängen“ und die „Gruppenorientierung/Teamfähigkeit angesehen. Managementthemen gewinnen für die Weiterbildung in Zukunft weiter an Bedeutung.  

Da zu den Prinzipien der lernenden Organisation die Integration und Verknüpfung von Prozessen gehört, müssen sich auch die Methoden der Weiterbildung und die Formen des Lernens wandeln. So werden das kunden- und projektorientierte Lernen sowie das Coaching zu wichtigen Qualifizierungsformen der Zukunft gehören. Im Vordergrund stehen Fragen nach der Qualifizierung für die Informationsgesellschaft, der didaktischen Gestaltung der lernenden Organisation und Qualitätsstandards sowie nach einer effizienteren Umsetzung vorhandener Qualifikationen in Wettbewerbsvorteile.

Vgl. u.a. KPMG Training 

http://www.youtube.com/watch?v=9T9MTUfnCP0

 

 

Die veränderten Inhalte der Qualifizierungsmaßnahmen stellen die in den Unternehmen personalverantwortlichen Manager, Trainer und Lehrer ebenfalls vor veränderte Herausforderungen. Mehr denn je werden Anleitung und Hilfe zum Selbstlernen im Mittelpunkt stehen: der Trainer übernimmt die Rolle des Moderators, Tutors oder Coaches. Wenn die Qualifizierungsmaßnahmen durch die betrieblichen Abläufe und Erfordernisse gestaltet werden und im Rahmen dieses Prozesses Training, Personal- und Organisationsentwicklung immer stärker verschmelzen, muss der Trainer gleichzeitig auch Personal- und Organisationsentwickler sein.

 

D.h. die Unternehmen werden zukünftig stärker auf integrierte Bildungs- und Entwicklungskonzepte setzen müssen, um eine ganzheitliche Qualifizierung einzelner Mitarbeitergruppen oder ganzer Bereiche zu erzielen. Gleichwohl wird der einzelne Mitarbeiter stärker als bisher gefordert sein. Nicht nur deswegen, weil eine kontinuierliche Weiterbildung aus eigenem Antrieb vorausgesetzt werden muss und der Mitarbeiter in Zukunft von sich aus mehr Freizeit für die eigene Qualifizierung investieren muss. Die neuen Arbeitswelten stellen den Mitarbeitern einen Wandel „von der Muss-Arbeit zur Lust-Arbeit“ in Aussicht. Von Führungskräften fordern sie gleichzeitig ein verändertes Denken, Handeln, Führungs- und Teamverhalten ein.  

Standortbilanz - Auslöser von Standortentwicklungen

Das Potenzial-Bild macht deutlich, wie der Standort in seinem Inneren mit allen seinen mehr oder weniger versteckten Wirkungs-beziehungen funktioniert, gemeinsame Zielsetzungen können damit besser aufeinander abgestimmt werden. Das gewählte Verfahren könnte ein hohes Maß an methodischer Unsicherheit beseitigen und erfüllt bereits durch die Konzipierung und Systematisierung einen hohen Bedarf an Standard setzenden Initiativen.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Die Standortfaktoren können zusätzlich noch mit Indikatoren belegt werden, d.h. mit Kennzahlen beschrieben werden, um ihre Aussagekraft noch zu erhöhen. Anhand der Indikatoren können auch Externe nachvollziehen, nach welchen Kriterien die jeweiligen Standortfaktoren bewertet wurden. Mit Hilfe der Indikatoren bliebe die Bewertungsgrundlage über Jahre hinweg transparent und könnte mit aktuellen Auswertungen verglichen werden. 

 

Immobilienwirtschaft findet, so wichtig wirtschaftliche und rechtliche Rahmenbedingungen auch immer sein mögen, nicht auf Regierungsebene, sondern ganz konkret bei uns allen vor Ort, also auf der Ebene des Standortes statt. Es muss also in erster Linie darauf geschaut werden, wie sich die Immobilienwirtschaft in das sie umgebende Netz der Standortfaktoren einfügt. Dieses noch im Rohbau befindliche Gedankengebäude sollte fortgeführt werden, indem die Instrumente für eine Standortbilanz an anderer Stelle auch genutzt werden, um sie gegebenenfalls von der lokalen Standort-Gesamtsteuerung ganz gezielt auf die Detail-Steuerung von Einzelbereichen wie die Immobilienwirtschaft eines bestimmten Standortes zu übertragen. 

 

 

Diplomkaufmann Jörg Becker

Standortbeobachter, Standortprofiler, Standortanalyst

 

Ampelanalyse, Dynamisches Wirkungsnetz, Potentialportfolio, Mehrstufen-Gewichtungssystem, 3-Dimension-Bewertungsmatrix, Standortbilanz

 

Informationen: www.beckinfo.de, www.derStandortbeobachter.jimdo.com, www.Rheinmaingeschichten.jimdo.com

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

 

Informationsdienste - Wenn mehr "wir" statt "ich" gesagt wird

Wissenschaftler haben herausgefunden: wenn häufig „wir“ statt „ich“ gesagt wird, ist Betrug wahrscheinlich (Vgl. FAZ 22.1.11). Manager sagten den Wissenschaftlern zufolge viel häufiger „wir“ statt „ich“, wenn sie etwas zu verbergen hatten. Sie verwiesen seltener auch sich selbst und benutzten dafür unpersönliche Pronomen wie „irgendjemand“ oder „niemand“. Außerdem stellten sie häufiger Bezüge zu mutmaßlich allgemein Bekanntem her, indem sie etwa Wendungen wie „wie Sie wissen“ oder „wie jeder weiß“ verwendeten. Diese Leute benutzten weiterhin mehr Wörter für extrem positive Gefühle (z.B. „phantastisch“ anstelle von einem einfachen „gut“) und vermieden gleichzeitig Wörter, die extrem negative Gefühle ausdrückten.

 

 

Standortbilanz - Change Knowledge into Cash

Heutzutage braucht in Zeiten knapper Haushaltskassen auch das Standortmanagement frische Ideen. Die immer wiederkehrenden Rezeptvorschläge, die entweder Ausgaben kürzen, Einnahmen steigern oder beides zusammen wollen, sind alleine nicht unbedingt ausreichend. Zu wenig ist darüber zu hören, ob in manchen Fällen nicht das bereits Vorhandene, was ja nicht gerade wenig ist, neue (Aus-)Wege eröffnen könnte. Wenn man es denn nur effizienter und gezielter nutzen würde. Gegebenenfalls auch bisher vielleicht brachliegende Kompetenzen ausschöpfen würde. Sich vor allem aber, statt immer nur auf materielle Posten, d.h. immer mehr und noch mehr Geld, auf das immaterielle Kapital eines Standortes konzentrieren würde. Wobei die erste Schwierigkeit bereits darin auftauchen könnte, dass über die Bewertungsgrössen dieser Kapitalposten meist eher diffuse Vorstellungen, zumindest aber oft sehr unterschiedliche Meinungen und Auffassungen bestehen.

 

Mehr oder weniger befinden sich alle Standorte in der Situation, dass ihre möglichen Handlungsspielräume aufgrund ihrer Haushaltslage stark eingeschränkt oder sogar entfallen sind. Dies kann nun aber nicht heißen, dass man mehr oder weniger fatalistisch nur noch den Mangel verwaltet. Vielmehr fordern solche Situationen gerade dazu auf, sich auf eigene Stärken zu besinnen. Nicht umsonst taucht sporadisch der einprägsame Spruch vom „Change Knowledge into Cash“ auf.

 

Standortbilanz - Standort-Check - verschiedene Wahrnehmungen

Auch innerhalb eines Standortes ist die Wahrnehmung von Standortfaktoren kaum einheitlich. Zu differenziert sind nicht nur die Interessen, sondern auch die Wahrnehmungsbilder. Um nur einige der wichtigsten Gruppen zu nennen: zum einen sind da die Standortverantwortlichen mit ihren unterschiedlichen Verwaltungsfunktionen und politischen bzw. kommunalpoli-tischen Ansichten und Meinungen.

 

 

 

Bestimmt nicht weniger wichtig wird die mit Abstand zahlenmäßig größte Gruppe durch die Einwohnerschaft mit ihren unterschiedlichen sozialen und altermäßigen Gruppierungen gebildet. Und die Haushalte des Standortes werden zu großen Teilen von den vor Ort tätigen Gewerbesteuerzahlern getragen. Allein aus diesen Beispielen wird deutlich, welche Schwierigkeiten auftreten können, eine klare Aussage darüber zu treffen, was ein Standort ist und (noch schwieriger) was ein Standort will.

 

 

Standortberichte - Standort - Kulturbetrieb im Wandel

Der Wandel macht auch vor dem Kulturbetrieb nicht halt, sondern beurteilt diesen mehr und mehr nach wirtschaftlichen Kriterien. Wenn man Rechenschaft über die Verwendung von Fördergeldern fordert, so bezieht man sich dabei aber im Wesentlichen auf Zahlen und nicht auf Werte. Letztlich läuft es darauf hinaus: nur was in der Kultur- und Kreativwirtschaft Kunden findet, kann auch umgesetzt und produziert werden. Die Kultur- und Kreativwirtschaft ist als eigenständiges Wirtschaftsfeld eine wichtige Triebfeder für die wirtschaftliche Entwicklung eines Standortes.

 

Das nahezu unerschöpfliche Innovationspotential dieses facettenreichen Branchenkomplexes trägt wesentlich dazu bei, die Dynamik des Standortes in Gang zu halten. Um aber die Vielzahl, Stärke und Dauer wechselseitiger Beziehungen zwischen Standort und Kultur- und Kreativwirtschaft wenigstens ansatzweise erfassen zu können, werden Instrumente benötigt, mit denen man das Geschehen in seiner ganzen Dynamik systematischer ausleuchten kann. Es gilt mit dem Mangel aufzuräumen, dass keinerlei aussagekräftige Bilanzen für die Image-, Unterhaltungs-, Lebensqualität-, Wissens- und nicht zuletzt auch Finanzeffekte verfügbar sind, die von der Kultur- und Kreativwirtschaft für Standorte und deren Wirtschaft erzeugt.

 

Vgl. u.a. 

Standortfaktor Kreativwirtschaft 

http://www.youtube.com/watch?v=Gkl0cT6ufS0

 

 

Personalbilanz - Stärkung der Lernkultur

Potentielle Stärken lassen sich gezielter entwickeln, indem das vorhandene Wissen und die Ideen der Mitarbeiter schneller und effizienter in die tägliche Betriebspraxis umgesetzt werden: nach dem Beispiel des amerikanischen Silicon Valley, wo die Unternehmen hauptsächlich aufgrund der Kreativität der Mitarbeiter florierten. Immer mehr Betriebe planen daher, ihre Struktur von einer Funktionsorientierung hin zu einer lernenden Organisation umzubauen. 

 

Generelles Ziel für das Weiterbildungsmanagement ist die Sicherung eines qualifizierten Mitarbeiterstammes durch Nachwuchssicherung, Verbesserung der Qualifikation zur kompetenten Aufgabenerfüllung und Erhöhung des Qualifikationspotenzials. In Verbindung damit kommen auf die Mitarbeiter neue Anforderungen zu. Als besonders wichtige Qualifikationen werden von den Unternehmen das „Denken in Zusammenhängen“ und die „Gruppenorientierung/Teamfähigkeit angesehen. Managementthemen gewinnen für die Weiterbildung in Zukunft weiter an Bedeutung.

