Informationsdienste - Standort und Innovationstreiber
Informationsdienste - Standort und Innovationstreiber

Standortbilanz - Standort und Innovationstreiber - Aufbau und Wirtschaftsförderung IKT-Cluster - Changemanagement

Gaveau
Gaveau

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Die Grenzen zwischen privater und beruflicher IKT-Nutzung verschwimmen zusehends. 

 

Durch nahezu grenzenlose Zugangsmöglichkeiten auf unterschiedlichste Datenquellen können von jedem Ort und zu jeder Zeit sowohl private als auch arbeitsrelevante Informationen abgerufen werden. 

 

Die IKT durchdringt Kommunikation, Unterhaltung und Entertainment, Gesundheit und Wellness, mobiles Arbeiten bis hin zu E-Banking, E-Buying.

  

Die Teilhabe an dieser Informationsgesellschaft setzt Handlungskompetenz, d.h. den kritischen Umgang mit Informationen voraus. 

 

Wenn das einzig Beständige der Wandel ist, so stehen derart dynamische Gebilde wie ein Standort mittendrin. 

 

Die Beherrschung des Wandels gehört somit zum Tagesgeschäft. 

 

Ähnlich dem Klimawandel müssen sich auch Standorte auf Wandel einstellen. 

 

Auch hier wird es Verlierer und Gewinner geben. 

 

Wie in der Wirtschaft gang und gebe muss ein Standort Strategien für seine Zukunft entwickeln.

 

 

Wenn es gut läuft, lassen sich solche Strategien auch im Detail konkretisieren und stehen in einer schlüssig nachvollziehbaren Direktverbindung mit dem Leitbild des Standortes. 

 

Auf diesem Fundament aufbauend gelangt man fast zwangsläufig zu den diversen Cluster-Strategien, deren man sich für die strategische Wirtschaftsförderung eines Standortes bedienen kann.

  

Unter den beiden alles überstrahlenden Aspekten der Zukunftsfähigkeit und Wissensintensität belegt die IKT-Wirtschaft immer wieder einen der vorderen Plätze. 

 

Für die strategischen Überlegungen der Wirtschaftsförderung ein Grund mehr, IKT-Wirtschaft als einen gesetzten Zielcluster zu betrachten.  

 

 

Begleitmaterial STANDORTBILANZ

 

Kommunikation, Profile, Erfolgsfaktoren, Potenziale - Wirkungsbeziehungen

 

E-Books – Whitepaper – Checks – Entscheidungsunterstützung 

 

Die Entwicklung des Standortes ist das Ergebnis einer Vielzahl von Faktoren: es geht um eine Bewertung des „Unbewertbaren“, d.h. die Bewertung von (nach manchen Auffassungen) nicht bilanzierbaren Standortwerten. 

 

Die Standortbilanz macht Zusammenhänge zwischen Zielen, Geschäftsprozessen, Standortressourcen und Erfolgsfaktoren transparenter: die Verwendung der Standortressourcen wird dokumentiert und Potenziale werden bilanziert. 

 

Durch das Hinterfragen komplexer Prozesse wird die Basis für zukünftige Optionen gelegt. 

 

 Ein ambitioniertes Planungsverständnis soll dazu beitragen, dass das detaillierte Bild der immateriellen Standortfaktoren nicht länger unschärfer ist als beispielsweise das Wissen über Topografie, Flächennutzung, Landschaft und Umwelt. 

 

Unabhängig wie eine ferne und anonyme Techniker-, Mathematiker- oder Programmiergruppe von Google wieder einmal den gerade angesagten Algorithmus einer allmächtigen Suchmaschine konstruiert und umprogrammiert haben mag: mit den nachfolgend in Fettbuchstaben dargestellten Titeln gelangt man fast immer direkt zur angegebenen Publikation im Netz ! 

 

Es gibt keine guten oder schlechten Standorte

 

Es gibt nur geeignete oder ungeeignete Standorte

  

Standort-Check Non Financial Vermessung – Bewertung der Intangibles – DNA des Standortes, hinter die äußere Fassade des Standortgeschehens schauen 

 

Standortanalysen brauchen Indikatoren – Standortindikatoren III. – Transparenz und Nachvollziehbarkeit der Einflussfaktoren des Standortes 

 

Systematik eines Standort-Bewertungsbogens – Aufbau und Funktionen mit Beispielen – Ganzheitliche Sicht der Standortfaktoren nach Bewertungsstufen 

 

Standort-Ampel – Grün-gelb-rote Faktorensignale - Sachverhalte hinter der Standortoberfläche erkunden und bewerten 

 

Es gibt keine guten oder schlechten Standorte

 

Es gibt nur geeignete oder ungeeignete Standorte

  

Excel-Check Standortentscheidung – Prioritäten und Schwerpunkte – Gewichtete Analysen und Bewertungen eines Standortes 

 

Standort-Check Entscheidungsvorbereitung – Gewichtung von Standortvergleichen – Standortentscheidungen in einer globalisierten Wirtschaftswelt vorbereiten 

 

Standort-Check – Fit für die Standortbilanz ? – Ohne geeignete Standorte ist alles nichts – Unkalkulierbare Gefahren bei „Standort-Blindflügen“ ohne Vermessungsdaten 

 

Standort-Maßmarken – Grundlagen für anforderungsbestimmte Standortanalysen – Selbstbewertung des Standortes, Definition von Standort-Bilanzierungsbereichen 

 

Es gibt keine guten oder schlechten Standorte

 

Es gibt nur geeignete oder ungeeignete Standorte

 

Standortcontrolling gekonnt programmieren – Arbeitsprogramm – Systematische Weiterentwicklung der Lenkungsinstrumente des Standortes 

 

Standort-Check Strukturierung Einflussfaktoren – Durchgängig abstimmfähige Systematik – Cluster und Indikatoren für das Planungssystem des Standortes 

 

Standort und Innovationstreiber – Aufbau und Förderung IKT-Cluster – Stärken und Schwächen des Standortes im IKT-Cluster bündeln und stärken 

 

Standort-Check Beziehungskapital – Cluster, Technologietransfer, Collaboration Business – Vernetzung von Wirtschaft und Wissenschaft stärkt Standort 

 

Es gibt keine guten oder schlechten Standorte

 

Es gibt nur geeignete oder ungeeignete Standorte

  

Standort-Check Strukturkapital – Infrastruktur, Immobilien, Einzelhandel, Wohnen – Neue Wohnformen, wohnungsnahe Versorgung, Einzelhandelskonzepte, Gewerbe 

 

Konzept der gewichteten Standortfaktoren – Prioritäten für Standortmanagement einordnen – Gewichtete Entscheidungsgrundlagen ermöglichen bessere Ergebnisse 

 

Berichtswesen qualitativer Standortorteigenschaften – Intangible Assets des Standortes – Kommunikationsplattform für Wirtschaftsförderung und Standortmarketing 

 

Standort-Check Immaterielle Ressourcen – Zukunft „weicher“ Faktoren – Wo liegen Profilierungspotenziale und Zukunftschancen des Standortes ? 

 

Es gibt keine guten oder schlechten Standorte

 

Es gibt nur geeignete oder ungeeignete Standorte

  

Marketingcontrolling des Standortes – Transparenz der „weichen“ Standortressourcen 

 

Standortanpassungen unternehmensinterner Produktionsprozesse – Standortwahl, -anpassung und –optimierung  – Standortbilanzierung und strategische Make-or-Buy-Entscheidungen 

 

Es gibt keine guten oder schlechten Standorte

 

Es gibt nur geeignete oder ungeeignete Standorte

  

Für Standortbeobachtungen braucht es schlüssige Konzepte – Solide Basis für detaillierte Standortanalysen – Anwesenheit vor Ort, Unabhängigkeit, Kompetenz, ganzheitliches Denken 

 

Region Bewertungs-Check – Strukturierte Vorgehensweise, vernetztes Denken – Konjunktur, Labor Supply Location Risk, Arbeitsmarkt, Demografie, Altersstruktur 

 

Es gibt keine guten oder schlechten Standorte

 

Es gibt nur geeignete oder ungeeignete Standorte

 

Standort-Check: Geeignet-ungeeignet – Disparität von Standortentwicklungen – Es gibt keine guten oder schlechten, nur geeignete oder ungeeignete Standorte 

 

EXCEL-Check Eignung des Standortes – Bewertung Rahmenbedingungen für die Zukunft – Immaterielles Standortkapital aus verschiedenen Blickrichtungen bewerten 

 

Risiko, Gewichtung und GAP im Standortvergleich – Standortindikatoren V. – Standortbewertung der Intangible Assets 

 

Gütekriterien Kommunale Verwaltung Checkliste – Enabler Geschäftsvorhaben – Leistungs-, Dialog- und Kommunikationsfähigkeit der Kommunalverwaltung 

 

Es gibt keine guten oder schlechten Standorte

 

Es gibt nur geeignete oder ungeeignete Standorte

 

Standort-Check Indikatoren – Informationscharakter Kennzahlenbündel – Welche Informationsanforderungen haben Wirtschaftsförderer und Standortakteure ? 

 

Wirkungsbeziehungen der Standortfaktoren – Standortindikatoren VI. – Komplexe Standortsachverhalte möglichst realitätsnah abbilden 

 

Im Visier der Standortentwicklung – Clusterorientierung Werbeagenturen, Kreativschaffende – Clusterförderung als Chance für Standorte 

 

Dynamik-, Bestands-, Niveau-Ranking – Standortindikatoren IV. – Standortvergleiche als Systemkomponente der Standortbilanz 

 

3D-Faktorenportfolio des Standortes – Betrachtung und Bewertung Standortfaktoren nach verschiedenen Dimensionen 

 

Es gibt keine guten oder schlechten Standorte

 

Es gibt nur geeignete oder ungeeignete Standorte

  

EXCEL-Check Leitbildbewertung – Systematische Durchforstung Stärken und Schwächen des Leitbildes 

 

Standort-Check Geschäftsumfeld – Transparenz der Standortressourcen – Standortfaktoren umfassend identifizieren und für Bewertung vorbereiten 

 

Die Non Financial Seite des Standortes – Transparenz für Standortentscheidungen – Bruchfreie Systematik, einheitlicher Aufbau, einfach kommunizierbar

  

Checkliste mit Arbeitsprogramm zur Standortbilanz – 500 Einzelschritte und mehr – Kommunikationsplattform für Akteure und Entscheider des Standortes 

 

Es gibt keine guten oder schlechten Standorte

 

Es gibt nur geeignete oder ungeeignete Standorte

  

Standort-Check Erfolgsfaktoren – Basismodell einer Standortbilanz – Wer seine Erfolgshebel nicht kennt verpasst Gelegenheiten 

 

Standort-Check Vergleich international – Grenzüberschreitende Standortfragen – Austauschbarkeit nationaler Standorte 

 

Standort-Check Bewertung International – Kein Standort ist eine Insel – Standortproblematik verflochten mit Globalisierung der Wertschöpfungsketten 

 

EXCEL-Check Standortbewertung international – Globalisierung der Wertschöpfungsketten – Standortkonkurrenz wird internationaler, umfassender und intensiver 

 

EXCEL-Check Standortvergleich international - Grenzüberschreitende Produkte und Leistungen – Internationalisierung der Produktion und Abnahme der Zeitkoordination 

 

Es gibt keine guten oder schlechten Standorte

 

Es gibt nur geeignete oder ungeeignete Standorte

  

Indikatorenmanagement des Standortes – Kennzahlenbündel mit Informationscharakter – Ohne Indikatoren gleicht die Standortanalyse einem Blindflug 

 

Standort-Check Kompetenznetzwerke – Denken in Netzwerken als Differenzierungsfaktor – Mehrwert durch Kooperationsbeziehungen mit Wissensaustausch 

 

Standort Hanau – Maintal unter SWOT-Beobachtung – Standort im Umbruch und Aufbruch – Kaleidoskop gesammelter Einzelinformationen 

 

Standort Bad Homburg – Friedrichsdorf unter SWOT-Beobachtung – Kaleidoskop extern gesammelter Einzelinformationen – Bündelung der Standortfaktoren im System der Standortbilanz 

 

Es gibt keine guten oder schlechten Standorte

 

Es gibt nur geeignete oder ungeeignete Standorte

 

Standort-Check „Weiche“ Faktoren – Erfolgshebel, Kommunikation, Erkenntnisgewinn – Medium Standortbilanz unterstützt Servicequalität der Kommune 

 

Standort-Check Schulen im Wirkungsnetz – Wechselseitige Rückkoppelungseffekte – Dynamische Austauschbeziehungen mit Standortfaktoren

 

Standort-Check Pflegeheimvergleich – Intensive Kriterienanalyse – Unterschiede, Relationen, Gewichtungen 

 

EXCEL-Check Pflegeheimvergleich – Faktoren bündeln und gewichten – Abstimmfähige und durchgängig transparent nachvollziehbare Instrumente 

 

Standort-Check Humankapital – Existenzgründer, Kreative sind Innovationsmotor – Humankapital umfasst Eigenschaften, Fähigkeiten von Personen am Standort 

 

Es gibt keine guten oder schlechten Standorte

 

Es gibt nur geeignete oder ungeeignete Standorte

 

Standort-Check Gewichtung gebündelter Bewertungen - Prioritäten Scorecards – Mehrfache statt einfacher Gewichtung von Standortfaktoren 

 

Standort-Check Berichtsstruktur – Ausgangssituation bis Spezial-Report – Letztlich entscheidet immer das eigene Standorturteil 

 

Standort-Check Grundsatzfragen – Eigenbild- und Fremdbild-Bewertungsmuster – Für die Bewertung von Standortfaktoren gibt es keinen Markt 

 

Es gibt keine guten oder schlechten Standorte

 

Es gibt nur geeignete oder ungeeignete Standorte

 

Standort-Check Maßnahmenplanung – Bei welchen Einflussfaktoren interveniert werden soll – Geeignete Standortkennzahlen für Ursache-Wirkung-Netze 

 

Standort-Zufriedenheitsanalyse – Performance Public Management – Standort-Rechenschaftsbericht mit Standort-Gütezertifikat 

 

Standortanalyse, Ranking und Hitliste – Es gibt keine schlechten, nur ungeeignete Standorte – Management „weicher“ Standortfaktoren hat die Zukunft noch vor sich 

 

Es gibt keine guten oder schlechten Standorte

 

Es gibt nur geeignete oder ungeeignete Standorte

  

Standortfaktor Kreativwirtschaft Bewertungs-Check – Mehr als nur ein Imagefaktor – Identifikation und Qualifizierung von Bewertungskriterien für Kreative 

 

Standortfaktor Kreativwirtschaft Relevanz-Check – Vorreiter für wissensbasierte Ökonomie – Impulse branchenbegleitende Dienstleistungen, Zwischennutzung Gebäudeleerstand 

 

Standortfaktor Kreativwirtschaft SWOT-Check – Vernetzte Arbeitsformen, neue Arbeitsmodelle – Impulsgeber, Standortqualität, Einzelhandel, Gastronomie, Gebäudeleerstand 

 

Standortfaktor Kreativwirtschaft Zukunfts-Check – Kommunikationsplattform Kulturschaffende – Vernetzung, Arbeitsformen, Wirtschaftspotential, Wirkungsnetz Kreativwirtschaft 

 

Standortpotential – Kultursiedler als Raumpioniere - Kultursiedler „veredeln“ Standorte, machen sie überlebensfähiger 

 

STANDORTBILANZ: E-Books – Whitepaper – Checks – Entscheidungsunterstützung

 

Potenzialausschöpfung immaterielles Vermögen

  

 

 

 

 

 

STANDORTBILANZ: Print-Books

 

Business Enabler Wirtschaftsförderung

 

Non Financial Standortbilanzen – für Wirtschaftsförderer und Standortentscheider 

 

Die Vermessung der Standorte – Arbeitsbuch 

 

Wirtschaftsförderung und Standortanalyse – Standortfaktoren identifizieren, bündeln, gewichten 

 

Standortmarketing mit Qualitätsprofilen – Ampel-Anzeigen und Profil-Portfolios 

 

STANDORTBILANZ: Print-Books

 

Business Enabler Wirtschaftsförderung

 

Strategischer Potential-Check des Standortes – Ausloten von Standortperspektiven 

 

Wirtschaftsförderung als Business Enabler – Bürokratiebremsen lockern, Kompetenzen festigen 

 

Standortanalyse Kultur- und Kreativwirtschaft – Wie kreativ ist der Standort ? 

 

Kultur- und Kreativwirtschaft im Netz der Standortfaktoren – Bestimmung von Position und Wirkung 

 

STANDORTBILANZ: Print-Books

 

Business Enabler Wirtschaftsförderung

 

Immobilienwirtschaft im Standort-Möglichkeitsraum – Wirkungsbeziehungen im Kräftefeld der Standortfaktoren – Standortbilanz als 360-Grad Rundum-Radar 

 

Standortindikatoren I. – Performance-Pegelstände vor Ort – Sensoren am Standortpuls

 

STANDORTBILANZ: Print-Books

 

Business Enabler Wirtschaftsförderung

  

Standortökonomie weicher Faktoren – Standort-Lesebogen 01 

 

Strategietransfer zum Standortgeschehen – Standort-Lesebogen 02 

 

Standortinspektion – Standort-Lesebogen 03 

 

Mein Freund der Baum – wie er lebte und starb – Standort-Lesebogen 04 

 

STANDORTBILANZ: Print-Books

 

Business Enabler Wirtschaftsförderung

 

 

Arbeitsprogramm STANDORTBILANZ

  

Voraussetzungen: Unabhängigkeit, fundiertes Wirtschaftswissen, ganzheitliches Denken, Managementerfahrung 

 

Standortbeobachtung und Ausgangssituation 

Standortanalyse und Bilanzierungsbereich 

 

Identifizierung, Bündelung und Gewichtung Standortfaktoren 

Dreidimensionale Bewertungsstruktur nach Quantität, Qualität und Systematik 

 

Ampel-Diagramme und Profile 

Dynamische Beziehungsnetze mit aktiven und passiven Wirkungsstärken 

 

SWOT-Analyse, Wettbewerbsposition und Leitbild 

Potenzialportfolio und Handlungsoptionen 

 

FAZIT und AUSBLICK

 

Im Schaukasten

Paul Bowen
Paul Bowen

Welt der Daten – „Datability“ Chancen und Risiken – Algorithmen und Transparenz – Wirkungsstärke mathematisierter Korrelationen und Kausalitäten – Datenproliferationen mit starken Nebenwirkungen 

 

In der Welt der Daten ist nicht alles schlecht, aber vieles auch nicht eben gerade gut. 

 

Gut möglich, dass das digitale Schiff, sprich Technologie der Informationsgesellschaft, einen Kurs steuert, an dessen Ziel man nicht hin wollte.

  

Zu viele Risiken birgt noch der nachhaltige Umgang mit digitalen Daten 

 

Vgl. u.a. 

http://www.xinxii.de/management-arbeitshilfen-fur-wissensintensive-p-333859.html 

 

Sowohl Gewinn als auch Kosten von „Big Data“ gehören zur laufenden Kontrolle auf den Prüfstand 

 

Neben manchen Vorteilen dürfen Gefahren der Datenproliferation nicht aus den Augen verloren werden 

 

Vgl. u.a. 

http://www.xinxii.de/sensoren-der-zukunftsfaehigkeit-p-333802.html 

 

Man darf es „nicht einer Mathematik überlassen, die systematisch Kausalitäten und Korrelationen erzeugt, deren Effekte wir spüren, aber deren Zustandekommen wir nicht nachvollziehen können „(Vgl. FAZ, Frank Schirrmacher)

 

Vgl. u.a. 

http://www.xinxii.de/szenario-wahrscheinlichkeit-fruhwarnung-p-328697.html 

 

 

Im digitalen Epochenwandel verwandeln sich Daten in Dinge und Dinge in Daten

  

Vgl. u.a. 

http://www.xinxii.de/strategiecontrolling-von-p-333900.html 

 

Die Reputation oder Kreditbonität einer Person wird nicht mehr persönlich beurteilt und vermessen, sondern von jenen für Außenstehende nicht nachvollziehbaren, d.h. intransparenten Algorithmen berechnet.

  

Ohne Diskussion, Konsens, Vereinbarung oder Abstimmung der Beteiligten werden ökonomische und gesellschaftliche Spielregeln neu bestimmt 

 

Der Möglichkeitsraum für Entscheidungen wird einseitig festgelegt und abgegrenzt, Demokratie auch im Datenraum sieht wohl anders aus 

Informationsdienste - ITK und Wertschöpfung - ITK und Arbeitsplätze - ITK und Produktionszuwachs

 

IKT-Branche mit Multiplikatorwirkung – Wertschöpfung – Produktionszuwachs – Geschäftsmodelle im Netz als Verbreitungskanal – Digitalisierung und Umbrüche - ITK-Umsätze und Weltmarkt – Standortbilanz mit dynamischen Wirkungsnetzen – ITK und Arbeitsplätze in vorgelagerten Branchen 

 

Im Standortvergleich der wichtigsten Industrieländer machen die ITK-Umsätze in Deutschland immerhin 5 Prozente des Weltmarktes aus 

 

Die Digitalisierung führt u.a. zu Umbrüchen im Journalismus und Verlagswesen 

 

Im Rahmen einer Standortanalayse der ITK-Branche in Deutschland wurden für die Produktion, Wertschöpfung und Beschäftigung folgende Auswirkungen untersucht:

 

Produktionswert-Multiplikator

 

Wertschöpfungs-Multiplikator

 

Beschäftigungs-Multiplikator

 

 

Vgl. hierzu Monitoring Report 

Bundeswirtschaftsministerium 

Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung 

TNS Infratest 

 

Hierbei wurden folgende Ergebnisse ermittelt: 

 

Eine zusätzliche Endnachfrage nach ITK-Produkten und ITK–Dienstleistungen von 1.000 Euro bewirkt in anderen Branchen eine weitere Produktionssteigerung von 737 Euro (=Multiplikator 1,737)

 

1000 Euro Wertschöpfung der ITK-Branche bewirken durch Vorleistungslieferungen in anderen Branchen eine zusätzliche Erhöhung der Wertschöpfung von 835 Euro (=Multiplikator 1,835) 

 

Pro 1.000 Arbeitsplatze in der ITK-Branche werden weitere 881 Arbeitsplätze in vorgelagerten Branchen geschaffen (Multiplikator = 1,881)

  

Der Standort Deutschland generiert bereits etwa ein Viertel der gesamten Werbeumsätze im Netz 

 

Unter den Bedingungen des Netzes als Verbreitungskanal werden neue Geschäftsmodelle entwickelt, manche alte müssen über Bord geworfen werden 

 

Erfahrungsraum und Erwartungshorizont in digitaler Welt – Sachzwänge und Computersimulation – Wenn das Individuum zur Kommunikationsmaschine wird – Vom Zeitalter der vergangenheitsbezogenen Statistik zum Zeitalter der gegenwartsbezogenen Echtzeit 

 

Immer häufiger werden wir uns der Unfähigkeit bewusst, die Konsequenzen der Informationen, die wir schon besitzen, zu erkennen. 