 

Vgl. u.a. Lernende Organisation

http://www.youtube.com/watch?v=8yvTILgUHQc

 

Da zu den Prinzipien der lernenden Organisation die Integration und Verknüpfung von Prozessen gehört, müssen sich auch die Methoden der Weiterbildung und die Formen des Lernens wandeln. So werden das kunden- und projektorientierte Lernen sowie das Coaching zu wichtigen Qualifizierungsformen der Zukunft gehören. Im Vordergrund stehen Fragen nach der Qualifizierung für die Informationsgesellschaft, der didaktischen Gestaltung der lernenden Organisation und Qualitätsstandards sowie nach einer effizienteren Umsetzung vorhandener Qualifikationen in Wettbewerbsvorteile.

 

 

Bad Homburg, Friedrichsdorf, Hanau - Jörg Becker

Spezielle Rhein-Main-Publikationen u.a.: Es steht eine Schule im Hanauer Land, Mein Freund der Baum, Standort Bad Homburg – Friedrichsdorf unter SWOT-Beobachtung, Standort Hanau – Maintal unter SWOT-Beobachtung. Ansonsten Print-Publikationen: Online-Shops z.B. www.bod.de, www.Libri.de, www.Buecher.de . E-Books, Whitepaper, Ratgeber, Studien, EXCEL-Applikationen: www.xinxii.de 

 

  

Im Schaukasten

Claude Gaveau
Claude Gaveau

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Manager - Auslese, Bewertung, Gehälter, Boni und Abfindungen – Werkzeug Personalbilanz – Potenzialportfolio und Handlungsempfehlungen – Ganzheitliche Analyse qualitativer Personalfaktoren – Ampeln und Profile 

 

Die mit der Finanzkrise immer wiederkehrenden Diskussionen über Banker, deren Boni und Abfindungen wären Anlass genug, um einmal grundsätzlich 

Auslese, 

Bewertung, 

Vergütungen

 

für Führungspersonal umfassend zu analysieren, neu zu hinterfragen und notwendige Änderungen anzustoßen. 

 

Von Interesse könnten insbesondere Potentiale und Gewichtungen sein. Nicht so sehr die absoluten Werte, sondern die richtigen Relationen zueinander stünden hierbei im Vordergrund.  

 

Für glaubwürde Veränderungen sollte man die nur im kurzen Gewinnmaximierungsbereich angesiedelte Personalpolitik verlassen und versuchen, sich mehr der taktischen Ebene, d.h. dem mehr qualitativen und strategischen Bereich zu nähern.

  

Dabei ist der Übergang von sogenannten „harten“, d.h. messbaren Personalfaktoren zu den sogenannten „weichen“, d.h. angeblich nicht evaluierbaren Faktoren fließend. 

 

Wie auch immer ausgestaltete Personalbilanzen könnten hierbei Hilfestellung leisten 

 

Entscheidungsunterstützung mit dem Konzept der Personalbilanz: 

Dabei ist die Personenbilanz eine zentrale Studie, die eine ganzheitlich ausgerichtete Standortbestimmung erlaubt. 

 

Die Personenbilanz funktioniert als 360-Grad-Radarschirm für verschiedene Beobachtungszwecke und -ebenen, mit dem insbesondere auch „weiche“ Personalfaktoren umfassend identifiziert, differenziert abgebildet sowie systematisch bewertet werden können.

  

Aus den Ergebnissen der Personenbilanz (beispielsweise einem Potenzial-Portfolio) können fundierte, abstimmungsfähige  Maßnahmen- und Handlungsempfehlungen abgeleitet werden. 

 

 

Die Personenbilanz unterstützt die Früherkennung künftiger Chancen und Risiken. Da eine reine Status-quo-Bewertung auf Dauer nicht ausreicht, kann diese hinsichtlich künftiger Perspektiven erweitert werden. 

 

Viele Darstellungsmöglichkeiten, wie z.B. Ampel-Diagramme mit rot-gelb-grün-Bereichen für die Bewertung von Bewerberfaktoren, sind einfach verstehbar und können dadurch die Glaubwürdigkeit und Akzeptanz erhöhen.

 

Vgl. u.a. Cirque du Soleil 

 http://www.youtube.com/watch?v=Pmqz_gdiY8o&list=PL9RDgPtBc9amoKr5QATWpdpoYCjNZ1A7n

 

Regionale Aspekte

Bad Homburrg - Bad Vilbel - Friedrichsdorf - Hanau - Karben - Maintal

Jörg Becker Friedrichsdorf
Jörg Becker Friedrichsdorf

 

Standort-

entscheidungen - Größtmögliche
Transparenz schaffen – Bewertung des „Unbewertbaren“ – Konzept Standortbilanz

Niemand kann es sich heute noch leisten, dass seine unter Umständen
wertvollen Standortressourcen unentdeckt und damit unbrauchbar bleiben.


 

Dabei
kann heute allgemein eher über zu viel als zu wenig an Informationen verfügt
werden.

 

Was
fehlt, ist die Fähigkeit, Transparenz in diese komplizierte Standortumwelt zu
bringen, d.h. alle Standortfaktoren vollständig zu identifizieren.

 

Denn:
ein Standort ist mehr als nur die Summe seiner Gebäude und Flächen.

Es geht um eine Bewertung des „Unbewertbaren“, d.h. die Bewertung
von (nach manchen Auffassungen) nicht bilanzierbaren Standortwerten.

 

Eine
wichtige Grundlage dafür stellt das Instrument der Standortbilanz dar, mit dem
sich eine umfassende Bestandsaufnahme und Bewertung auch von immateriellen
Faktoren realisieren lässt: mit dem Konzept der Standortbilanz lässt sich zudem
eine Systematik anwenden, die auch zu den (zahlenorientierten) Denkstrukturen
des Finanzbereichs passt.


 

Die Standortbilanz macht Zusammenhänge zwischen Zielen, Geschäftsprozessen,
Standortressourcen und Geschäftserfolg transparenter: die Verwendung der
Standortressourcen wird dokumentiert und die Zielerreichung hieraus wird
bilanziert.


 

Durch das Hinterfragen komplexer Prozesse wird die Basis für
zukünftige Verbesserungsmöglichkeiten gelegt.

 

Da
sich die Standorte nach Größe, wirtschaftlichem und sozialem Umfeld und nicht
zuletzt auch hinsichtlich politischer Zielsetzungen unterscheiden, sollte jede
Kommune eine eigene Lösung entwickeln, die ihrem individuellem Profil am besten
entspricht und zur Differenzierung von anderen Standorten die Stärken überzeugend
herausstellt, gleichzeitig aber mögliche Schwachpunkte nicht verschweigt.

 

Dabei ist die
Potenzialperspektive ein strategisches Kernelement.

 

Die
Schwierigkeit des Erkennens von Potenzialen liegt vor allem darin, dass sie
häufig mehr in Form von Visionen als in Form von exakt mess- und
kontrollierbaren Zahlenwerten fassbar gemacht werden können.

Ein ambitioniertes Planungsverständnis
sollte dafür sorgen, dass das detaillierte Bild der immateriellen
Standortfaktoren nicht länger unschärfer ist als beispielsweise das Wissen über
Topografie, Flächennutzung, Landschaft
und Umwelt.

 

In
einer Bilanz mit auch immateriellen Standortwerten interessieren alle jene
Kriterien, nach denen Unternehmen ihre Entscheidungen für und gegen Neu- bzw.
Erweiterungsinvestitionen an einem bestimmten Standort treffen.

Die Entwicklung des Standortes ist das Ergebnis einer Vielzahl
von Einflussfaktoren, die untereinander in dynamischen Wirkungsbeziehungen
stehen: es kommt darauf an, Stärke und Dauer dieser Koppelungs- und
Rückkoppelungseffekte möglichst genau zu kennen.


 

Um danach entsprechend entscheiden und handeln zu können


 

Aufgrund
von Untersuchungen lassen sich einige, besonders relevant erscheinende Bereiche
hervorheben.

Anhand von sowohl
wachstums-

beschleunigenden als auch bremsenden Einflussfaktoren sollte jeder Standort für sich genau analysieren,
ob er bisher langsamer oder schneller gewachsen ist, sich besser oder
schlechter entwickelt hat, als die Standortfaktoren es ihm erlaubt hätten.

 

Innovation:

die
Entwicklung eines Standortes ist eng mit der Entwicklung von
Innovationsfähigkeit verknüpft.

Da
sich der Innovationsoutput schwerer messen lässt, sollte der Innovationsinput (beispielsweise
Ausbildungsstand des Humankapitals, Ausgaben für Forschung & Entwicklung)
als indirekte Messgröße erhoben werden.

 

Erreichbarkeit:

die Entwicklung eines Standortes wird im Zeitalter der Globalisierung
wesentlich durch seine Erreichbarkeit bestimmt.


 

Eine gute Verkehrsanbindung ist heute für nahezu alle konkurrenzstarken
Standorte gegeben.


 

Sie wird als mehr oder
weniger selbstverständlich vorausgesetzt.


 

Besteuerung:

Steuern
stellen sowohl für Unternehmen als auch für Arbeitnehmer eine wichtige
Kostenkomponente dar.

Im
Standortwettbewerb spielt die Höhe der Hebesätze eine große Rolle.

 

Regulierung:

Untersucht
werden sollte die Regulierungsdichte einschließlich bremsender oder fördernder
Auswirkungen sowohl auf Produktmärkten als auch auf dem Arbeitsmarkt.

 

Standortbeobachtung mit GAP-Analyse unter dem Dach eines gemeinsam abgestimmten Leitbildes

 

Die Bewertungstabellen der Standortfaktoren sollten insbesondere für die Erfolgsmessung durch Indikatoren ergänzt werden.

 

Standorte haben in aller Regel bereits eine Reihe von Kennziffern erarbeitet, die auch als Vermessung-Indikatoren dienen können.

 

Von Planungsverbänden werden darüber hinaus ebenfalls regelmäßig Indikatoren erhoben.

 

Weitere Indikatoren können über spezifische Standortstatistiken und -analysen bereitgestellt werden.

 

Es gibt somit keinen Grund, vor möglicherweise zu kompliziert und aufwendig erscheinenden Kennziffern zurückzuschrecken.

 

Prinzip GAP-Analyse:

Zunächst einige man sich auf eine Liste jener Einflussfaktoren, die einen Standort wie beispielsweise Bad Homburg – Friedrichsdorf wirklich ausmachen und die der Realität am nächsten kommen, d.h. am besten entsprechen können.

 

Dann bewerte man sie sowohl nach dem IST als auch nach dem SOLL nach möglichst einheitlichen und gleichbleibenden Kriterien und lege die daraus errechenbaren Bewertungskurven dann einfach übereinander.

 

Beide Kurven können und werden nicht deckungsgleich sein. Die Lücken, d.h. „gaps“ zwischen beiden Verläufen können wertvolle Erkenntnisse und Hinweise liefern.

 

Was also ist innerhalb der letzten Jahre um jeweils wie viel besser oder schlechter geworden ?

 

Vor allem aber: warum war das so ?

 

Diese verblüffend einfache, damit aber umso transparentere und offenere Methode dürfte im Regelfall zu kontroversen Meinungsbildern führen.

 

Der Gewinn für alle Beteiligten ist am größten, je tiefer man in die Materie der Ursachenanalyse für die Abweichungen zwischen IST und SOLL eindringt.

 

Das gleiche GAP-Verfahren könnten angewendet werden, indem man den Vergleich von IST- und SOLL-Kurven durch einen Vergleich von Eigenbild und Fremdbild der jeweils aus anderer Sicht bewerteten Einflussfaktoren ersetzt. 

 

 

Der Standort Friedrichsdorf verändert mit groß angelegten Umbaumaßnahmen sein Gesicht der Innenstadt.

 

Die Identität entwickelt sich hin zu einem mehr eigenständigen Profil des Standortes Friedrichsdorf.

 

Aber auch bei dieser verstärkt gesamtstädtisch ausgerichteten Entwicklung sollen Anstrengungen unternommen werden, um trotzdem die Eigenständigkeit der einzelnen Stadtteile wie

Friedrichsdorf-Mitte,

Burgholzhausen,

Seulberg oder

Köppern

zu erhalten.

 

Zu diesem Ziel gehört ebenfalls, das angestrebte Wachstum „qualitativ“ zu gestalten und dabei die für den Standort Friedrichsdorf charakteristischen Wald- und Nutzflächen (Grün-/Freiraum) zu erhalten.

 

Leitbild-Check und Szenarioanalyse

Abbildung der tatsächlichen Zustände statt wunschgetränkter Theoriepapiere

Ein Leitbild verbessert die tägliche Standortwelt nur, wenn die darin formulierten Ideen, Strategien und Gedanken auch wirklich im täglichen Handeln verankert werden.

Merkmale eines sprachlich brillant formulierten Leitbildes sind u.a.: Kürze, Eindeutigkeit und Unverwechselbarkeit.

Prinzip Szenarioanalyse:

Es wird ein Entwicklungsverlauf aufgezeigt, der zu einer bestimmten Zukunftssituation führt: jeweils unter der Annahme, dass die Einflüsse heute geltender Tatbestände mit fortschreitender Zukunft immer mehr abnehmen werden.

Systematisch betrachtet lassen sich bei der Erstellung/Wirkung eines Leitbildes mehrere Fehlerkategorien ableiten:

1. Man neigt dazu, das Leitbild zu ausführlich zu formulieren: bei dem Versuch, nichts Wichtiges unerwähnt zu lassen, entsteht der Eindruck der Beliebigkeit.

 

2. U.a. leiden Leitbilder an mangelnder Kompaktheit, so dass sie wegen ihrer Ausführlichkeit nicht mehr konturenscharf wahrnehmbar sind.

 

3. Neben der Tendenz zum "Zuviel-Gewollt" werden Leitbilder z.T. auch durch eine allgemeine Inhaltsleere geprägt.

 

4. Man spürt, dass ein Leitbild im Kompromiss von zu vielen unterschiedlichen Meinungen und Interessen entstanden ist: wie oft in der Politik fehlt dem kleinsten gemeinsamen Nenner dann das scharfe, unverwechselbare Profil. Ein Leitbild sollte das in Worte fassen, was einen Standort attraktiv, einzigartig und damit anfassbar macht.

 

5. Mit dem unscharfen, allgemeinen Leitbild fehlt die standortspezifische Ausprägung, d.h. derselbe Text könnte auch von dem Standort X oder Y stammen.

 

Bei fehlendem Standortbezug können abstrakt formulierte Leitlinien nicht dazu beitragen, Standortakteuren, Bürgern, Firmen, Investoren u.a. den speziellen Charakter des Standortes verbindlich näherzubringen.

 

6. Bei sog. kalten Leitbildern (d.h. wie aus dem Lehrbuch abgeschrieben) ersetzen wunschgetränkte Theoriepapiere die Abbildung der tatsächlichen Zustände: es fehlt an Realitätsnähe.

 

Szenarioanalyse:

Technische Entwicklungen, demographische Veränderungen oder politische Krisen/Umbrüche können zu Diskontinuitäten des Umfeldes führen, auf das Standorte direkt vor Ort kaum Einfluss haben.

 

Was sie aber in der Hand haben, ist die hierauf am besten geeignete Reaktion.

 

Im Denkmodell der Szenariotechnik gibt es nämlich nicht: „die“ Zukunft. D.h. es gibt immer mehrere Zukünfte, mit denen man rechnen muss: denn während sich die eigene Vorstellungskraft häufig auf ein lineares Weiterdenken konzentriert, kann sich die Situation aufgrund o.a. Umwälzungen plötzlich auch ganz anders darstellen.

 

Wie die Zukunft objektiv aussehen wird, kann heute keine Methode feststellen, denn sie wird erst gestaltet.

 

Es ist jedoch möglich, bereits jetzt bestimmte Entwicklungen einzuschätzen, sie kollektiv zu überprüfen, zu diskutieren und dann Maßnahmen zu überlegen, sich in geeigneter Weise darauf einzustellen.

 

Entscheidungsprozesse ruhen auf einem komplizierten und manchmal schwer durchschaubaren Gerüst von Standortfaktoren.

 

Neben messbaren Standortfaktoren gibt es viele andere, sogenannte „weiche“ Faktoren, die für den Erfolg einer Entscheidung ausschlaggebend sein können.

 

Die Grenzlinien zwischen beiden Faktorenqualitäten verlaufen nicht immer eindeutig.

 

Ein sogenannter wichtiger „Hauptfaktor“ muss diese Einordnung nicht für alle denkbaren Situationen beibehalten.

 

D.h. je nach Sachlage können „Hauptfaktoren“ und scheinbar unwichtige „Nebenfaktoren“ ihre Wertigkeitsposition auch tauschen.

 

Verwendung von Standort-Indikatoren:

Das Vorhandene deckt meist bereits einen Großteil des für eine Vermessung der Standorte Notwendigen ab.

Jeder der Standortfaktoren sollte mit einer durchgängig einheitlichen Struktur erfasst und verarbeitet werden.

Hola

Schule am Standort Hanau mit einer Tradition von mehr als 400 Jahren

 

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.com/standort-hanau-maintal-unter-swot-beobachtung-p-328319.html

 

 

Erfolgsanteil Schule

Es bleibt zu hoffen, dass niemand meine, wenn er denn Erfolg gehabt habe, so sei dies einzig und alleine sein Verdienst gewesen. Eine Schule dürfte nämlich daran auch ihren gehörigen Anteil gehabt haben. Doch wie groß könnte dieser denn wirklich sein ?

  

Whitepaper, E-Books, Excel Appl.:

www.xinxii.de Jörg Becker

 

 

Schwund Schulwissen

Obwohl eine Schule keinen detaillierten Langzeit-Nachweis ihrer Bildungserfolge führen muss, wird sie vielleicht aber wegen der ihr seit allen Zeiten innewohnenden wissen-schaftlichen Neugierde einmal genauer danach forschen mögen, wie groß genau der Schwund an von ihr erzeugtemWissen sein könnte oder aber, welche Wissenszuwächse auf der von ihr einst ausgebrachten Bildungssaat später erwachsen sind.

 

  

Lernerfolge Prüfstand 

Die Anwendung von Szenariomethoden ermöglicht eine ganzheitliche Problemsicht und zeigt die Handlungsbedarfe in verschiedenen Teilbereichen auf. Zu den strategischen Instrumenten des Qualifizierungsmanagements zählen qualitative Bedarfsschätzungen, Trendexplorationen, personalwirtschaftliche Technologiefolgeabschätzungen, Stärken-Schwächen-Analysen, Chancen-Risiken-Analysen, Kennzahlenanalysen, Szenariotechniken, Frühwarnsysteme und Mitarbeiterportfolios. Anhand des nachfolgenden Personal-Portfolios geht es um die Fragen: wie sieht das aktuelle Leistungsverhalten aus ? wie soll das zukünftige Entwicklungspotential aussehen ?

 

  

Fachbücher © Jörg Becker u.a. www.bod.de, www.Libri.de, www.Buecher.de .

 

Personalszenario

Unter Berücksichtigung der relevanten Faktoren im Bereich der betrieblichen Planung können spezifische Personalszenarios entwickelt werden. Die Qualifikationsbedarfsanalyse ist gleichzeitig Bestandteil der umfassenden Unternehmensplanung. Auf der strategischen Ebene ist es daher sinnvoll, eine enge Verknüpfung zwischen Personalentwicklungs- und Unternehmensplanung herbeizuführen. In der Praxis werden Seminare häufig nach dem Gießkannprinzip verteilt, ohne dass der Bedarf tatsächlich bekannt ist. Mitarbeiter sollten daher nur an Schulungen teilnehmen, wenn diese einen Bezug zu ihrer täglichen Arbeit haben. Sollte man sich dafür entscheiden, die Personalentwicklung in ein umfassen-des Konzept der Personenbilanz einzubetten, so wurden hierzu von Jörg Becker eine Reihe von HR-Publikationen erstellt, u.a. in diesem Zusammenhang: Becker, Jörg: Personalcontrolling mit Mitteln einer Personenbilanz.

 

  

Whitepaper, E-Books, Excel Appl.: www.xinxii.de ©Jörg Becker

 

Stellenbeschreibung

Für jede Position muss ein Anforderungsprofil erstellt werden, an dessen Soll-Werten der Mitarbeiter eingestuft wird. Im Rahmen von Zielvereinbarungsgesprächen ist der Mitarbeiter darüber zu informieren, welche Schulungen noch nötig sind, um dem Anforderungsprofil der Stelle zu genügen. Zu den für die Qualifikationsbedarfsanalyse einzusetzenden Instrumenten und Methoden zählen u.a. Arbeitsplatzanalyse, Anforderungsprofile, Mitarbeiterbeurteilungen und Qualifikationspotentiale. Insbesondere geht es dabei um die Feststellungen nach den Inhalten sowie der zeitlichen Lage der erforderlichen Qualifizierung.

 

 

 

Bildungsbedarf

Bei der Ermittlung des Bildungsbedarfs sollten Unternehmensleitung und Vorgesetzte festlegen, welche Qualifikationen im Unternehmen verbessert werden müssen, um a) die heutige Aufgaben optimal erfüllen zu können und b) den Fortbestand des Unternehmens zukünftig sichern zu können. Sollte man sich dafür entscheiden, die Personalentwicklung in ein umfassendes Konzept der Personenbilanz einzubetten, so wurden hierzu von Jörg Becker eine Reihe von HR-Publikationen erstellt, u.a. in diesem Zusammenhang: Becker, Jörg: Mitarbeiterbefragung als Wissensbilanz-Seismograph.

 

  

Fachbücher © Jörg Becker u.a. www.bod.de, www.Libri.de, www.Buecher.de .

 

Qualifizierungslücken

Wenn die Schulungsthemen und Ziele der Weiterbildungsmaßnahmen definiert worden sind, sollte in einem Konzept analysiert werden, auf welche Weise die festgestellten Qualifizierungslücken gefüllt werden sollen. D.h. nicht für jede aufkommende Frage muss gleich ein Seminar besucht werden. Denn oftmals ist das benötigte Wissen bereits intern bei erfahrenen Kollegen vorhanden.