 

Wir verlassen das Zeitalter der Statistiken und aggregierten Daten und treten ein in das Zeitalter der Echtzeit und disaggregierten Daten. 

 

Das Zauberwort für den Siegeszug von Computersimulationen heißt „Prädiktion“, die umso besser wird, je mehr Daten vorliegen. 

 

Das lebendige Individuum mutiert mehr und mehr zu einer Kommunikationsmaschine, deren Denken elektronische Medien schon grundlegend verändert haben 

 

Komplexe, dynamische Systeme wollen immer noch mehr an Datenreihen verarbeiten und machen deren Erhebung zu einer unausgesprochenen Frage des Wissens 

 

Der Wille zu solchem Wissen darf kein Gebiet des täglichen Lebens aussparen und keinen Haltepunkt des Interesses kennen. 

 

Das Wissen, nicht genau zu wissen, was wir wissen, das „Denken des Undenkbaren“ zwischen Realität und Fiktion, wird von digitalen Wissenskulturen gewissermaßen selbst produziert

 

Im Umbau des kulturellen und  sozio-technischen Gefüges der Digitalisierung aller Lebensbereiche werden sogenannte Sachzwänge zu einem Sachverhalt, von dem keiner mehr so recht sagen kann, was eigentlich Sache ist. 

Algorithmen, die Gedankengänge und Reaktionsmuster berechnen - Internet - Bestehendes und Ungewisses

 

Mythos Netz mit Rissen in der Fassade – Wissen der Welt und klickgetriebene Inhalte – Big Data und neue Strukturen – Logik des Netzes und neue Realität – Digitale Mühlen und Selbstbestimmung

 

Mit Einzug des Internets wurde viel versprochen und erhofft: 

unbegrenzter Zugang zu allem Wissen der Welt 

totale Freiheit und Selbstverwirklichung 

zahllose Freundschaften und Kontakte 

u.a. 

 

Und dass diese schöne Welt rund um die Uhr und überall auf ewig zum Nulltarif zu haben sei 

 

Vgl. u.a. 

http://www.xinxii.de/strategiecontrolling-von-p-333900.html 

 

Für viele ist dies auch so gekommen: vielleicht aber doch nicht ganz auf eine Weise, wie man es geglaubt und sich vorgestellt hatte 

 

Big Data verselbständigt sich mehr und mehr und schafft sich seine eigenen Strukturen 

 

Vgl. u.a. 

http://www.xinxii.de/management-arbeitshilfen-fur-wissensintensive-p-333859.html 

 

Die neue Währung sind Klicks, die auf der Basis von Benutzerführung und Aufmerksamkeit zunehmend Inhalte, Prozesse, Geschäftsmodelle, Werbung oder ganze Wertschöpfungsketten umgestalten

  

Der Überbau der Daten wird selbst zur neuen Realität anstatt diese einfach nur abzubilden, mehr oder weniger unbewusst müssen (wollen) wir uns der neuen Logik des Netzes beugen

  

Vgl. u.a. 

http://www.xinxii.de/sensoren-der-zukunftsfaehigkeit-p-333802.html 

 

Menschen passen Verhalten und Gedanken dieser Netzlogik an und verhalten sich anders, seit ihnen bewusst wurde, dass sie permanent beobachtet und ausgeforscht werden: Gedankengänge und Reaktionsmuster werden von Algorithmen berechnet, sogar vorausberechnet. 

 

Dutzende gespeicherter Parameter sorgen dafür, dass Nutzer nur solche Informationen (manchmal sogar Nachrichten) vorgesetzt erhalten, die jene im Verborgenen wirkenden Algorithmen für sie als am besten geeignet ansehen und beurteilen: „Das Ideal des selbstbestimmten Individuums droht, in den digitalen Mühlen zerrieben zu werden“

  

Vgl. u.a. 

http://www.xinxii.de/szenario-wahrscheinlichkeit-fruhwarnung-p-328697.html 

 

Es könnte also durchaus geschehen, dass das Wissen der Menschheit von der Logik der Klicks eingeholt und in Form klickgetriebener Inhalte überrollt werden könnte. 

Standortanalyse und Grad der Innovationsfähigkeit - Forschung, Entwicklung und proaktive Vermarktung

 

Innovationsintensität der IKT-Branche – FuE-Anteil vom Umsatz – Innovationsaktivitäten – Impulsgeber für andere Wirtschaftszweige – Hardware und Dienstleistungen - Branchenvergleich – Wertschöpfung und Hochtechnologie – Digitale Wirtschaft und Umbrüche  

 

Die IKT-Branche zählt zu den innovativsten Branchen der deutschen Wirtschaft: fast ein Drittel des Umsatzes werden mit Produktinnovationen erwirtschaftet

  

Der größte Teil der Innovationsbudgets entfällt auf die IKT-Dienstleister 

 

Etwa acht Prozent des Umsatzes werden in der Branche für Innovationsaktivitäten verwendet 

 

Die Innovationskrafft der IKT wirkt gleichzeitig als Impulsgeber für andere Wirtschaftszweige

  

Vgl. hierzu Monitoring Report 

Bundeswirtschaftsministerium 

Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung 

TNS Infratest 

 

Hierbei wurden im Branchenvergleich die Ausgaben für Innovationsaktivitäten (= % vom Umsatz) ermittelt: 

 

Instrumententechnik 12,0 

Automobilbau 8,9 

IKT-Branche 7,7 

Maschinenbau 6,0 

Elektrotechnik 4,4 

Medien 3,0 

Technische Dienstleistungen 2,4 

Beratung/Kreativwirtschaft 2,0 

 

Auf einer Zeitachse betrachtet können diese Werte sicherlich schwanken. Von Interesse sind daher besonders die Relationen zwischen den einzelnen Branchen 

 

Rund die Hälfte der Innovationsausgaben entfallen in der IKT-Branche auf FuE 

 

Der FuE-Anteil liegt in der Teilbranche Hardware über diesen fünfzig Prozent, in der Teilbranche Dienstleistungen liegt er darunter 

 

Die Entwicklung der Digitalen Wirtschaft wird von starken Umbrüchen begleitet: vor diesem Hintergrund sind deshalb kontinuierliche Innovationen existenznotwendig

  

Was den Standort Deutschland im Ländervergleich betrifft, so wird diesem in Studien eine prinzipielle Stärke bei der Wertschöpfung im Hochtechnologiesektor bestätigt, gleichzeitig aber auf einen Mangel an proaktiver Vermarktung neuer Technologien verwiesen

  

Für den Grad der Innovationsfähigkeit wurden von TNS Infratest für einen Ländervergleich folgende Indexwerte ermittelt (Max = 100 Indexpunkte) 

 

Finnland 100 

Großbritannien 99 

Niederlande 98 

Dänemark 96 

USA 93 

Deutschland 91

 Südkorea 87 

Frankreich 84 

Japan 84 

Spanien 76 

China 73 

 

 

Arbeitsprogramm STANDORTBILANZ

  

Voraussetzungen: Unabhängigkeit, fundiertes Wirtschaftswissen, ganzheitliches Denken, Managementerfahrung

  

Standortbeobachtung und Ausgangssituation 

Standortanalyse und Bilanzierungsbereich 

 

Identifizierung, Bündelung und Gewichtung Standortfaktoren 

Dreidimensionale Bewertungsstruktur nach Quantität, Qualität und Systematik 

 

Ampel-Diagramme und Profile 

Dynamische Beziehungsnetze mit aktiven und passiven Wirkungsstärken 

 

SWOT-Analyse, Wettbewerbsposition und Leitbild 

Potenzialportfolio und Handlungsoptionen 

 

FAZIT und AUSBLICK

 

 

Daten können Gutes tun – nicht alles Sammeln, Speichern und Auswerten ist unbesehen des Teufels 

 

Daten sind für sich gesehen zunächst weder schlecht noch gut: alles hängt davon ab, was man aus ihnen macht und wie man sie verwendet. 

 

Daten sind auch noch keine Informationen und Informationen sind auch noch kein Wissen.

  

Will man etwas Gutes tun, muss man hierfür oft auch Daten haben und auswerten können: das ist in der Medizin und in vielen anderen Lebensbereichen so. 

 

Wenn Daten das Erdöl des 21. Jahrhunderts sind, darf man mit diesen genauso wenig verschwenderisch umgehen, sondern muss ihre Potenziale ausschöpfen. 

 

In Daten liegen noch viele ungehobene Schätze. 

 

Auch Data Mining hat dazu beigetragen, die Wünsche von Verbrauchern zu erfahren und Kunden besser zu verstehen. 

 

Vor allem kommt es darauf an, nicht nur den ökonomischen Interessen zu folgen, sondern unabhängig hiervon mögliche Gefahren und Risiken ungebremster Datensammlungen zu identifizieren und eine ergebnisoffene Abwägung von Kosten und Nutzen, von Stärken und Schwächen sowie von Risiken und Chancen vorzunehmen.

 

Informationsdienste - Homo oeconomicus und anonyme Algorithmen - Realer Mensch und digitaler Zwilling

 

Wenn ein perfekter Algorithmus gerade durch die Unperfektheit des Menschen ins Leere läuft, so könnte gerade der „homo nonoeconomicus“ zum Bollwerk gegen die totale Kontrolle werden. Eine auf Berechenbarkeit aufgebaute Verhaltenswährung würde also umso weniger Macht verleihen, je unperfekter, irrationaler und willkürlicher sich Menschen verhalten. Solange der reale Mensch mutiger, widersprüchlicher, sprunghafter, fauler, emotionaler als sein digitaler Zwilling im Algorithmus bleibt, könnten Berechenbarkeit, Kontrolle und Manipulierbarkeit noch in Grenzen gehalten werden. Ein echter „homo oeconomicus“ sollte also die Freiräume und Handlungsoptionen seiner „Unperfektheit“ erhalten und pflegen. 

 

 

Begleitmaterial Personalbilanz

 

Kompetenzen, Qualifikationen, Bildung, Eigenschaften

 

E-Books – Whitepaper – Checks – Entscheidungsunterstützung 

 

Die Personenbilanz funktioniert als 360-Grad-Radarschirm für verschiedene Beobachtungszwecke und -ebenen, mit dem insbesondere auch „weiche“ Personalfaktoren umfassend identifiziert, differenziert abgebildet sowie systematisch bewertet werden können. 

 

Die Systematik und logische Strukturierung der Personenbilanz bevorzugt eine Vorgehensweise, mit der Bruchstellen und Widersprüchlichkeiten in der Bewertung und Steuerung von Personalfaktoren vermieden werden können. 

 

Mit Hilfe der Personenbilanz kann nicht nur das „Was-ist“, sondern auch das „Was-sein-könnte“ (Potenziale, Perspektiven) verdeutlicht werden. 

 

Über die Personenbilanz können die sogenannten  „Intangibles“ einer transparent nachvollziehbaren und einheitlich durchgängigen Bewertungssystematik zugeführt werden. 