 

 

  

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Lernziele

Im Rahmen der Realisation von Weiterbildungsmaßnahmen sollten zunächst die Lernziele genau festgelegt und danach Anbieter entsprechend gebrieft werden. Zu empfehlen ist auch, anhand des Briefings ein Konzeptwettbewerb und/oder ein Probetraining zu veranstalten, um sich von den in Frage kommenden Anbietern ein genaueres Bild machen zu können. Jede Seminarteilnahme sollte anhand von Feedback-Bögen detailliert ausgewertet werden sowie spätestens nach etwa einem halben Jahr die Lernerfolge nochmals in der täglichen Arbeit überprüft werden. Vgl. hierzu ergänzend Becker, Jörg: Potentialorientierte Mitarbeitergespräche oder. Becker, Jörg: Headhunter in eigener Sache.

 

 

Stadtregeln

Zur Gefahrenabwehr wurden in Bad Homburg sogenannte „Stadtregeln“ beschlossen. Hierin werden u.a. in der Mehrheit wohl ganz alltäg-liche Dinge wie beispielsweise Straßenmusi-kanten, Zaunwerbung für Zirkusgastspiele oder Erotikmessen, Grillplätze, Aufstellen von politischen Plakaten in Vorgärten, Abstellen von Fahrrädern an Bäumen/Büschen, Fütterung von Tauben/Fischen/Wasser-vögeln oder die Nutzung von Spielplätzen geregelt.

 

  

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Hugenottenmarkt

Am Standort Friedrichsdorf ist der traditionsreiche Hugenottenmarkt 2010 dreißig Jahre alt und damit zum festen Bestandteil des städtischen Lebens gewor-den. Die Veranstaltung ist über die Stadtgrenzen hinaus bekannt und trägt mit zur positiven Imagebildung des Standortes bei. Nachdem der erste Markt noch von einzelnen Gewerbetreibenden organisiert wurde, gründeten diese darauf den Gewerbeverein Aktives Friedrichsdorf. Derzeit wird die Organisation des Marktes mit kulinarischen Angeboten, Live Musik u.a. von dem Förderverein Hugenottenmarkt übernommen.

 

 

 

Laternenfest

Das Gegenstück zum Friedrichsdorfer Hugenottenmarkt ist am Standort Bad Homburg das Laternenfest, ebenfalls eine Großveranstaltung, die jetzt seit 75 Jahren besteht und zehntausende von Besucher in die Stadt lockt. 1951 wurde eine erste Laternenkönigin gekürt. Gefeiert wird heutzutage entlang der Louisenstraße und am Heuchelbach. Das Fest erhält seinen eigenen Charakter u.a. durch nächtliche Umzüge, viele Musikbühnen, Konzerte in der Schlossskirche oder ein immer im Jubileumspark stattfindendes Windhund-rennen.

 

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Ernst Becker

Flieger, Fotograf, Maler

Ernst Becker Hanau
Ernst Becker Hanau

Kreative

Ideale Zwischennutzer zur Vermeidung von Leerstand

 

 

Gebäudenutzung

Fruchtbare Beziehungen zwischen Immobilienwirtschaft und Kreativwirtschaft. Bei der Gebäudenutzung sind Kulturschaffende robuster als andere Wirtschaftsgruppen. Immobilienwirtschaft findet, so wichtig wirtschaftliche und rechtliche Rahmenbedingungen auch immer sein mögen, nicht auf Regierungsebene, sondern ganz konkret bei uns allen vor Ort, also auf der Ebene des Standortes statt. Es muss also in erster Linie darauf geschaut werden, wie sich die Immobilienwirtschaft in das sie umgebende Netz der Standortfaktoren einfügt.

 

Multiplikatoren

Kultursiedler sind Auslöser für Standortentwicklungsprozesse. Sie wirken als Multiplikatoren und arbeiten vergleichbar mit einem Pflanzbewuchs auf nährstoffarmen Böden. In diesem Bild sind sie der Humus, den „nährstoffarme Standorte“ brauchen. Auf dem dadurch „veredelten“ Standort werden auch andere Pflanzen, sprich Wirtschaftszweige, überlebensfähiger. Kulturschaffende sind oft robuster als andere Wirtschaftsgruppen und nehmen auch Räumlichkeiten mit geringer baulicher, energetischer oder ausstattungstechnischer Qualität in Kauf, wenn dafür andere Vorteile (günstige Mieten, stützungsfreie Ausstellungsräume, Laderampen) erreichbar sind.  

 

Raumpioniere

Wer aber könnten nun diese Kultursiedler und Raumpioniere sein. Prädestiniert hierfür sind Akteure der kleinen Kulturwirtschaft. Dabei geht es um einen Sammelbegriff für unter-schiedlichste Richtungen eines in vielen Facetten schillernden Wirtschaftszweiges. Es sind vorwiegend Künstler, Frei-berufler und Kleinstunternehmen aus den Bereichen Werbung und Design, Architektur und Innenarchi-tektur, Raumgestaltung, Shop- und Ausstellungsdesign, Kunsthandwerk (Restauratoren, Instrumentenbauer, Buchbinder, Goldschmiede u.a.), Kunst (Galerien, Maler, Bildhauer, Video- und Objektkünstler), Musik (Komponisten, Interpreten, Tonstudios, kleine Musiklabels, Musikvertrieb, Veranstaltungsplanung), Kultur- und Eventmanagement (Sponsoring, Projektkonzeption), Kulturtourismus, Kulturpädagogen.

 

 

 

Liegenschaften

Besondere Lagequalitäten von Liegenschaften werden zuerst von jungen Kreativen entdeckt. Bislang vernachlässigte Liegenschaften erfahren aufgrund von Kreativaktivitäten mehr Aufmerksamkeit. Kleinstunter-nehmen der Kulturschaffende suchen bevorzugt Standorte, an denen sie in einem ihnen gemäßen Umfeld agieren können. Akteure der Kulturwirtschaft agieren als „Raumpioniere“ oder „Kultursiedler“. Beispielsweise werden leerstehende Ladenlokale oder Brachflächen mit kreativen Aktivitäten zu neuem Leben erweckt. Leerstand = Ressource: Folgen von Abwanderungen, Bevölkerungsrückgang und damit geringer Nutzungsintensität (z.B. Ladenleerstand in Erdgeschosszonen mit einer Negativimage-Abwärtsspirale, Zeichen der Verwahrlosung, steigenden Kosten der technischen und sozialen Infrastruktur) werden gemildert und aufgefangen. 

 

Ressource Wissen

Der Anteil des Wissens an der Gesamtwertschöpfung von Unternehmen wird mittlerweile auf über sechzig Prozent geschätzt. Unternehmen unterliegen dadurch einem dynamischen Wandel und Anpassungsdruck: insbesondere der Umgang mit Wissen als Ressource wird für die Zukunft immer mehr zum entscheidenden Erfolgsfaktor, d.h. die Wettbewerbsfähigkeit wird vom bewussten und gezielten Umgang mit diesem immateriellen Rohstoff abhängen. Die vorhandenen Ressourcen müssen somit auf den Erhalt und Ausbau von Innovation und Wissen optimiert werden.

 

 

Kommunikationsnetzwerke

Wissen manifestiert sich sowohl in internen Kommunikations-netzwerken, dem „Unternehmens-gedächtnis“, als auch im Verbund mit externen Kooperationspartnern. Gegenüber dem Management klassischer Produktionsfaktoren hat das Management des Wissens seine Zukunft noch vor sich: es wird zunehmend wichtiger, auch über die Einflussfaktoren des Intellektuellen Kapitals im Unternehmen genau Bescheid zu wissen. Durch mehr Transparenz und nachvollziehbare Bewertung/ Messung knapper Wissens-ressourcen können diese im Wettbewerb zielgerichteter genutzt werden.

 

Informationsgehalt

Es wird immer mehr darauf ankommen, dass man vor allem wissensgestützte Produkte und Dienstleistungen nutzt: der Marktwert heutiger Produkte und Dienstleistungen basiert zu einem immer größeren Teil auf deren Informationsgehalt. Dabei werden verschiedene Entwicklungsstufen durchlaufen: von der Daten- über die Informations- bis hin zur Wissensstufe. Den Wert eines Unternehmens ermittelt man immer mehr dadurch, indem man auf das Verhältnis von Daten, Informationen und Wissen schaut. Unternehmen, die sich „informationalisieren“ können, werden besser dastehen als solche, die dies nicht können. Wenn sie darüber hinaus vorhandene Wissensbestände zu nutzen wissen, werden sie sogar noch stärker und wertvoller sein als die, die nur auf Informationen basieren.

 

 

 

Interaktionsformen

Zwischen Informationsproduzenten und Informationskonsumenten werden neue Interaktionsformen realisiert. Es geht um die Lösung der Fragen: wie können Unternehmen mit der Dynamik des sie umgebenden Umfeldes mithalten ? aus welchen individuellen und kollektiven Wissensbeständen setzt sich die Wissensbasis zusammen, auf die ein Unternehmen zur Lösung seiner Aufgaben zugreifen kann ? besitzen die Mitarbeiter die notwendigen Fähigkeiten, um das vorhandene Informationsangebot produktiv nutzen zu können ? .

 

Wissensmanagement

ist für alle ein Muss, die ihre Markt- und Wettbewerbsposition in der heutigen Wissensgesellschaft behaupten und ausbauen wollen: in der informationsbasierten Arbeitswelt finden gewaltige Umstrukturierungen statt, d.h.: wenn der Wettbewerb immer weniger über Faktoren wie Kosten oder Finanzmittel gewonnen werden kann, muss nach anderen, tiefer liegenden, bisher noch ungenutzten Faktoren gesucht werden. Während das Management klassischer Produktionsfaktoren schon sehr weit ausgeschöpft ist, wird das Management der Wissens-Rohstoffe seine Zukunft noch vor sich haben.

 

Achtung Zeitfaktor !

Wenn bei der Nutzung von Wissen gegenüber der Konkurrenz zu viel an Zeit verloren geht, kann es vielleicht schon zu spät sein (brachliegende Wissensressourcen werden nicht in entsprechende Wettbewerbsvorteile umgesetzt). Im täglichen Geschäft ist Schnelligkeit meist gleichbedeutend mit Erfolg, d.h. man muss sein Geschäftsmodell schneller als Konkurrenten durch die Wertekette hindurch bewegen.

 

Musikwirtschaft  

 

Selbständige Musiker/innen, Komponist/innen 

Musik- und Tanzensembles 

Verlage von bespielten Tonträgern + Musikverlage 

Theater-/ Konzertveranstalter 

Betrieb von Theatern, Opern, Schauspielhäusern u.a. 

Sonstige Hilfsdienste des Kultur- und Unterhaltungswesens 

Einzelhandel mit Musikinstrumenten und Musikalien

 

 

Buchmarkt  

 

Selbständige Schriftsteller/innen 

Buchverlage 

Einzelhandel mit Büchern

 

Kunstmarkt  

 

Selbständige bildende Künstler/innen 

Kunsthandel (Schätzung) 

Museum 

Kunstausstellungen

  

Filmwirtschaft     

 

Bühnenkünstler/ innen 

Film-/TV- und Videofilmherstellung 

Filmverleih- und Videoprogramm-anbieter 

Kinos

 

Rundfunkwirtschaft          

 

Rundfunkanstalten 

Hersteller von Hörfunkprogrammen 

Hersteller von Fernsehprogrammen

 

darstellende Künste 

 

Selbständige Bühnenkünstler/

innen 

Selbständige Artisten/innen 

Theaterensembles 

Theater-/Konzert-

veranstalter 

Betrieb von Theatern, Opern, Schauspielhäusern u.a.

Varietés und Kleinkunstbühnen 

Tanzschulen 

Weitere Kultur-/ Unterhaltungs-

einrichtungen (Zirkus, Akrobaten, Puppentheater)

 

Designwirtschaft 

 

Industriedesign 

Produktdesign 

Modedesign 

Grafikdesign 

Kommunikations-design 

Werbegestaltung

 

Architekturmarkt  

 

Architekturbüros für Hochbau und Innenarchitektur          Architekturbüros für Orts-, Regional- und Landesplanung 

Architekturbüros für Garten- und Landschaftsgestaltung

  

Pressemarkt  

 

Selbständige Journalisten 

Korrespondenz- und Nachrichtenbüros 

Verlegen von Adressbüchern 

Zeitungsverlag 

Zeitschriftenverlag 

Sonstiges Verlagswesen

 

Werbemarkt  

 

Werbung/Werbe-gestaltung 

Werbung/Werbe-vermittlung

 

 

Software-  Gamesindustrie   

 

Verlegen von Software 

Softwareentwicklung 

 Softwareberatung

 

 

Sonstige  

 

Selbständiger Restaurator/innen 

Bibliotheken/Archive 

Betrieb von Denkmalstätten 

Botanische und zoologische Gärten 

Naturparks 

Schaustellergewerbe und Vergnügungsparks

 

 

Qualifizierungsangebote

Das Angebot auf dem Markt für Aus- und Weiterbildung hält im wesentlichen alles bereit, was die Nachfrageseite benötigt. Dies gilt sowohl in thematisch-inhaltlicher Sicht als auch mit Blick auf die zeitliche und preisliche Gestaltung der Aus- und Weiterbildungs-veranstaltungen. Auf der Nachfrageseite scheuen manche davor zurück, durch die Teilnahme an Aus- und Weiterbildungs-veranstaltungen eigene Schwächen nach außen zu signalisieren. Andere geben vor, ein für sie relevantes Angebot am Markt nicht identifizieren zu können. Zu diesen subjektiven Qualifikationsbarrieren kommt erschwerend das Problem der Unüberschaubarkeit eines höchst fragmentierten Angebots hinzu, zu dem sich dann noch das Problem der Qualitätsunsicherheit gesellt.

  

Qualifizierungs-erfahrung

Es sind vor allem zwei Schritte erforderlich: Erstens gilt es, anhand positiver Erfahrungs-berichte von erfolgreichen Teilnehmern für andere den Nutzen optimaler Aus- und Weiterbildung transparent darzustellen. Zweitens können Checklisten die entscheidenden Kriterien zur Bestimmung des persönlichen Aus- und Weiterbildungsbedarfs sowie die Auswahl der hierzu passenden Angebote die Qualifizierungsmaßnahmen wesentlich erleichtern. 

 

Kursus-Check

Zur Kenntlichmachung unterschiedlicher Anforderungsniveaus bestimmter Kurse sollten die Weiterbildungs-inhalte nach Zielgruppen spezifiziert sein. In diesem Zusammenhang wichtig ist auch ein modularer Aufbau der Aus- und Weiterbildung, um einerseits speziellen Interessen der Nachfrager adäquat Rechnung tragen zu können und andererseits den Weg durch die unterschiedlichen Aus- und Weiterbildungsinstanzen zu erleichtern. Da nicht alle Probleme und Heraus-forderungen einer Arbeits-tätigkeit bereits im Vorfeld erschöpfend behandelt werden können, sollten Aus- und Weiterbildung auch verstetigt werden. Unterrichtete Inhalte können dann stärker an unternehmenspraktischen Erfordernissen ausgerichtet werden. Als festes Element in der Weiterbildung können daher auch Erfahrungsaustauschgruppen unter Leitung eines erfahrenen Moderators oder Supervisors gebildet werden.

 

Qualitätssicherung

Um sowohl die Aus- und Weiterbildungsneigung als auch die Qualität von Veranstaltungen zu erhöhen, ist eine nachvollziehbare Qualitätssicherung erforderlich: einerseits müssen Mindeststandards seitens der Anbieter garantiert werden, andererseits muß den Nachfragern die Einschätzung der Qualität der Angebote ermöglicht werden. Dabei bestimmen Qualitätselemente -von der Verantwortung der Leitung für die Formulierung einer Qualitätspolitik über Verfahren zur Entwicklung von Bildungsmaßnahmen bis hin zur Feststellung des Erreichens von Qualitätszielen bei Prüfungen- welche qualitätsrelevanten Tätigkeiten bei einem Bildungsträger geregelt sein müssen. Zu beachten ist aber, dass diese Normen selbst keine Kriterien für die Ausbildungsqualität definieren, sondern einem Anbieter helfen sich zu organisieren, um eine stetig hohe Qualität zu gewährleisten. Bei allgemeinen Schulungen geht sehr viel Wissen verloren, wenn das Gelernte nicht umgehend trainiert und umgesetzt werden kann. Die Qualität des vermittelten Wissens ist wichtiger als die Höhe des Weiterbildungs-Budgets. Um zu vermeiden, dass sich Schulungen später als Fehlinvestitionen erweisen, muss vorher sehr genau überlegt werden, wer zu welchen Themen, die für ihn tatsächlich arbeitsplatzrelevant sind, geschult werden soll.  .

Jörg Becker

Ehemaliger Holaner, TGH´ler, RG´ler, Unternehmensberater, Journalist, Autor und Betreiber dieser Website

Jörg Becker Friedrichsdorf
Jörg Becker Friedrichsdorf

Wissensressourcen

Wissensintensives Wirtschaften braucht helle Köpfe

Das Zusammenspiel Technologie, Talent u. Toleranz  bestimmt  kreative Standortattraktivität

 

Management Erfahrungswissen

Zu unterscheiden ist zwischen explizitem Wissen, das sich anhand von Regeln abbilden lässt und implizitem Wissen, das sich aus Problemlösungskompetenz und Erfahrungsschatz der Mitarbeiter zusammensetzt. D.h. zunächst muss das Wissen der einzelnen Mitarbeiter sowie des gesamten Unternehmens in einer Wissens-Landkarte zusammengefasst werden. Diese verzeichnet Wissens-quellen und Wissenssenken: wo sitzen Experten zu welchen Themen, wo besteht Bedarf für welche Informationen.

 

Bewerber müssen auf der Klaviatur proaktiven Denkens spielen

Mit global denkenden und handelnden Unternehmenseinheiten sehen sich heute Bewerber wie Stelleninhaber mit Entwicklungen konfrontiert, deren Auswirkungen sie vor nicht allzu ferner Zeit so noch kaum kannten.

Hierauf nur zu reagieren und sich dabei das Heft des Handelns allmählich aus der Hand nehmen zu lassen, dürfte für die Zukunft kein Erfolgsmodell sein.

Es gilt, vielmehr selbst proaktiv zu denken.

Dafür unabdingbar ist jedoch, dass man die eigene Wettbewerbs- und Marktposition genauestens kennt und die Klaviatur der diese bestimmenden Bewerberfaktoren beherrschen lernt.

Es sind immer nur Bewerberfaktoren, die als Stellhebel dienen können und gewissermaßen als Saiten zum Klingen gebracht werden müssen.

 

  

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Wissen-Konzept

Wer effizientes Wissensmanagement betreiben will, muss die Prozesse im Unternehmen genau kennen. Dazu gehören die zur Durchführung einzelner Pro-zesse benötigten Informa-tionen ebenso wie die an diesen Prozessen beteiligten Mitarbeiter. Die technische Infrastruktur muss gut skalierbar sein, da mit Zusammenführung des kom-pletten Wissensbestandes die Zugriffshäufigkeiten auf diesen zunehmen. Wissen und Erfahrungen sind an Personen gebunden und daher können nur die Knowhow-Träger selbst diese Potentiale erschließen.

 

    

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Erfahrungsträger ?

Bezüglich Erfahrungswissen bei der Projektarbeit ist es wichtig, dass für den notwendigen Wissenstransfer Erfahrungsprofile der Mitarbeiter dokumentiert und gepflegt werden. Für die Zusammenstellung von Projektteams sind diese Erfahrungsprofile eigentlich unabdingbar. Gespeichert werden Daten über die Expertise von Mitarbeitern, Universitäts- und Industriekontakten. Damit ist ein erster Schritt zur Verknüpfung von Projekt- und Wissensmanagement getan. Oft ist es hilfreich, Berichte vergangener Projekte zu durchforsten und zugänglich zu machen. Es geht um die Verknüpfung des internen methodischen Knowhows mit dem jeweiligen Anwendungsbereich. Eine erfahrungssichernde Projektdokumentation erfordert zwar Zeit. Aber nur wer schnell und einfach auf Vorhandenes zurückgreifen kann, gewinnt Freiräume für kreative neue Lösungswege. Eine Hauptaufgabe wird in Zukunft sein, Wissen zu erzeugen, zu dokumentieren, auszutauschen und anzu-wenden. Becker, Jörg: Führungspositionen ohne Klinsmann-Syndrom, ISBN 9783839106440

 

 

 

Vernetztes Lernen

alle fünf Jahre verdoppelt sich das Wissen der Menschheit. Dieser Sachverhalt wird ausgedrückt durch den Begriff der Halbwertzeit des Wissens. Leistungsfähige Unternehmern zeichnen sich dadurch aus, dass sie schnell lernen können: jeder einzelne für sich wie auch im Team. Das bedeutet auch, dass es idealerweise eine Verknüpfung geben muss zwischen dem individuellen Lernen des einzelnen Mitarbeiters und dem Lernen des Unternehmens. Ergänzt werden kann dieser Wissenspool durch handlungsgesteuertes Wissen. Das sind beispiels-weise Erfahrungen und Lösungsansätze, die von jedem Mitarbeiter eingegeben werden können und dann auch allen anderen zur Verfügung stehen (Alle haben das Wissen aller).

 

  

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Stadtentwicklung

Erst mit starken öffentlichen Räumen gewinnen neue Stadtquartiere  Charakter

 

 

Bildungserfolge

In der Prozesskette „Schule“ fehlt die Endkontrolle. Nach jedem Informationsabschluss verliert die Schule im Regelfall den Kontakt zu denen, die sie über viele Jahre hinweg bildungsmäßig aufgepäppelt hat. Die Schule erstellt somit zahlreiche Produkte, weiß aber nie oder selten, was aus ihnen einmal wird. In der Prozesskette fehlt die End-kontrolle. 

 

  

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Existenzgründer

Mehr Transparenz über Person des Existenzgründers. Informationen zu Fähigkeiten und Eigenschaften oft wenig aussagekräftig. Existenzgründer stehen vor einer der größten, vielleicht der bis dahin größten Heraus-forderung ihres Lebens. Die zunächst alles andere in den Hintergrund drängende Frage des Existenzgründers lautet: wo komme ich her, wie schnell will ich wann wohin und wie fit bin ich ?