 

Unabhängig wie eine ferne und anonyme Techniker-, Mathematiker- oder Programmiergruppe von Google wieder einmal den gerade angesagten Algorithmus einer allmächtigen Suchmaschine konstruiert und umprogrammiert haben mag: mit den nachfolgend in Fettbuchstaben dargestellten Titeln gelangt man fast immer direkt zur angegebenen Publikation im Netz ! 

 

Personalbilanz

 

Change Knowledge into Cash

 

 

Personalcontrolling ist auch Wissensmanagement - Strategisches Qualifizierungsmanagement – Rohstoff „Wissen“ per Personalbilanz und Wissensbilanz positionieren 

 

Qualifikation und Wissen – Humanfaktoren – Mitarbeiter als Produzenten und Inhaber immaterieller Vermögenswerte 

 

Personal-Check Bewerber- und Mitarbeiterbewertung -  Personalfaktoren dreidimensional – Einflussfaktoren Humankapital, Aufbau und Pflege des Intellektuellen Kapitals 

 

Berufsweg und Karrierepfad: die etwas andere Bewerbung Ausgetretene Wege verlassen, nach neuen Chancen suchen – mit anderem Bewerbungsangebot Aufmerksamkeit finden und überzeugen 

 

Personalbilanz

 

Change Knowledge into Cash

  

EXCEL-Check Bewerber- und Mitarbeiterbewertung – Sicht auf Qualität und Perspektive – Durchgängig systematische Bewertung von Potenzialen 

 

Bewerberampel und  Bewerberportfolio – Bewerbungen mit Intellektuellem Kapital bewerten und vermarkten 

 

Personal-Check Bewerberanalyse – Von Wissensbilanz zur Personalbilanz – Mit Differenzeignungen gezielte Vermarktung von Wissensressourcen 

 

Präsentation persönlicher Bewerberqualitäten – Recruiting-Toolbox auf dem Prüfstand – Konturscharfes Gesamtbild durch Systematik des Intellektuellen Kapitals

 

Personalbilanz

 

Change Knowledge into Cash

  

Arbeitsstundenbudget – Excel Fehlzeitenrechnung – Basiskalkulationen für den Personalbedarf 

 

Kennzahlen für die Personalperspektive der Wissensbilanz – Learning- und Growth-Strategie – Bündelung der Kennzahleninflation und Kennzahlen-Beeinflussbarkeit 

 

Controller-Blick auf die Personalperspektive – Personalbedarf, Recruiting, Personalentwicklung – Personalcontrolling als Teil der Unternehmensplanung 

 

Personalentwicklung und Wissensmanagement – Informationen sind noch lange nicht Wissen – Rohstoff „Wissen“ mit Zukunftsperspektive 

 

Wissenstransfer Weiterbildung – Integriertes Wissensmanagement – Qualitätssicherung, Weiterbildungseffizienz für Qualifizierungsbedarf 

 

Personalbilanz

 

Change Knowledge into Cash

  

Rasterfahndung nach Leistungsbremsen und Qualifizierungsbedarf – Personalentwicklung mit Gewichtung - Mitarbeiterpotenziale als Orientierungsmaßstab 

 

Personal-Check Recruiting – Personalbeschaffungsfaktoren mit Gewichtung – Unterstützungstool für Personalleiter und Personalberater 

 

Arbeitsstundenpotenzial – Plan und Wirklichkeit – Fehlzeitenrechnung für die Personalbedarfsplanung 

 

EXCEL-Check Personalbeschaffung – Personalauswahl mit Potenzial – Change Knowledge into cash 

 

Personalbilanz

 

Change Knowledge into Cash

  

Bewerbung im Testlauf Eigenbild- vs. Fremdbildanalyse – Absicherung durch Überkreuz-Gutachten – Wissen-Hebelkräfte des Intellektuellen Bewerberkapitals 

 

Personal-Check Bewerberstrategie – Eingefahrene Wege umgehen – Intellektuelles Kapital – selten gemessene „weiche“ Personalfaktoren 

 

Interner Kunde Mitarbeiter – Befragen, was er denkt und meint – Mitarbeiterbefragung als sensitives Führungsinstrument 

 

Personal-Check Mitarbeiterbefragung – Betriebsklima Indikatoren – Detaillierte Planung der Befragungsaktion 

 

Personalbilanz

 

Change Knowledge into Cash

  

Personal-Check Bewertung Existenzgründer – Alles steht oder fällt mit der Person – Kompetenzen, Fachwissen, Marktkenntnisse, Erfolgswille, Persönlichkeit 

 

Personal-Check Gewichtung Existenzgründer – Prioritäten der Persönlichkeitsmerkmale – Existenzgründerfaktoren bündeln, gewichten und prioritätsbezogen auswerten 

 

Präsentation persönlicher Existenzgründerqualitäten – Strategisch vorgehen – mehr Marathon als Sprint 

 

SWOT-Check Portfolio Existenzgründer – Strategie eines nachhaltigen Geschäftserfolges – Existenzgründung im Blickwinkel von Wissensintensität, Chance-Risiko-Relation 

 

Zukunfts-Check Existenzgründer im dynamischen Wirkungsnetz – Wirkung und Rückwirkung im Zeitfenster – Stärken-Schwächen Analyse, Chance-Risiko Analyse in Portfolioübersichten 

 

Personalbilanz

 

Change Knowledge into Cash

  

Personal-Check Managerauslese – Nachhaltige Kriterien der Zukunftsfähigkeit – Geeignete Personen für die Stellhebel des Wirtschaftens 

 

EXCEL-Check Managerauslese  – Kompetenz für Zukunftsaufgaben – Auswahlkriterien unter dem Gesichtspunkt der Krisenvermeidung 

 

Personal-Check Managerqualitäten – NachhaltigeBewertungsraster - Umdenken und Nachdenken zu wichtigen Werten und Kriterien 

 

EXCEL-Check Managerqualitäten – Transparente, nachvollziehbare Bewertungsmechanismen – Eigenschaften, Fähigkeiten, Kompetenzen, Erfahrungen, Werte, Charakter 

 

SWOT-Check Managerpotenzial – Nachhaltig tragfähige Bewertungskonzepte – Eigenschaften und Qualitäten zur Krisenvorsorge 

 

EXCEL-Check Manager SWOT – Chance-Risiko-Portfolio – Arbeitsinstrument für Neubewertung von Stärken und Schwächen von Managern 

 

Personalbilanz

 

Change Knowledge into Cash

   

Personal Check Bildungsmonitor – Rohstoff Wissen – Wissen ist der einzige Rohstoff, der sich durch Gebrauch vermehren lässt 

 

Personal-Check Humankapital – Was Personalfaktoren kennzeichnet – Wissensmanagement ist Chefsache 

 

Personal-Check Weiterbildungs-Output – Bildungswert = Lernwert + Transferwert – Lernerfolg ist das, was in der betrieblichen Praxis auch umgesetzt werden kann 

 

Personal-Check Kreditnehmer – „Weiche“ Faktoren im Visier – Persönliches Eigenschaftskapital als tragender Bestandteil der Kreditwürdigkeit 

 

Präsentation persönlicher Kreditnehmerqualitäten – Verhandlungsstärke in Kreditgesprächen stärken 

 

PERSONALBILANZ: E-Books – Whitepaper – Checks – Entscheidungsunterstützung

 

Wissen = Rohstoff der Zukunft

  

 

 

 

 

 

 

 

PERSONALBILANZ: Print-Books

 

Aktivposten Intellektuelles Kapital

  

Personenbilanzen mit Intellektuellem Kapital – Bewerbungs- und Beurteilungswerkzeuge 

 

Bewerbung marktorientiert vorbereiten – „Weiche“ Faktoren hinterfragen und ordnen 

 

Bewerbung mit Profil – Geschäftsgrundlage Personenbilanz 

 

Mitarbeiterbefragung als Wissensbilanz-Seismograph - Motivation und Zufriedenheit 

 

Personalbilanz

 

Change Knowledge into Cash

  

Potentialorientierte Mitarbeitergespräche – Personalfaktoren mit Zukunftsperspektiven 

 

Existenzgründer-Rating – Die Person im Mittelpunkt 

 

Existenzgründer-Potential – Erkunden und ausschöpfen 

 

Personalcontrolling mit Mitteln einer Personenbilanz – Vom Faktischen zum Taktischen 

 

Personalbilanz

 

Change Knowledge into Cash

 

Führungspositionen ohne Klinsmann-Syndrom – Keine neue Krise zulassen 

 

Headhunter in eigener Sache – Mehr Marathon als Sprint 

 

Prüfung der persönlichen Kreditwürdigkeit – Krisenfeste Bonität 

 

Es steht eine Schule im Hanauer Land – Brücke über 50 Jahre 

 

Personalbilanz

 

Change Knowledge into Cash

  

Die 3W-Bewerberfragen – Orientierung und Markierung - Personal-Lesebogen 01 

 

Strukturelle Bewerberqualität – 3fach-Beurteilungen – Personal-Lesebogen 02 

 

PERSONALBILANZ: Print-Books

 

Aktivposten Intellektuelles Kapital 

Informationsdienste - Beobachtungsziel und Merkmalsträger - Big Data - Korrelationen - Algorithmen

 

Big Data und Stichprobe – Teilerhebung und Informationsverlust – repräsentative Stichprobe und Abbild der Grundgesamtheit - Durchforstung nach Mustern – Komplexität versus maschinelle Rechenleistung – Regime Big Data unantastbar ? 

 

Stichprobenverfahren liefern ein umfangreiches Instrumentarium, um aus einer zwar begrenzten Datenmenge trotzdem stichhaltige Ergebnisse für eine Gesamtheit herzuleiten 

 

Die wichtigsten Fragen hierbei sind: 

Welche Merkmalsträger will man beobachten und messen ? 

Wie viele Merkmalsträger will oder kann man beobachten, d.h. wie groß soll die Stichprobe sein ? 

 

Wie groß ist der Informationsverlust im Vergleich zur Vollerhebung aller Merkmalsträger ?

  

Wenn es hiermit gelingt, ein verkleinertes Abbild der Grundgesamtheit zu erzeugen, bezeichnet man die hierzu verwendete Stichprobe als repräsentativ 

 

D.h. bezüglich der interessieren Merkmale wären dann die Ergebnisse einer solchen repräsentativen Stichprobe auf die Grundgesamtheit übertragbar 

 

Mit Big Data haben diese Fragen eines gemein: es geht um so etwas wie die Berechenbarkeit der Welt

  

Big Data hat mit sich vervielfachenden Datenmengen und Kapazitäten mittlerweile das Heft in die Hand genommen 

 

Unter dem neuen Regime von Big Data muss man sich nicht mehr mit Stichproben begnügen, denn man hat ja bereits alle Daten des Gesamtkollektivs erfasst

  

Komplizierte theoretische Modelle werden durch direkt aus der Grundgesamtheit herausgefilterte Muster  abgelöst: eine maschinell bearbeitete Empirie der Daten ersetzt die theoretische Erklärung

  

Soziale Prozesse werden anhand von Korrelationen berechnet, Datenmuster anhand von Algorithmen generiert 

 

Trotzdem oder gerade deshalb bleibt nach wie vor die Frage nach der Tragfähigkeit von solchen Konzepten der Berechenbarkeit, d.h.  ob sich die Komplexität unserer Welt tatsächlich nur mit maschineller Rechenleistung bändigen lässt 

Abi63 - Idee und Trugschluss
Abi63 - Idee und Trugschluss

 

Digitale Sphäre verschmilzt Netzwelt und Restwelt – Datenökonomie übernimmt Lösungsintelligenz und Entscheidungsgewalt – Berechnung von Mustern, die das Leben sein sollen 

 

In der digitalen Sphäre verschmilzt die Netzwelt immer stärker mit der Restwelt.  Aus einem Wust von Daten wird eine (vermeintliche) Realität konstruiert. Big Data wird mit Lösungsintelligenz gleichgesetzt. Was in der Praxis bedeutet, dass immer mehr Entscheidungsgewalt auf Maschinen übertragen wird. Durch digitale Vernetzung wird Wirtschaft mehr und mehr zur reinen Datenökonomie. Virtuell bestimmte Profile und Berechnungen haben Einfluss auf das Leben jedes Einzelnen. Alles, was technisch machbar zu sein scheint, wird im unbeirrten Glauben an die Berechenbarkeit der Welt ausgeschöpft:  alles was möglich ist, wird gesammelt, aggregiert und ausgewertet. Denn alles könnte wichtig sein für die Berechnung von Mustern, die das Leben sein sollen. Die Gefahr ist, dass individuelles Leben auf ein Datenmodell reduziert wird. 