 

   

Existenzgründer-Sichtweisen

Entscheidende Fragen, die der Existenzgründer bereits vor oder zumindest während der Startphase beantwortet haben sollte.

 

Existenzgründungen aus Sicht des Standortes: Art, Umfang und Erfolge von Existenzgründungen können dazu beitragen, nicht nur das Gesicht sondern auch Chancen und Entwicklungen des gesamten sie tragenden Standortes zu prägen. Kurz zusammengefasst: es geht um einen der relevanten Standort-Erfolgsfaktoren (Vgl. Jörg Becker: Wirtschaftsförderung und Standortanalyse – Standortfaktoren identifizieren, bündeln, gewichten, Norderstedt 2009).

 

Existenzgründungen aus Sicht von Kreditgebern: Im Normalfall werden im Vorfeld und in der Anfangsphase Fremdkapital, Kredite und Fördermittel benötigt. Neben den hierfür üblichen Antragsformularen und –unterlagen würden Kreditgeber gerne mehr Hintergrundinformationen erhalten.

 

Existenzgründungen aus der Sicht von Personen: Im Sinn der als fiktives Beispiel angenommenen Existenzgründungen geht es weniger um finanzielle Transaktionen, sondern zu allererst um Personen, d.h. auch um den Existenzgründer selbst.

Vgl. Becker, Jörg: Persönliche Kreditwürdigkeit.

 

 

  

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Geschäftsidee

Handelt es sich bei einer Existenzgründung um einen Schritt in die Selbständigkeit, so steht und fällt ohnehin alles mit der Person des Existenzgründers. Nicht umsonst hat der alte Kalauer einen wahren Inhalt, nach dem ein Selbstständiger einer ist, der ständig alles selbst machen muss. Nicht viel anders ist die Situation auch bei Gründung kleinerer Mehrpersonenunternehmen: neben einer trag- und zukunftsfähigen Geschäftsidee hängt alles von einer oder einigen wenigen Personen ab. Neben den immateriellen Werten des Unternehmens rücken damit gleichermaßen persönliche Eigenschaften und Fähigkeiten, d.h. spezifische Personalfaktoren in das Blickfeld einer Existenz-gründung (Vgl. Jörg Becker: Personenbilanzen mit Intellektuellem Kapital, Norderstedt 2008).

 

 

  

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Gründungskonzept

Jeder Existenzgründer sollte sich darauf einstellen, dass er nicht nur mit der Geschäftsidee, d.h. seinem Gründungskonzept und der Markteinschätzung seines Vorhabens einem Rating unterworfen wird. In einem Schwerpunkt dürfte sich ein solches Rating auch mit seiner Person, d.h. seinen Unternehmereigenschaften, seinen fachlichen und kaufmännischen Voraus-setzungen sowie manchmal bis in den Privatbereich hinein auch mit seinen persönlichen Eigenschaften befassen. Vgl. Becker, Jörg: Existenzgründer-Rating

 

 

Schlüsselwörter 

Akquisitionsstärke, Akzeptanz, Allgemeinwissen, Anpassungsfähigkeit, Arbeitsmarktorientierung, Aufgeschlossenheit, Ausbildung, Ausbildungsplätze, Ausdruckstärke, Ausfallzeiten, Ausgeglichenheit, Auslandserfahrung, Autorität, Beförderungsgespräche, Beharrlichkeit, Belastbarkeit, Berufliche Bildung, Berufsplanung, Bildungscheck, Bildungserfolg, Bildungsindikatoren, Bildungsmonitor, Bildungssystem, Bonität, Branchenwissen, Diversity Management, Durchsetzungsstärke, Ehrlichkeit, Eigeninitiative, Einsatzfreude, Employer Branding, Engagement, Entscheidungsstärke, Erfolgswille, Ergebnisorientierung, Existenzgründer, Expertennetz, Expertenwissen, Fachqualifikation, Fehlzeiten, Fluktuationsanalyse, Formulierungsstärke, Fremdsprachenkenntnis, Führungskompetenz, Generalist, Glaubwürdigkeit, Headhunter, Hochschulreife, Humankapital, Ideenmanagement, Intellektuelles Kapital, Karriereplanung, Knowledge, Kollegialität, Kommunikationsstärke, Kompetenzmanagement, Konzeptionsstärke, Kooperationsfähigkeit, Kreditwürdigkeit, Loyalität, Mitarbeiterbefragung, Mitarbeitergespräch, Mitarbeiterzufriedenheit, Motivationsstärke, Offenheit, Personalauswahl, Personalberater, Personalbewertung, Personalentwicklung, Personalmanagement, Personalqualifikation, Personalstruktur, Personalbilanz, Persönliche Ausstrahlung, Planungsknowhow, Präsentationsstärke, Praxisbezogenheit, Problemlösungskompetenz, Projektmanagement, Publikationen, Qualifikationsbedarf, Recruiting, Redegewandtheit, Referenzen, Reputation, Schulabgänger, Schulbildung, Schulqualität, Selbstdisziplin, Selbstmanagement, Soft skills, Sozialkompetenz, Spezialwissen, Sprachgewandtheit, Strategiekompetenz, Stressresistenz, Teamfähigkeit, Teamwork, Technologiekompetenz, Umgangsformen, Unternehmerisches Denken, Verantwortungsbewusstsein, Verhandlungsgeschick, Verlässlichkeit, Weiterbildung, Weiterbildungsrendite, Wissenstärke, Wissensanbieter, Wissensmanagement, Wissenveredelung, Wissensvernetzung, Wissensverteilung, Zielorientierung

 

  

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Schulqualität

Gap-Analyse und Benchmarking. Dem Geheimnis erfolgreicher Schulen auf die Spur kommen. Wo steht die Schule im Wettlauf um die klügsten und innovativsten Ideen ? Greift die Schule bei Fragen dieser Art auch auf Fremdeinschätzungen zurück, so wird sie quasi automatisch dazu gezwungen sich nicht ständig nur von innen, sondern verstärkt durch die Brille von Außenstehenden zu sehen. Die verantwortlichen Entscheidungsträger erhalten Maßstäbe und Kennzahlen, die ihnen Hinweise geben, was intern zu machen ist, um den Erwartungen zu genügen.

 

 

Schul-GAP

Hat die Schule die Möglichkeit, die Ausprägungen ihrer eigenen Einflussfaktoren mit anderen Schulen zu vergleichen ? Zunächst einige man sich auf eine Liste jener Einflussfaktoren, die eine Schule wirklich ausmachen und sie der Realität am nächsten, d.h. am besten abbilden können. Also auf sogenannte Schlüsselkomponenten, die in ihrem Bestand nicht fortlaufenden Änderungen unterworfen sind. Dann bewerte man sie nach möglichst einheitlichen und gleichbleibenden Kriterien und lege die daraus errechenbaren Bewertungskurven dann einfach übereinander. Beide Kurven können und werden nicht deckungsgleich sein. Die Lücken, d.h. „gaps“ zwischen beiden Verläufen können wertvolle Erkenntnisse und Hinweise liefern. Was also ist zwischen den beiden Geburtstagen um jeweils wie viel besser oder schlechter geworden ? Vor allem aber: warum war das so ? Diese verblüffend einfache, damit aber umso transparentere und offenlegendere Methode dürfte im Regelfall zu kontroversen Meinungsbildern führen. Der Gewinn für alle Beteiligten ist am größten, je tiefer man in die Materie der Ursachenanalyse eindringt. Vgl. Becker, Jörg: Es steht eine Schule im Hanauer Land – Hohe Landesschule ist sie seit alters genannt, 2010, ISBN 9783839199176. 

 

  

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Benchmarking-Schule

Dadurch wird ermöglicht, Hinweise auf seine Positionierung zu anderen zu erhalten und den Eindruck des "Was machen die anderen ?" als Ausgangspunkt für das kritische Hinterfragen der eigenen Aktivitäten heran-zuziehen. Lässt sich aus Beispielen der Umfeldbeobachtung so etwas wie ein Muster herauskristallisieren ? aus dem sich vielleicht Handlungsstränge für die eigene Schule ableiten lassen ? Benchmarking liefert Anhaltspunkte und lehrreiche Hilfestellung für die Gestaltung nachhaltiger Entwicklungen: es sollen Leistungsabweichungen zu anderen Schulen identifiziert werden, es sollen Praktiken entdeckt und verstanden werden, die bessere Ergebnissen ermöglichen. Durch Entdeckung von bereits bestehenden, besseren Lösungswegen soll das Aufbrechen ineffizienter, verkrusteter Strukturen unterstützt werden. Die Schule erhält Hinweise auf ihre Positionierung im Vergleich zu ähnlichen Schulen und einen Eindruck des "Was machen die anderen ?" als Ausgangspunkt für das kritische Hinterfragen der eigenen Aktivitäten. Die Methode Benchmarking ist somit Kern eines kontinuierlichen Verbesserungs-prozesses. Benchmarking-Werte und Best-Practice-Vorgehensweisen liefern wichtige Restrukturierungs-Impulse. Benchmarks dienen als Ziel- und Orientierungsgrößen zur Positionierung und Richtungsbestimmung. Im Gegensatz zu anderen Verfahren ist Benchmarking eine sehr wirtschaftliche Methode, um realistische Potenziale und Optimierungsideen zu generieren. Vgl. Becker, Jörg: Es steht eine Schule im Hanauer Land – Hohe Landesschule ist sie seit alters genannt, 2010, ISBN 9783839199176

 

 

  

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Standort Bad Homburg –Friedrichsdorf:

Beobachtung als Vorstufe zur Standortanalyse. Es gibt keine guten und keine schlechten Standorte - es gibt immer nur geeignete oder ungeeignete Standorte. Für eine nachhaltige Standortanalyse sollte eine unabhängige Standortbeobachtung quasi zur Informations- und Materialsammlung. vorgeschaltet werden. Die Person eines solchen Informationssammlers sollte interessenneutral und ein Generalist sein. Ein Beobachterstatus setzt weiter voraus, dass man sich regelmäßig direkt vor Ort aufhält und somit in der Lage ist, sich mittels eigener Beobachtungen direkt ein Bild vom Geschehen zu machen.

 

Nachbarstandorte

von Bad Homburg und Friedrichsdorf (Hochtaunus-kreis) : Glashütten, Gräven-wiesbach, Königstein, Kronberg, Neu-Anspach, Oberursel, Schmitten, Steinbach, Usingen, Wehrheim, Weilrod. Prinzip Bedarfsanalyse Standortbewertung: Fragenkatalog: Wie dringend oder geeignet wäre eine systematische Standortanalyse/-bewertung ? Jeder Standort hat sein ganz individuelles Profil und erfordert ein darauf genau zugeschnittenes Konzept für seine Entwicklung und Vermarktung. In diesem Zusammenhang stellen sich immer wieder Fragen wie beispielsweise: Haben die politisch und fachlich Verantwortlichen des Standortes alle erfolgsrelevanten Qualitäts-/ Erfolgsfaktoren und Prozesse des Standortes vollständig/lückenlos und transparent nachvollziehbar (z. B. mit einer auch für Finanzleute vertrauten Darstellungsweise) identifiziert und dokumentiert? Gibt es intern aus der Eigensicht des Standortes heraus eine fundierte Meinung darüber, welches/e Gewicht/Priorität jedem Standortfaktor im Einzelfall beizumessen ist (Standort-Eigenbildanalyse)? Haben die politisch und fachlich Verantwortlichen des Standortes fundierte Kenntnis davon, welche Gewichtung extern aus der Sicht Dritter (z.B. ortsansässige Firmen, ansiedlungsinteressierte Investoren u.a.) bestimmten Standortfaktoren zugeordnet wird (Standort-Fremdbildanalyse) ?