 

Wissensmanagement: Big Data und Umgang mit Daten

 

Wissensmanagement: Big Data und transparente Heuhaufen – Antwortzeiten und neuer Umgang mit Daten – Geschäftsbeziehung und Bestandskunden – Segmentierung und Wissensschatz – Gute Antworten brauchen gute Fragen 

 

Immer mehr Daten sammeln ist schön und gut: nur nutzt es wenig, wenn mit den Daten nichts passiert. 

 

Ob nun

  

Geschäftsdaten

 

Kundendaten

 

Inhalte aus dem Web

 

Kommunikation zwischen Maschinen

 

Soziale Netzwerke

 

 

über allem steht stets die richtige Frage: d.h. wer in großen Datenbergen gute Antworten finden will, braucht gute Fragen

 

 

Man kann heute zwar über bessere Software und Methoden verfügen, die Daten zu analysieren: doch auch gesteigerte Rechenleistungen entbinden nicht vom effektiven Informationsmanagement und der Kernfrage: was soll mit welchen klar umrissenen Zielen analysiert werden ? 

 

Einerseits sitzt man mit jenen angesammelten Datenbergen auf einem Wissensschatz, hat aber andererseits manchmal eher nur unklare Vorstellungen darüber, wie dieses schwer durchschaubare Geflecht eigentlich zu heben und auszuschöpfen wäre 

 

So ist es ohne Zweifel ein Wettbewerbsvorteil, wenn  sich Kunden besser einschätzen und ansprechen ließen: ein grundsätzlicher Weg dorthin ist immer eine sinnvolle Segmentierung, wobei die Betonung auf „sinnvoll“ liegt 

 

Eines der großen Potentiale von Big Data: Suchanfragen gehen unglaublich schnell, d.h. kurze Antwortzeiten in Echtzeit ermöglichen einen neuen Umgang mit Daten

  

Wenn also aus den Kundendaten nicht nur Name, Wohnort, Geschlecht und Alter ersichtlich sind, sondern dazu auch herausgefiltert werden kann, beispielsweise

 

über welche Internetanwendung sich der Kunde registriert 

welche Produkte er bisher bestellt hat 

auf welche Newsletter er reagiert 

welche Links er wann angeklickt hat 

u.a.

 

können darüber aussagekräftige Profile erstellt und neue Vertriebspotenziale ausgeschöpft werden 

 

Die Beziehung zu Bestandskunden kann profitabler gestaltet werden.

 

Bodenschätze im digitalen Königreich - Recht auf Vergessenwerden und Streben nach Gefundenwerden

 Informationspartikel und Datenraster – Willenlose Kauf- und Konsummaschinen – Datenuniversum kreiert neue Geschäftsmodelle – Sieg und Platz in den Ergebnislisten der Suchmaschinen – Entdeckung der Zukunft im Gewesenen – Algorithmengesteuerte Suchroboter und Absauger 

 

Alle (berechtigte) Kritik an Suchmaschinen geschieht vor dem Hintergrund, dass Inhalte diesen meistens freiwillig überreicht werden: oft wird versucht, diese möglichst windschlüpfrig in die Algorithmengerüste der Suchroboter einzupassen

  

Gleichzeitig wird das Recht auf Vergessenwerden eingefordert, das kostenlose Absaugen von Daten bis hin zur Manipulation von Suchergebnissen angeprangert

  

Auf der einen Seite die Ängste, dass aus Informationspartikeln Datenraster erwachsen, weiter zu unentrinnbaren Netzen versponnen werden und Menschen dadurch zu willenlosen Kauf- und Konsummaschinen reduziert werden 

 

Auf der anderen Seite die manchmal schon krankhafte Sucht, im Orbit des Internet nicht vergessen, sondern auf möglichst vorderen Plätzen der Suchergebnisse wahrgenommen zu werden: denn nur so können aus dem unendlichen Datenuniversum heraus neue Geschäftsmodelle entstehen. 

 

Suchmaschinen sollen nach dem Willen der Internetgemeinde also keinesfalls verschwinden (man will ja gefunden und beachtet werden), sondern allenfalls so algorithmengesteuert arbeiten, dass die eigenen Profile noch heller und in einem maximal günstigen Licht erscheinen.

  

Suchmaschinen sollen nach dem Willen der Internetgemeinde also keinesfalls verschwinden (man will ja gefunden und beachtet werden), sondern allenfalls so algorithmengesteuert arbeiten, dass die eigenen Profile noch heller und in einem maximal günstigen Licht erscheinen. 

 

Je weiter aber die Exploration von Daten ungehindert voranschreitet, desto wertvoller werden die dabei abgesaugten Datensätze, desto eher entdecken die von allen so geliebten Suchmaschinen im Gewesenen vielleicht doch das bereits Zukünftige: desto mehr werden die neuen Bodenschätze der digitalen Revolution vielleicht zum unkontrollierten Machtfaktor

  

Links zu Einzelmodulen PERSONALBILANZ

 

http://www.beckinfo.de/personalentwicklung/ 

http://www.beckinfo.de/berufliches/ 

http://www.beckinfo.de/schaukasten/ 

http://www.rheinmaingeschichten.de/persönliche-kreditwürdigkeit/ 

http://www.rheinmaingeschichten.de/headhunter-in-eigener-sache/ 

http://www.rheinmaingeschichten.de/erwerb-von-wissen/ 

http://www.derstandortbeobachter.de/standortanalyse-kultur-und-kreativwirtschaft/

 

Links zu Einzelmodulen PERSONALBILANZ

 

Internet als treibende Kraft - Wachstumsmotor und neue Perspektiven - erweiterter Möglichkeitsraum

Ernst Becker Hanau - Zeitraum und Relation
Ernst Becker Hanau - Zeitraum und Relation

 

Das Internet bietet nahezu unbegrenzte Möglichkeiten des Abrufs und Zugriffs auf Informationen: unabhängig von Ort und Zeit. 

 

Informationen werden verfügbar, die vor nicht allzu langer Zeit für einen Normalbürger überhaupt nicht auffindbar waren

  

Das Internet hat damit einen Möglichkeitsraum für neue Geschäftsmodelle erschaffen, ist an vielen Stellen zum unverzichtbaren Wachstumsmotor geworden.

  

Viele Dinge sind durch das Internet erlebbar geworden, für viele haben sich völlig neue Perspektiven eröffnet. 

 

Soll aber die digitale Zukunft auch weiter erfolgreich sein, müssen die hierbei immer deutlicher zu Tage tretenden Gegensätze und Probleme überwunden und dringend gelöst werden. 

Informationsdienste - Berechenbarkeit und Verwertbarkeit von Verhalten - Nutzerprofile

 

Die fossilen Brennstoffe als Treibstoff des 20 Jahrhunderts sind von Daten der Nutzerprofile als Treibstoff des 21. Jahrhunderts übertroffen worden. 

 

Durch dem Normalbürger weitgehend unbekannte „Digitalautoritäten“ werden Menschen zunehmend transparenter, fremdbestimmter und manipulierbarer. In der FAZ wird von Google gar als einer „weltmarktbeherrschenden Großbank der Verhaltenswährung“ gesprochen: für die Fiktion von der Gratis-Kultur im Internet hätten wir alle einen hohen (zu hohen ?) Preis mit der „Berechenbarkeit und kommerziellen Verwertbarkeit unseres Verhaltens“ zu entrichten. Aber wenn sich die digitalen Zwänge der ungebremsten Abgreiferei persönlicher Daten schon nicht mehr rückgängig oder gar überhaupt unmöglich machen lassen, so sollte jeder das Recht haben zu wissen, was man an Daten von ihm gesammelt hat und für welche passenden und unpassenden Gelegenheiten auswertet. 

Big Data ist nicht Big Wissen - Wissensmanagement und Datenqualität - Informationstool Wissensbilanz

 

Wissensmanagement – Garbage in = garbage out – Abhängigkeit von der Datenqualität – Korrelieren und Clustern – Wissensbilanz und Reduktion der Komplexität 

 

Big Data bedeutet nicht automatisch einen Zuwachs von Wissen und Erkenntnis

  

Viele verbinden mit Big Data, dass nunmehr Computer allein auf sich gestellt alles prognostizieren könnten 

 

Computer selbst verstehen aber wenig oder nichts von der zu analysierenden Sache 

 

Dieser Tatbestand wird auch nicht dadurch geheilt, dass Computer so lange zum Korrelieren und Clustern gezwungen werden, bis dabei etwas statistisch Signifikantes herumkommt. 

 

Unternehmen sitzen, auch ohne dem Google-Geschäftsmodell anheim gefallen zu sein, trotzdem auf ganzen Bergen von Daten 

 

Solche Ansammlungen sind aber noch keine Gewähr dafür, genau zu wissen, was man weiß: das Konzept der Wissensbilanz lässt grüßen

  

Mit Hilfe von ungeheuren Rechenleistungen lassen sich zwar beliebig Korrelationen finden: Computer alleine können aber oft die zugrunde liegende Datenqualität nicht erkennen.

 

Der alte Spruch aus dem Beginn des Computerzeitalters vom „Garbage in – garbage out“ hat nach wie vor seine Gültigkeit: sinnfrei gesammelte Daten sind meistens unsauber oder inkonsistent und können im unbehandelten Zustand leicht zu falschen und/oder irreführenden Ergebnissen führen. 

 

Ergänzend ist die Frage zu stellen, ob einfachere Methoden (vieles basiert auf der relativ simplen Methode der Durchschnitt-Rechnung) nicht auch kompliziertere Methoden schlagen können: einfache Methoden haben in jedem Fall den Vorteil, gegen strukturelle Veränderungen robuster zu sein. 

 

Vielleicht ist es trotz allem Big Data noch nicht altmodisch, 

 

gründlich nachzudenken

 

auf Sachkunde und Erfahrung zu setzen

 

Fragen zu stellen

 

Überlegungen anzustellen

 

Überlegungen zu strukturieren,

  

um aus der schieren Datenflut wirklich benötigtes Wissen herauszufiltern 

 

 

Links zu Einzelmodulen WISSENSBILANZ

 

http://www.beckinfo.de/decision-support/ 

http://www.beckinfo.de/analytisch-bilanziell/ 

http://www.beckinfo.de/ganzheitlich-strategisch/ 

http://www.beckinfo.de/arbeitshilfen-für-wissensintensive/ 

http://www.beckinfo.de/entscheidungstechniken/ 

http://www.beckinfo.de/vertriebscontrolling/ 

http://www.rheinmaingeschichten.de/lernen-wissen/ 

http://www.derstandortbeobachter.de/standort-toolbox/

 

Links zu Einzelmodulen WISSENSBILANZ

 

Wissensbasierte Ökonomie - IKT-Nutzung vorhandener Büroimmobilien und Liegenschaften - Zielcluster

 

Strategische Wirtschaftsförderung - Zielcluster IKT-Wirtschaft – Querschnittsfunktion und Flexibilität – Umsetzungsoptionen ohne Vorlaufzeiten – Komplementärnutzungen – Innovationskraft und Vernetzung – Flächenbedarf und Gewerbesteuer – Wissensbasierte Ökonomie 

 

Strategische Überlegungen der Wirtschaftsförderung sollten sich nicht nur auf einen einzigen Zielcluster beschränken. Vielmehr könnten dabei immer mehrere mögliche Cluster ins Auge gefasst und verglichen werden. Zumal ja von Standort zu Standort unterschiedlich bereits einzelne Cluster-Bausteine vorhanden sein sollten und deshalb im konkreten Fall für die Strategieentwicklung zu berücksichtigen sind.

  

Eine Zusammenführung einzelner Glieder der Wertschöpfungskette lässt sich im Vergleich zu anderen Clusterzielen relativ leicht bewerkstelligen, da hoch qualifizierte IKT-Mitarbeiter sehr mobil und meist örtlich ungebunden sind 

 

Die vorhandenen Büroimmobilien und Liegenschaften können meistens ohne große Investitionen auf die Bedürfnisse der IKT-Wirtschaft angepasst und umgestellt werden

  

Es sind keine langen Vorlaufzeiten notwendig, d.h. man kommt schnell zu sichtbaren Erfolgen 

 

Kleine Unternehmenseinheiten ermöglichen eine größtmögliche Flexibilität 

 

Man gewinnt quasi einen der wichtigsten Repräsentanten für eine wissensbasierte Ökonomie 

 

IKT-Wirtschaft gehört zu den dynamischen und wachstumsstarken Wirtschaftszweigen, d.h. hat positive Auswirkungen auf die Kaufkraft vor Ort 

 

IKT-Wirtschaft eröffnet zusätzliche Möglichkeiten für eine Reihe von Komplementärnutzungen

  

Das Alter von IKT-Beschäftigten liegt unter dem Durchschnitt und hat damit günstige Auswirkungen auf die Altersstruktur vor Ort 

 

IKT-Wirtschaft ist global vernetzt, von diesen Kontakten kann auch der Standort profitieren 

 

IKT-Wirtschaft hat eine Querschnittfunktion für alle Branchen und Betriebsgrößen, d.h. an dem Kern-Cluster IKT-Wirtschaft könnten weitere Cluster angedockt werden

  

IKT-Wirtschaft ist ein Innovationsmotor, der auch für den Rest des Standortes Impulse ausstrahlen kann 

 

IKT-Wirtschaft ist energieeffizient und umweltfreundlich 

 

IKT-Wirtschaft eröffnet zahlreiche Beschäftigungsmöglichkeiten für Selbständige 

 

IKT-Wirtschaft bietet für weibliche Fachkräfte zahlreiche Stellenangebote 

 

Hohes Qualifikationsniveau der Mitarbeiter 

 

In Relation zu anderen Wirtschaftszweigen geringer Flächenbedarf

  

IKT-Wirtschaft ist ein guter Gewerbesteuerzahler

  

Überdurchschnittlich hohe Schulungs- und Weiterbildungskapazitäten

Internetgläubige, Cyber-Utopisten und mögliche Arbeitswelten von morgen (oder schon von heute ?)

 

Grenzen zwischen Arbeitszeit und Freizeit entfallen – Selbstbestimmt und ohne Chefs – Mobil ohne fest zugeordnete Arbeitsplätze – Einschwörung auf Geist und Ziel – Einsatz bis zur Erschöpfung – Vernetzung total und allseitige Transparenz 

 

Jedem, dessen Karriere einmal für längere Zeit in US-Unternehmen des High-Tech-Sektors verlaufen ist, könnten manche (viele, alle) der folgenden Anmerkungen bekannt vorkommen und realistisch erscheinen. 

 

Chefs als stetige, lange Zeit begleitende Eckpfeiler gibt es eher selten: sie verschwinden, wechseln, kommen ganz nach Bedarf eines jeweiligen Projektes

  

Anwesenheitspflichten während Kernarbeitszeiten: Fehlanzeige

 

Fest zugewiesene Arbeitsplätze oder Büros: Fehlanzeige

 

Da alles mobil erledigt wird, treffen sich die Mitarbeiter einer Belegschaft unregelmäßig und eher zufällig 

 

In dieser sehr frei und selbstbestimmt erscheinenden Arbeitswelt wird von jedem Einzelnen voller Einsatz und ein hohes Maß an Managementkompetenz erwartet (vorausgesetzt)

  

Nicht selten wird die Nächte durchgearbeitet und Müdigkeit mit Unmengen Kaffee nieder gedrückt: für oft nur kurzlebige Erfolge müssen persönliche Ressourcen bis zum Anschlag (manchmal darüber hinaus) ausgeschöpft werden. 

 

Ganz unmerklich, manchmal auch offen ausgesprochen, verschwinden die Grenzen zwischen Arbeitszeit und Freizeit 

 

Der Preis für den persönlichen Freiheitsgewinn ist mit dem uneingeschränkten Einsatz der ganzen Person zu bezahlen

  

Und der unbedingten Begeisterung für alle Vorgaben und Unternehmensziele: die Einschwörung hierauf erfolgt u.a. per Firmen-Party oder –Events 

 

Solche Veranstaltungen, haben manchmal schon etwas Sektenzüge: wer hier nicht auf totale Begeisterung gepolt ist oder es gar wagen sollte, einmal fernzubleiben, hat es im Arbeitsalltag nicht unbedingt leichter, bei Wiederholung droht eine Karrierebremse 

 

Und man hat –einschließlich des Ehepartners- totale Transparenz zu demonstrieren 

 

Trotzdem ist diese hierarchiefreien, selbstbestimmten Arbeitswelt 

ohne feste Chefs 

ohne feste Arbeitszeiten 

ohne feste Büros oder Arbeitsplätze 

mitnichten so transparent, wie es vielleicht nach außen hin scheinen mag: speziell bei strategischen Interna gibt es (manchmal schwer durchschaubare) Hierarchien 

 

In einer Arbeitswelt der Zukunft, einer Arbeitswelt der Netzgläubigen und Cyber-Anhänger, gibt es nur noch wenige Hauptfächer:

 

hundertprozentig vernetzt

 

lebenslanges Lernen und agieren am Limit

 

unbedingte Unterwerfung unter vorgegebene Ziele

 

grenzenloses Engagement (total involvement)

 

allseitige Transparenz

  

Die Ironie eines so gezeichneten Bildes: 

eine derart stringente Welt scheint weniger für Mindestlohn-Empfänger sondern viel eher für die Allerklügsten und Beweglichsten vorgezeichnet zu sein. Es sei denn, man lässt ihnen noch (sie selbst finden noch) ein kleines, schattiges Nischenplätzchen. 

Im Schaukasten

Abi63 - Risikobereitschaft
Abi63 - Risikobereitschaft

 

Betriebswirtschaft des Intellektuellen Kapitals 

 

Es gibt zahlreiche Beispiele die aufzeigen, wie fertig entwickelte Produkte in irgendwelchen Schubladen still vor sich hin schlummern. 

 

Solange bis jemand kommt, sich in das gemachte Bett legt und bisher nicht ausgeschöpfte Potenziale für sich zu nutzen versteht. 

 

So oder ähnlich mag es einem auch mit dem an sich bestechenden Konzept der Wissensbilanzen ergehen. 

 

Auch hier mag man sich zunächst fragen, warum eine weit fortgeschrittene betriebswirtschaftliche Auseinandersetzung mit Intellektuellem Kapital als Erfolgsfaktor für die Praxis des betrieblichen Alltags häufig als zu akademisch und nur für eine kleine Minderheit als interessant angesehen wird. 

 

Wie wird Wissen definiert ?

 

Wissen umfasst die Gesamtheit der Kenntnisse und  Fähigkeiten, die zur Lösung von Problemen eingesetzt werden.

  

Hierunter fallen sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen.

  

Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist aber zum größten Teil an Personen gebunden.

  

Je wissensintensiver das Umfeld und je ausgeprägter die eigene Wissensbasis ist, umso eher können spezifische Merkmale des Intellektuellen Kapitals eine strategische Eigendynamik entwickeln.

  

D.h. vorhandenes (richtig identifiziertes, bewertetes, gemessenes) Wissen kann häufig zu neuen und manchmal auch überraschenden strategischen Optionen führen.

  

D.h. auf der Basis bestehender spezifischer Kompetenzen können gänzlich neue Geschäftsmodelle entwickelt werden.

  

Wissen ist nicht zweckfrei, sondern muss seinen Nutzen in der praktischen Anwendung beweisen und zielgerichtet weiterentwickelt werden. 

 

Hierfür kann das Konzept der Wissensbilanz eingesetzt werden, um zunächst einmal das eigene Intellektuelle Kapital zu bewerten und für Dritte nachprüfbar zu messen, d.h. somit auch quantifizierbar zu machen.

 

Vgl. u.a. Cirque du Soleil

 

http://www.youtube.com/watch?v=tfoH0R7D6Sk&list=PL9RDgPtBc9amoKr5QATWpdpoYCjNZ1A7n

 

Regionale Aspekte

Bad Homburrg - Bad Vilbel - Friedrichsdorf - Hanau - Karben - Maintal

Jörg Becker Friedrichsdorf
Jörg Becker Friedrichsdorf

 

Standort-

entscheidungen - Größtmögliche
Transparenz schaffen – Bewertung des „Unbewertbaren“ – Konzept Standortbilanz

Niemand kann es sich heute noch leisten, dass seine unter Umständen
wertvollen Standortressourcen unentdeckt und damit unbrauchbar bleiben.


 

Dabei
kann heute allgemein eher über zu viel als zu wenig an Informationen verfügt
werden.

 

Was
fehlt, ist die Fähigkeit, Transparenz in diese komplizierte Standortumwelt zu
bringen, d.h. alle Standortfaktoren vollständig zu identifizieren.

 

Denn:
ein Standort ist mehr als nur die Summe seiner Gebäude und Flächen.

Es geht um eine Bewertung des „Unbewertbaren“, d.h. die Bewertung
von (nach manchen Auffassungen) nicht bilanzierbaren Standortwerten.

 

Eine
wichtige Grundlage dafür stellt das Instrument der Standortbilanz dar, mit dem
sich eine umfassende Bestandsaufnahme und Bewertung auch von immateriellen
Faktoren realisieren lässt: mit dem Konzept der Standortbilanz lässt sich zudem
eine Systematik anwenden, die auch zu den (zahlenorientierten) Denkstrukturen
des Finanzbereichs passt.


 

Die Standortbilanz macht Zusammenhänge zwischen Zielen, Geschäftsprozessen,
Standortressourcen und Geschäftserfolg transparenter: die Verwendung der
Standortressourcen wird dokumentiert und die Zielerreichung hieraus wird
bilanziert.