 

  

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Konzepte

Für das hier im Interesse stehende Standortpaar Bad Homburg v.d.H. - Friedrichsdorf werden für die Standortbeobachtung u.a. folgende Konzepte und Grundprinzipien zugrunde gelegt: Prinzip 3-fach-Bewertung, Prinzip Ampelanzeige, Prinzip Profilanazeige, Prinzip Potenzialanzeige, Prinzip Verknüpfungsanzeige, Prinzip Wirkungsanzeige, Prinzip GAP-Anzeige, Prinzip Benchmark-Anzeige, Prinzip SWOT-Anzeige, Prinzip Szenario-Anzeige, Prinzip Gewichtungs-Anzeige. Hierzu wurden von Jörg Becker bereits eine Reihe von Arbeitsmaterialien entwickelt, die für eine ganze Reihe von spezifischen Standortfragen und Standortanalysen genutzt und angewendet werden können: Jörg Becker: Non-Financial Standortbilanzen ISBN 978 3 8370 6240 3; Jörg Becker: Die Vermessung der Standorte, ISBN 978-3-8370-6724-8: Jörg Becker: Wirtschaftsförderung und Standortanalyse, ISBN 978-3-8370-9038-3; Jörg Becker: Standortmarketing mit Qualitätsprofilen ISBN 978-3-8370-9704-7; Jörg Becker: Strategischer Potential-Check des Standortes ISBN 978-3-8370-4978-7; Jörg Becker: Wirtschafts-förderung als Business Enabler, ISBN 978-3-8391-0833-8; Jörg Becker: Kultur- und Kreativwirtschaft im Netz der Standortfaktoren, ISBN 978-3-8391-1635-7; Jörg Becker: Standortanalyse Kultur- und Kreativwirtschaft, ISBN 978-3-8391-2058-3; Jörg Becker: Immobilienwirtschaft im Standort-Möglichkeitsraum, ISBN 978-3-8391-2306-5; Jörg Becker: Standortindikatoren I. ISBN 978-3-8391-1823-8; Jörg Becker: Standortanalyse aus dem Indikatoren-Cockpit, ISBN 978-3-8423-1858-8; Jörg Becker: Standort-ökonomie weicher Faktoren ISBN 978-3-8391-6981-0; Jörg Becker: Strategietransfer zum Standortgeschehen, ISBN 978-3-8391-8166-9; Jörg Becker: Standortinspektion, ISBN 978-3-8391-8372-4.

 

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Eigene Kompetenzen

einbringen: Zunächst werden die zu einem Standort gemachten Beobachtungen in einem Informations- und Daten-Pool gesammelt. Ist hierbei eine bestimmte Grundmenge erreicht, sollte das Ganze mit einer durchgängig bruchfreien Systematik unterfüttert und geordnet werden. Was ein Standortbeobachter jetzt zusätzlich einbringen kann, sind eigene Qualifikationen und Berufserfahrungen. Beispielsweise indem das notwendige Denken in Szenarien durch entsprechen-de Instrumente unterstützt werden kann. Wie Benchmarking, SWOT-Analyse, Risiko- und Wahrscheinlichkeitsrechnung oder ähnliches. Ein Standortbeobachter sollte ein Generalist sein, der vor allem das Denken in Zusammen-hängen gewohnt ist.

 

 

Die Bilanz eines Standortes

hängt von dessen Menschen ab. Der Ort, an dem sich Wissen, Kompetenzen, Qualifikationen manifestieren. Die Ressource "Humankapital" weist charakteristische Merkmale auf: als Humankapital des Standortes werden Faktoren identifiziert/beschrieben, die dem Standort nicht gehören und wieder verloren gehen, wenn die Personen oder dieser Personenkreis den Standort verlässt, inaktiv werden.

 

 

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Beim Humankapital (HK)

geht es um Fragen wie: Welches Wissen und welche Kompetenzen sind relevant ? Welches Verhalten und welche Einstellungen sind wichtig/notwendig ? Welche sind die wichtigsten Humankapitale des Standortes ?, z.B. Qualifiziertes Arbeitskräfte-potential (% Uniausbildung, % Ingenieure, % Führungskräfte, % Betriebswirtschaftler, Studierende, Schüler Business School), Kaufkraft, Einwohnerstruktur (weiblich/männlich, alt/jung, % Migrationshintergrund, % deutsch-/fremdsprachig). Wie können die definierten Humankapitalarten a) quantitativ und b) qualitativ bewertet werden ? Welche Indikatoren, Kennzahlen (Maßeinheiten %, Anzahl, Euro etc.) können ggf. diesen Humankapitalen zugeordnet werden ?

 

Qualität Humankapital

ist für den Standort ein wichtiger Wachstumsfaktor, weil er sowohl Innovation als auch Qualität ermöglicht. Die Qualität des Humankapitals wird mit dem Anteil der Erwerbstätigen mit sekundärer und tertiärer Ausbildung gemessen. Diese Ausbildungsquoten zeigen das vorhandene Innovationspotenzial an. Weiterführende Informationen u.a. im Rahmen von Standortpublikationen, beispielsweise Becker, Jörg: Standortindikatoren, 2010,

ISBN 978 3 8391 1823 8.

  

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Fähigkeiten

Das Humankapital (HK) umfasst alle Eigenschaften und Fähigkeiten von Personen, z.B.: Arbeitsqualifikation, Soziale Kompetenz, Arbeitsmotivation, Führungskompetenz. Humankapital ist im Besitz der betreffenden Person und verlässt mit ihr den Standort. D.h. spezifische Fähigkeiten, Kompetenzen, Kapazitäten eines Standortes sind auch in Köpfen gespeichert. Wissen ist die einzige Ressource, die sich durch Gebrauch vermehren lässt. Menschen sind keine passiven Gestaltungsobjekte, sondern Träger von Zielen, Bedürfnissen, Wertvor-stellungen und der Möglichkeit des (re-)aktiven Handelns. D.h. Verlust von Wissensarbeitern bedeutet somit immer auch Standorteinbußen.

 

Menschen

und Informationen/Wissen sind ein wertvolles Kapital. Rohmaterialien, Produktions-, Geschäfts- und Vermarktungsprozesse sind ggf. auch für alternative Standorte verfügbar. Was im Gegensatz hierzu nicht schnell verfügbar gemacht werden kann, sind Wissen, Fähigkeiten, Qualifi-kationen, Erfahrungen, Motivation u.a. von Personen. Beim Humankapital geht es um Menschen, die ausgebildet, informiert und flexibel sind. Um Menschen, die über das nachdenken, was sie tun und bereit sind, Initiativen zu ergreifen. Um Menschen, die bereit sind, zu lernen und offen für innovative Veränderungen sind. Um Menschen, die fähig sind, sich auf einer "Just-in-time"-Basis neues Wissen und neue Fertigkeiten anzueignen. Um Menschen, die Fachliteratur lesen und fähig sind, in interdisziplinären Teams zu arbeiten. Um Menschen, die bereit sind Verantwortung zu übernehmen und Mitverantwortung für das Erreichen von Zielen akzeptieren.

  

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Beobachtung Standort Bad Homburg Friedrichsdorf zu Arbeit und Soziales

Am Standort Bad Homburg sollen insgesamt 10 Stadtteilzentren arbeiten.

Jeweils ein Zentrum soll einen der Bereiche

Gartenfeld,

Dornholzhausen,

Gonzenheim,

Kirdorf,

Ober-Eschbach,

Berliner Siedlung

Ober-Erlenbach

sowie Altstadt und Innenstadt

abdecken.

Für ein besseres Miteinander der Bürger soll es in Bad Homburg ein Angebot für alle Generationen geben: zu einem Ort der Begegnung, Beratung und Bildung für alle Bevölkerungsgruppen.

Es geht um Unterstützung für Familien durch Betreuung von Schulkindern.

Für ausländische Mütter werden Deutschkurse angeboten, um die Integration zu verbessern.

Mittagstische und eine Kontaktbörse für Neubürger sind möglich.

Die Stadtteilzentren sollen als Anlaufpunkte für alle Bevölkerungsgruppen dienen.

Sie bieten Beratung vor Ort an, die bislang nur zentral im Rathaus zu erhalten war.

Und stellen Kontakte zu weiteren, bereits vorhandenen Beratungsstellen und Angeboten in den jeweiligen Stadtteilen her.

Denn in den Stadtteilen gibt es soziale Angebote wie beispielsweise Kindertagesstätten, Schulen, Kirchen, Vereine, Wohlfahrtsverbände, Senioreneinrichtungen und Beratungsstellen.

 

Hierfür sollen die Stadtteilzenten als Lotsen zu den sozialen Diensten fungieren.

Dabei sollen sie auf die besonderen Bedürfnisse und Gegebenheiten des jeweiligen Stadtteils zugeschnitten werden.

 

Von der Polizeidirektion Hochtauns wird für 2010 eine erfolgreiche Jahresbilanz mit einer der besten Auflärungsquoten seit Jahren berichtet.

Gemäss Kriminalstatistik sei die Gesamtkriminalität zwar leicht gestiegen, jedoch sei die Aufklärungsquote höher als in den Vorjahren.

Ein wichtiger Parameter ist dabei die sogenannte Häufigkeitszahl, d.h. die Zahl der Straftaten pro 100.000 Einwohner.

Dieser Wert liege deutlich niedriger als im Landesdurchschnitt.

Im Hinblick auf einzelne Deliktgruppen seien im Bereich „Diebstahl unter erschwerenden Umständen“ und „Vermögens- und Fälschungsdelikte“ leichte bis mittlere Zuwächse zu verzeichnen.

Die Verlagerung von Wohnungs- zu Büro- und Ladeneinbrüchen sei die Folge einer verstärkten Präventionsarbeit.

Am Standort Friedrichsdorf gibt es seit vielen Jahren einen Seniorenbeirat. D.h. ein Gremium, das parteipolitisch und konfessionell unabhängig ist und die Interessen der über 60-Jährigen gegenüber dem Magistrat und der Stadtverordneten-

versammlung vertritt und Kontakte zu Verbänden und Vereinen knüpft.

Der Beitrat berät und wirkt mit, wenn es um die Verbesserung der Lebensqualität im Alter, um Integration und die Stärkung der Rechte älterer Bürger oder um das Einrichten und den Ausbau sozialer Beratungs- und Hilfsdienste, um die Konzeption von Wohnanlagen und Wohnungen für Senioren, um Verkehrsfragen, die Planung kultureller Veranstaltungen oder von Freizeitangeboten geht.

Ziel sei es weiterhin, ausreichend bezahlbare barrierefreie Wohnungen für Senioren in der Stadt anbieten zu können.

Darüber hinaus wurde ein runder Tisch zum Thema „Pflege“ ins Leben gerufen, an dem sich Experten in Sachen ambulante und stationäre Pflege sowie Vertreter der Stadt austauschen können.