 

Durch das Hinterfragen komplexer Prozesse wird die Basis für
zukünftige Verbesserungsmöglichkeiten gelegt.

 

Da
sich die Standorte nach Größe, wirtschaftlichem und sozialem Umfeld und nicht
zuletzt auch hinsichtlich politischer Zielsetzungen unterscheiden, sollte jede
Kommune eine eigene Lösung entwickeln, die ihrem individuellem Profil am besten
entspricht und zur Differenzierung von anderen Standorten die Stärken überzeugend
herausstellt, gleichzeitig aber mögliche Schwachpunkte nicht verschweigt.

 

Dabei ist die
Potenzialperspektive ein strategisches Kernelement.

 

Die
Schwierigkeit des Erkennens von Potenzialen liegt vor allem darin, dass sie
häufig mehr in Form von Visionen als in Form von exakt mess- und
kontrollierbaren Zahlenwerten fassbar gemacht werden können.

Ein ambitioniertes Planungsverständnis
sollte dafür sorgen, dass das detaillierte Bild der immateriellen
Standortfaktoren nicht länger unschärfer ist als beispielsweise das Wissen über
Topografie, Flächennutzung, Landschaft
und Umwelt.

 

In
einer Bilanz mit auch immateriellen Standortwerten interessieren alle jene
Kriterien, nach denen Unternehmen ihre Entscheidungen für und gegen Neu- bzw.
Erweiterungsinvestitionen an einem bestimmten Standort treffen.

Die Entwicklung des Standortes ist das Ergebnis einer Vielzahl
von Einflussfaktoren, die untereinander in dynamischen Wirkungsbeziehungen
stehen: es kommt darauf an, Stärke und Dauer dieser Koppelungs- und
Rückkoppelungseffekte möglichst genau zu kennen.


 

Um danach entsprechend entscheiden und handeln zu können


 

Aufgrund
von Untersuchungen lassen sich einige, besonders relevant erscheinende Bereiche
hervorheben.

Anhand von sowohl
wachstums-

beschleunigenden als auch bremsenden Einflussfaktoren sollte jeder Standort für sich genau analysieren,
ob er bisher langsamer oder schneller gewachsen ist, sich besser oder
schlechter entwickelt hat, als die Standortfaktoren es ihm erlaubt hätten.

 

Innovation:

die
Entwicklung eines Standortes ist eng mit der Entwicklung von
Innovationsfähigkeit verknüpft.

Da
sich der Innovationsoutput schwerer messen lässt, sollte der Innovationsinput (beispielsweise
Ausbildungsstand des Humankapitals, Ausgaben für Forschung & Entwicklung)
als indirekte Messgröße erhoben werden.

 

Erreichbarkeit:

die Entwicklung eines Standortes wird im Zeitalter der Globalisierung
wesentlich durch seine Erreichbarkeit bestimmt.


 

Eine gute Verkehrsanbindung ist heute für nahezu alle konkurrenzstarken
Standorte gegeben.


 

Sie wird als mehr oder
weniger selbstverständlich vorausgesetzt.


 

Besteuerung:

Steuern
stellen sowohl für Unternehmen als auch für Arbeitnehmer eine wichtige
Kostenkomponente dar.

Im
Standortwettbewerb spielt die Höhe der Hebesätze eine große Rolle.

 

Regulierung:

Untersucht
werden sollte die Regulierungsdichte einschließlich bremsender oder fördernder
Auswirkungen sowohl auf Produktmärkten als auch auf dem Arbeitsmarkt.

 

Standortbeobachtung mit GAP-Analyse unter dem Dach eines gemeinsam abgestimmten Leitbildes

 

Die Bewertungstabellen der Standortfaktoren sollten insbesondere für die Erfolgsmessung durch Indikatoren ergänzt werden.

 

Standorte haben in aller Regel bereits eine Reihe von Kennziffern erarbeitet, die auch als Vermessung-Indikatoren dienen können.

 

Von Planungsverbänden werden darüber hinaus ebenfalls regelmäßig Indikatoren erhoben.

 

Weitere Indikatoren können über spezifische Standortstatistiken und -analysen bereitgestellt werden.

 

Es gibt somit keinen Grund, vor möglicherweise zu kompliziert und aufwendig erscheinenden Kennziffern zurückzuschrecken.

 

Prinzip GAP-Analyse:

Zunächst einige man sich auf eine Liste jener Einflussfaktoren, die einen Standort wie beispielsweise Bad Homburg – Friedrichsdorf wirklich ausmachen und die der Realität am nächsten kommen, d.h. am besten entsprechen können.

 

Dann bewerte man sie sowohl nach dem IST als auch nach dem SOLL nach möglichst einheitlichen und gleichbleibenden Kriterien und lege die daraus errechenbaren Bewertungskurven dann einfach übereinander.

 

Beide Kurven können und werden nicht deckungsgleich sein. Die Lücken, d.h. „gaps“ zwischen beiden Verläufen können wertvolle Erkenntnisse und Hinweise liefern.

 

Was also ist innerhalb der letzten Jahre um jeweils wie viel besser oder schlechter geworden ?

 

Vor allem aber: warum war das so ?

 

Diese verblüffend einfache, damit aber umso transparentere und offenere Methode dürfte im Regelfall zu kontroversen Meinungsbildern führen.

 

Der Gewinn für alle Beteiligten ist am größten, je tiefer man in die Materie der Ursachenanalyse für die Abweichungen zwischen IST und SOLL eindringt.

 

Das gleiche GAP-Verfahren könnten angewendet werden, indem man den Vergleich von IST- und SOLL-Kurven durch einen Vergleich von Eigenbild und Fremdbild der jeweils aus anderer Sicht bewerteten Einflussfaktoren ersetzt. 

 

 

Der Standort Friedrichsdorf verändert mit groß angelegten Umbaumaßnahmen sein Gesicht der Innenstadt.

 

Die Identität entwickelt sich hin zu einem mehr eigenständigen Profil des Standortes Friedrichsdorf.

 

Aber auch bei dieser verstärkt gesamtstädtisch ausgerichteten Entwicklung sollen Anstrengungen unternommen werden, um trotzdem die Eigenständigkeit der einzelnen Stadtteile wie

Friedrichsdorf-Mitte,

Burgholzhausen,

Seulberg oder

Köppern

zu erhalten.

 

Zu diesem Ziel gehört ebenfalls, das angestrebte Wachstum „qualitativ“ zu gestalten und dabei die für den Standort Friedrichsdorf charakteristischen Wald- und Nutzflächen (Grün-/Freiraum) zu erhalten.

 

Leitbild-Check und Szenarioanalyse

Abbildung der tatsächlichen Zustände statt wunschgetränkter Theoriepapiere

Ein Leitbild verbessert die tägliche Standortwelt nur, wenn die darin formulierten Ideen, Strategien und Gedanken auch wirklich im täglichen Handeln verankert werden.

Merkmale eines sprachlich brillant formulierten Leitbildes sind u.a.: Kürze, Eindeutigkeit und Unverwechselbarkeit.

Prinzip Szenarioanalyse:

Es wird ein Entwicklungsverlauf aufgezeigt, der zu einer bestimmten Zukunftssituation führt: jeweils unter der Annahme, dass die Einflüsse heute geltender Tatbestände mit fortschreitender Zukunft immer mehr abnehmen werden.

Systematisch betrachtet lassen sich bei der Erstellung/Wirkung eines Leitbildes mehrere Fehlerkategorien ableiten:

1. Man neigt dazu, das Leitbild zu ausführlich zu formulieren: bei dem Versuch, nichts Wichtiges unerwähnt zu lassen, entsteht der Eindruck der Beliebigkeit.

 

2. U.a. leiden Leitbilder an mangelnder Kompaktheit, so dass sie wegen ihrer Ausführlichkeit nicht mehr konturenscharf wahrnehmbar sind.

 

3. Neben der Tendenz zum "Zuviel-Gewollt" werden Leitbilder z.T. auch durch eine allgemeine Inhaltsleere geprägt.

 

4. Man spürt, dass ein Leitbild im Kompromiss von zu vielen unterschiedlichen Meinungen und Interessen entstanden ist: wie oft in der Politik fehlt dem kleinsten gemeinsamen Nenner dann das scharfe, unverwechselbare Profil. Ein Leitbild sollte das in Worte fassen, was einen Standort attraktiv, einzigartig und damit anfassbar macht.

 

5. Mit dem unscharfen, allgemeinen Leitbild fehlt die standortspezifische Ausprägung, d.h. derselbe Text könnte auch von dem Standort X oder Y stammen.

 

Bei fehlendem Standortbezug können abstrakt formulierte Leitlinien nicht dazu beitragen, Standortakteuren, Bürgern, Firmen, Investoren u.a. den speziellen Charakter des Standortes verbindlich näherzubringen.

 

6. Bei sog. kalten Leitbildern (d.h. wie aus dem Lehrbuch abgeschrieben) ersetzen wunschgetränkte Theoriepapiere die Abbildung der tatsächlichen Zustände: es fehlt an Realitätsnähe.

 

Szenarioanalyse:

Technische Entwicklungen, demographische Veränderungen oder politische Krisen/Umbrüche können zu Diskontinuitäten des Umfeldes führen, auf das Standorte direkt vor Ort kaum Einfluss haben.

 

Was sie aber in der Hand haben, ist die hierauf am besten geeignete Reaktion.

 

Im Denkmodell der Szenariotechnik gibt es nämlich nicht: „die“ Zukunft. D.h. es gibt immer mehrere Zukünfte, mit denen man rechnen muss: denn während sich die eigene Vorstellungskraft häufig auf ein lineares Weiterdenken konzentriert, kann sich die Situation aufgrund o.a. Umwälzungen plötzlich auch ganz anders darstellen.

 

Wie die Zukunft objektiv aussehen wird, kann heute keine Methode feststellen, denn sie wird erst gestaltet.

 

Es ist jedoch möglich, bereits jetzt bestimmte Entwicklungen einzuschätzen, sie kollektiv zu überprüfen, zu diskutieren und dann Maßnahmen zu überlegen, sich in geeigneter Weise darauf einzustellen.

 

Entscheidungsprozesse ruhen auf einem komplizierten und manchmal schwer durchschaubaren Gerüst von Standortfaktoren.

 

Neben messbaren Standortfaktoren gibt es viele andere, sogenannte „weiche“ Faktoren, die für den Erfolg einer Entscheidung ausschlaggebend sein können.

 

Die Grenzlinien zwischen beiden Faktorenqualitäten verlaufen nicht immer eindeutig.

 

Ein sogenannter wichtiger „Hauptfaktor“ muss diese Einordnung nicht für alle denkbaren Situationen beibehalten.

 

D.h. je nach Sachlage können „Hauptfaktoren“ und scheinbar unwichtige „Nebenfaktoren“ ihre Wertigkeitsposition auch tauschen.

 

Verwendung von Standort-Indikatoren:

Das Vorhandene deckt meist bereits einen Großteil des für eine Vermessung der Standorte Notwendigen ab.

Jeder der Standortfaktoren sollte mit einer durchgängig einheitlichen Struktur erfasst und verarbeitet werden.