Für die Zukunft werden als thematische Schwerpunkte Wohnen im Alter, Pflege Hochbetagter und Demenzkranker gesehen.

Unter Mitarbeit des Seniorenbeirats wurde ein Bericht zu der am Standort für die nächsten Jahre erwarteten Bevölkerungs-

entwicklung erstellt.

Am Standort Bad Homburg sind Kindergartenplätze auch deshalb gefragt, weil sie unentgeltlich angeboten werden.

Für die Erstattung von Betreuungskosten ortsfremder Kinder soll im ganzen Hochtaunuskreis eine Pauschalregelung gelten. Die Stadt Bad Homburg hat sich mit anderen Städten im Vordertaunus wie Oberursel, Friedrichsdorf, Königstein, Kronberg auf eine Pauschale geeinigt.

Grafik Hilon
Grafik Hilon

 

Innen- und Außenbetrachtung des Standortes oder der Region

 

 

 

Je nachdem, wer jeweils befragt wird, hat oft unterschiedliche Standortfaktoren in seinem Blickfeld oder vertritt eine andere Ansicht, welche hiervon für ihn nun wichtig oder weniger wichtig sind. Die größte Unterschiedslinie dürfte dabei zwischen Innen- und Außenansichten des Standortes verlaufen. 

 

D.h. zwischen bereits vor Ort befindlichen Einwohnern und Firmen, die sich tagtäglich mit der Alltagspraxis des Standortes konfrontiert sehen und für die manchmal auch schon beim ersten Hinsehen nur als Kleinigkeiten erscheinende Standortfaktoren von immenser Bedeutung sein können. Und jenen, die wie beispielsweise die meisten Ansiedlungsinteressierten zunächst quasi nur aus der Vogelperspektive von außen oder oben auf einen Standort schauen und „innere“ Faktoren und mehr unter der Oberfläche verlaufende Wirkungsbeziehungen noch gar nicht richtig wahrnehmen können bzw. nur eine geringe Aufmerksamkeit schenken.

  

Auch innerhalb eines Standortes ist die Wahrnehmung von Standortfaktoren kaum einheitlich. Zu differenziert sind nicht nur die Interessen, sondern auch die Wahrnehmungsbilder.

  

Um nur einige der wichtigsten Gruppen zu nennen: zum einen sind da die Standort-Verantwortlichen mit ihren unterschiedlichen Verwaltungsfunktionen und politischen bzw. kommunalpolitischen Ansichten und Meinungen. Bestimmt nicht weniger wichtig wird die mit Abstand zahlenmäßig größte Gruppe durch die Einwohnerschaft mit ihren unterschiedlichen sozialen und altermäßigen Gruppierungen gebildet. Und die Haushalte des Standortes werden zu großen Teilen von den vor Ort tätigen Gewerbesteuerzahlern getragen. Allein aus diesen Beispielen wird deutlich, welche Schwierigkeiten auftreten können, eine klare Aussage darüber zu treffen, was ein Standort ist und (noch schwieriger) was ein Standort will. 

 

Bündeln der Standortfaktoren, Grundzüge der Segmentierung: Die Wegstrecke, die zwischen beispielsweise Wirtschaftsförderung und Standortmarketing liegt, ist verschwindend klein. In der Praxis sind beides eng miteinander verbundene Geschwister mit dem gleichen Ziel, nämlich einen Standort nach vorne zu bringen und seine Potenziale zum Wohle seiner Einwohner, Unternehmen und Einrichtungen bestmöglich auszunutzen und zur Geltung zu bringen.

  

Ganz ähnlich verhält es sich unter räumlicher Betrachtungsweise mit der Stellung zwischen Standortmarketing und dem allgemeinen Marketing im wirtschaftlichen Umfeld der Unternehmen. In beiden Fällen haben wir es auch hier mit Märkten und Zielgruppen zu tun. Vergleichbar den Unternehmen, die ihre Produkte und Dienstleistungen auf Märkten anbieten und dabei unterschiedliche Zielgruppen von Nachfragern, Interessenten und Kunden im Blickfeld haben müssen, sind Standorte darauf angewiesen, den unterschiedlichen Interessenlagen verschiedener Zielgruppen wie beispielsweise denen von Einwohnern, sozialen Gruppen, ortsansässigen Firmen, ansiedlungsinteressierten Unternehmen oder Investoren Rechnung tragen zu müssen. 

 

Um sich besser auf zielgruppenspezifische Anforderungen einstellen zu können, bedient sich das Marketing der Unternehmen mit Verfahren der Segmentierung seit langem der Bildung von homogenen Zielgruppen, um möglichst zielgenau operieren zu können. 

 

Insofern erscheint es angebracht, sich auch im Zusammenhang mit Fragen der Wirtschaftsförderung und Standortentwicklung mit aus dem Marketing der Unternehmen stammenden Grundzügen der Segmentierung vertraut zu machen.

  

Rasterung von Aktionsfeldern: Märkte wie auch Standorte sind keine monolithischen Blöcke, sondern bestehen aus einer Vielzahl von unterschiedlichen Segmenten.

  

Es kommt darauf an, dass ein Unternehmen respektive ein Standort in seinen eigenen Marktsegmenten über genügend Ressourcen und Potenziale verfügt, um erfolgreich sein zu können. Die Segmentierung eines Zielmarktes, d.h. die genaue Definition und Abgrenzung des Aktionsfeldes ist ein grundlegendes Planungselement für die Zukunft. 

 

Im Vordergrund der Segmentierung steht immer die möglichst detaillierte Kundenanalyse. Wer als Kunde zu betrachten und dementsprechend zu behandeln ist, zählt im Marketing der Unternehmen mehr oder weniger zu den alltäglichen Selbstverständlichkeiten. 

 

Nicht ganz so selbstverständlich dürfte dies im Bereich und Handeln eines Standortes sein. Ganz abgesehen davon, dass die Zielgruppen eines Standortes im Normalfall nur sehr viel unschärfer definiert sein dürften, könnte in manchen Fällen auch bezweifelt werden, ob überhaupt eine Erkenntnis und Bereitschaft darüber genügend gereift und ausgebildet ist, dass man den unterschiedlichen Interessengruppen eines Standortes überhaupt einen Kundenstatus zusprechen will.

  

Genauso wie der Markt letztlich bestimmte Verhaltensweisen von Unternehmen erzwingen kann, wird sich auch auf der verantwortlichen Standortebene über kurz oder lang der Zwang verstärken, wenn nicht aus eigener Erkenntnis und Einsicht heraus, dann doch den Gesetzen des Marktes folgend, sich diesem Kundengedanken und den damit verbundenen Marketinginstrumenten zu öffnen. 

 

Standorte sind keine monolithischen Blöcke, sondern bestehen aus einer Vielzahl von unterschiedlichen Segmenten. Es kommt darauf an, dass ein Standort in seinen Zielsegmenten über genügend Ressourcen und Potenziale verfügt, um erfolgreich sein zu können. Die Segmentierung, d.h. die genaue Definition und Abgrenzung des Aktionsfeldes ist ein grundlegendes Planungselement für die Zukunft. Die Ordnung der Standortfaktoren erhöht die Transparenz und ermöglicht das Erkennen von Potenzialen. Aufgabe der Segmentierung ist die Bildung von Faktorengruppen mit 

 

einer weitgehend homogenen Problemlandschaft

 

weitgehend homogenen Leistungsvorstellungen

 

Auflösung heterogener Strukturen, d.h. Zerlegung des Standort-Portfolios  in homogene Teilgruppen

 

Analyse von Segmentierungsmerkmalen zur Beschreibung des strategischen Handlungsspielraums 

 

Vielleicht müssen im Bereich von Standorten die Segmente nicht bis auf kleinste Merkmalseinheiten hin unterschieden werden. Trotzdem gilt auch hier, dass eine später zu entwickelnde Standortstrategie umso erfolgreicher gestaltet werden kann, je zielgenauer und trennschärfer die einzelnen Segmente auf spezifische Bedürfnisse und Anforderungen hin ausgerichtet werden können. 

 

Mit Hilfe von Segmentierungsverfahren können die wichtigsten Kriterien und Stärken herausgearbeitet werden:

  

für jedes Segment können bestimmte Strategien unterlegt werden, nach denen unterschiedliche Aktivitäten entwickelt werden

 

in Verbindung mit derart aufgebauten Segmenten lassen sich Hinweise für differenzierte Maßnahmen gewinnen

  

Zum Abschluss dieses aus dem Marketing übernommenen Ansatzes:  ausgehend von Clustern, die jeweils nur einen der zu klassifizierenden Standortfaktoren enthalten, werden die verbleibenden Faktoren sukzessive denjenigen Clustern zugeordnet, zu deren Zentrum sie den geringsten Abstand aufweisen. D.h. mit der Clusteranalyse können Elemente (Fälle) so in Gruppen gebündelt werden, dass 

 

einerseits die Gruppen in sich möglichst homogen sind,

 

andererseits die Unterschiede zwischen den Gruppen möglichst hoch (heterogen) sind. 

Takahashi
Takahashi

 

Wie gut ist der Standort aufgestellt ? 

 

Es sollte ein Konzept entwickelt werden, das beschreibt/vorgibt, wie sich der Standort anhand der ihn aus-/kennzeichnenden (immateriellen) Faktoren im Wettbewerb/Markt, gegenüber Investoren/ Standortinteressenten sowie gegenüber anderen Standorten (in der Nähe, aber im Rahmen einer sich globalisierenden Wirtschaft auch in der Ferne) positionieren will.

 

Dabei geht es um die Feststellung der für den Standort relevanten Geschäftsprozesse und  Erfolgsfaktoren. Es soll untersucht und transparent gemacht werden, wie gut ein Standort tatsächlich aufgestellt ist und wo sich noch zusätzliche, möglicherweise brachliegende oder nur teilgenutzte Profilierungs- und Zukunftschancen verbergen. 

 

Es geht um das am Standort vorhandene Strukturkapital sowie das Humankapital und Beziehungskapital. 

 

Hat man die wesentlichen Standortfaktoren vergleichbar zu den Bilanzpositionen eines Unternehmens strukturiert, ist eine Grundlage geschaffen, um diese Komponenten der wirtschaftlichen Standortentwicklung auch für Dritte nachprüfbar bewerten und messen zu können. Grundlage ist die Gliederung aller in die Bilanzierung einfließenden Standortfaktoren.

  

Weiter können Wirkungszusammenhänge zwischen einzelnen Standortfaktoren beschrieben und hinsichtlich ihrer Wirkungsstärke analysiert werden. 

 

Eine Aufgabe der Standortökonomie besteht u.a. darin, dazu beizutragen, den Einfluss von „weichen“ Faktoren auf die Standortentwicklung als Hebelkraft zu nutzen. 

 

Gerade über immaterielle Vermögenswerte liegen oft nur wenige oder keine verlässliche Daten vor. 

 

Deshalb müssen insbesondere die weichen Faktoren erst einer systematischen Entwicklung und Steuerung zugänglich gemacht werden. D.h. Methoden und Instrumente zur systematischen Steuerung der wichtigsten immateriellen Standortressourcen werden zunehmend unverzichtbar.

  

Schwierigkeiten ergeben sich dadurch, wenn es darum geht etwas zu bewerten, das man nicht mit dem Millimetermaß des Finanzcontrolling angehen kann.