Hola

Schule am Standort Hanau mit einer Tradition von mehr als 400 Jahren

 

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.com/standort-hanau-maintal-unter-swot-beobachtung-p-328319.html

 

 

Erfolgsanteil Schule

Es bleibt zu hoffen, dass niemand meine, wenn er denn Erfolg gehabt habe, so sei dies einzig und alleine sein Verdienst gewesen. Eine Schule dürfte nämlich daran auch ihren gehörigen Anteil gehabt haben. Doch wie groß könnte dieser denn wirklich sein ?

  

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www.xinxii.de Jörg Becker

 

 

Schwund Schulwissen

Obwohl eine Schule keinen detaillierten Langzeit-Nachweis ihrer Bildungserfolge führen muss, wird sie vielleicht aber wegen der ihr seit allen Zeiten innewohnenden wissen-schaftlichen Neugierde einmal genauer danach forschen mögen, wie groß genau der Schwund an von ihr erzeugtemWissen sein könnte oder aber, welche Wissenszuwächse auf der von ihr einst ausgebrachten Bildungssaat später erwachsen sind.

 

  

Lernerfolge Prüfstand 

Die Anwendung von Szenariomethoden ermöglicht eine ganzheitliche Problemsicht und zeigt die Handlungsbedarfe in verschiedenen Teilbereichen auf. Zu den strategischen Instrumenten des Qualifizierungsmanagements zählen qualitative Bedarfsschätzungen, Trendexplorationen, personalwirtschaftliche Technologiefolgeabschätzungen, Stärken-Schwächen-Analysen, Chancen-Risiken-Analysen, Kennzahlenanalysen, Szenariotechniken, Frühwarnsysteme und Mitarbeiterportfolios. Anhand des nachfolgenden Personal-Portfolios geht es um die Fragen: wie sieht das aktuelle Leistungsverhalten aus ? wie soll das zukünftige Entwicklungspotential aussehen ?

 

  

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Personalszenario

Unter Berücksichtigung der relevanten Faktoren im Bereich der betrieblichen Planung können spezifische Personalszenarios entwickelt werden. Die Qualifikationsbedarfsanalyse ist gleichzeitig Bestandteil der umfassenden Unternehmensplanung. Auf der strategischen Ebene ist es daher sinnvoll, eine enge Verknüpfung zwischen Personalentwicklungs- und Unternehmensplanung herbeizuführen. In der Praxis werden Seminare häufig nach dem Gießkannprinzip verteilt, ohne dass der Bedarf tatsächlich bekannt ist. Mitarbeiter sollten daher nur an Schulungen teilnehmen, wenn diese einen Bezug zu ihrer täglichen Arbeit haben. Sollte man sich dafür entscheiden, die Personalentwicklung in ein umfassen-des Konzept der Personenbilanz einzubetten, so wurden hierzu von Jörg Becker eine Reihe von HR-Publikationen erstellt, u.a. in diesem Zusammenhang: Becker, Jörg: Personalcontrolling mit Mitteln einer Personenbilanz.

 

  

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Stellenbeschreibung

Für jede Position muss ein Anforderungsprofil erstellt werden, an dessen Soll-Werten der Mitarbeiter eingestuft wird. Im Rahmen von Zielvereinbarungsgesprächen ist der Mitarbeiter darüber zu informieren, welche Schulungen noch nötig sind, um dem Anforderungsprofil der Stelle zu genügen. Zu den für die Qualifikationsbedarfsanalyse einzusetzenden Instrumenten und Methoden zählen u.a. Arbeitsplatzanalyse, Anforderungsprofile, Mitarbeiterbeurteilungen und Qualifikationspotentiale. Insbesondere geht es dabei um die Feststellungen nach den Inhalten sowie der zeitlichen Lage der erforderlichen Qualifizierung.

 

 

 

Bildungsbedarf

Bei der Ermittlung des Bildungsbedarfs sollten Unternehmensleitung und Vorgesetzte festlegen, welche Qualifikationen im Unternehmen verbessert werden müssen, um a) die heutige Aufgaben optimal erfüllen zu können und b) den Fortbestand des Unternehmens zukünftig sichern zu können. Sollte man sich dafür entscheiden, die Personalentwicklung in ein umfassendes Konzept der Personenbilanz einzubetten, so wurden hierzu von Jörg Becker eine Reihe von HR-Publikationen erstellt, u.a. in diesem Zusammenhang: Becker, Jörg: Mitarbeiterbefragung als Wissensbilanz-Seismograph.

 

  

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Qualifizierungslücken

Wenn die Schulungsthemen und Ziele der Weiterbildungsmaßnahmen definiert worden sind, sollte in einem Konzept analysiert werden, auf welche Weise die festgestellten Qualifizierungslücken gefüllt werden sollen. D.h. nicht für jede aufkommende Frage muss gleich ein Seminar besucht werden. Denn oftmals ist das benötigte Wissen bereits intern bei erfahrenen Kollegen vorhanden.

 

 

  

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Lernziele

Im Rahmen der Realisation von Weiterbildungsmaßnahmen sollten zunächst die Lernziele genau festgelegt und danach Anbieter entsprechend gebrieft werden. Zu empfehlen ist auch, anhand des Briefings ein Konzeptwettbewerb und/oder ein Probetraining zu veranstalten, um sich von den in Frage kommenden Anbietern ein genaueres Bild machen zu können. Jede Seminarteilnahme sollte anhand von Feedback-Bögen detailliert ausgewertet werden sowie spätestens nach etwa einem halben Jahr die Lernerfolge nochmals in der täglichen Arbeit überprüft werden. Vgl. hierzu ergänzend Becker, Jörg: Potentialorientierte Mitarbeitergespräche oder. Becker, Jörg: Headhunter in eigener Sache.

 

 

Stadtregeln

Zur Gefahrenabwehr wurden in Bad Homburg sogenannte „Stadtregeln“ beschlossen. Hierin werden u.a. in der Mehrheit wohl ganz alltäg-liche Dinge wie beispielsweise Straßenmusi-kanten, Zaunwerbung für Zirkusgastspiele oder Erotikmessen, Grillplätze, Aufstellen von politischen Plakaten in Vorgärten, Abstellen von Fahrrädern an Bäumen/Büschen, Fütterung von Tauben/Fischen/Wasser-vögeln oder die Nutzung von Spielplätzen geregelt.

 

  

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Hugenottenmarkt

Am Standort Friedrichsdorf ist der traditionsreiche Hugenottenmarkt 2010 dreißig Jahre alt und damit zum festen Bestandteil des städtischen Lebens gewor-den. Die Veranstaltung ist über die Stadtgrenzen hinaus bekannt und trägt mit zur positiven Imagebildung des Standortes bei. Nachdem der erste Markt noch von einzelnen Gewerbetreibenden organisiert wurde, gründeten diese darauf den Gewerbeverein Aktives Friedrichsdorf. Derzeit wird die Organisation des Marktes mit kulinarischen Angeboten, Live Musik u.a. von dem Förderverein Hugenottenmarkt übernommen.

 

 

 

Laternenfest

Das Gegenstück zum Friedrichsdorfer Hugenottenmarkt ist am Standort Bad Homburg das Laternenfest, ebenfalls eine Großveranstaltung, die jetzt seit 75 Jahren besteht und zehntausende von Besucher in die Stadt lockt. 1951 wurde eine erste Laternenkönigin gekürt. Gefeiert wird heutzutage entlang der Louisenstraße und am Heuchelbach. Das Fest erhält seinen eigenen Charakter u.a. durch nächtliche Umzüge, viele Musikbühnen, Konzerte in der Schlossskirche oder ein immer im Jubileumspark stattfindendes Windhund-rennen.

 

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Ernst Becker

Flieger, Fotograf, Maler

Ernst Becker Hanau
Ernst Becker Hanau

Kreative

Ideale Zwischennutzer zur Vermeidung von Leerstand

 

 

Gebäudenutzung

Fruchtbare Beziehungen zwischen Immobilienwirtschaft und Kreativwirtschaft. Bei der Gebäudenutzung sind Kulturschaffende robuster als andere Wirtschaftsgruppen. Immobilienwirtschaft findet, so wichtig wirtschaftliche und rechtliche Rahmenbedingungen auch immer sein mögen, nicht auf Regierungsebene, sondern ganz konkret bei uns allen vor Ort, also auf der Ebene des Standortes statt. Es muss also in erster Linie darauf geschaut werden, wie sich die Immobilienwirtschaft in das sie umgebende Netz der Standortfaktoren einfügt.

 

Multiplikatoren

Kultursiedler sind Auslöser für Standortentwicklungsprozesse. Sie wirken als Multiplikatoren und arbeiten vergleichbar mit einem Pflanzbewuchs auf nährstoffarmen Böden. In diesem Bild sind sie der Humus, den „nährstoffarme Standorte“ brauchen. Auf dem dadurch „veredelten“ Standort werden auch andere Pflanzen, sprich Wirtschaftszweige, überlebensfähiger. Kulturschaffende sind oft robuster als andere Wirtschaftsgruppen und nehmen auch Räumlichkeiten mit geringer baulicher, energetischer oder ausstattungstechnischer Qualität in Kauf, wenn dafür andere Vorteile (günstige Mieten, stützungsfreie Ausstellungsräume, Laderampen) erreichbar sind.  

 

Raumpioniere

Wer aber könnten nun diese Kultursiedler und Raumpioniere sein. Prädestiniert hierfür sind Akteure der kleinen Kulturwirtschaft. Dabei geht es um einen Sammelbegriff für unter-schiedlichste Richtungen eines in vielen Facetten schillernden Wirtschaftszweiges. Es sind vorwiegend Künstler, Frei-berufler und Kleinstunternehmen aus den Bereichen Werbung und Design, Architektur und Innenarchi-tektur, Raumgestaltung, Shop- und Ausstellungsdesign, Kunsthandwerk (Restauratoren, Instrumentenbauer, Buchbinder, Goldschmiede u.a.), Kunst (Galerien, Maler, Bildhauer, Video- und Objektkünstler), Musik (Komponisten, Interpreten, Tonstudios, kleine Musiklabels, Musikvertrieb, Veranstaltungsplanung), Kultur- und Eventmanagement (Sponsoring, Projektkonzeption), Kulturtourismus, Kulturpädagogen.

 

 

 

Liegenschaften

Besondere Lagequalitäten von Liegenschaften werden zuerst von jungen Kreativen entdeckt. Bislang vernachlässigte Liegenschaften erfahren aufgrund von Kreativaktivitäten mehr Aufmerksamkeit. Kleinstunter-nehmen der Kulturschaffende suchen bevorzugt Standorte, an denen sie in einem ihnen gemäßen Umfeld agieren können. Akteure der Kulturwirtschaft agieren als „Raumpioniere“ oder „Kultursiedler“. Beispielsweise werden leerstehende Ladenlokale oder Brachflächen mit kreativen Aktivitäten zu neuem Leben erweckt. Leerstand = Ressource: Folgen von Abwanderungen, Bevölkerungsrückgang und damit geringer Nutzungsintensität (z.B. Ladenleerstand in Erdgeschosszonen mit einer Negativimage-Abwärtsspirale, Zeichen der Verwahrlosung, steigenden Kosten der technischen und sozialen Infrastruktur) werden gemildert und aufgefangen. 

 

Ressource Wissen

Der Anteil des Wissens an der Gesamtwertschöpfung von Unternehmen wird mittlerweile auf über sechzig Prozent geschätzt. Unternehmen unterliegen dadurch einem dynamischen Wandel und Anpassungsdruck: insbesondere der Umgang mit Wissen als Ressource wird für die Zukunft immer mehr zum entscheidenden Erfolgsfaktor, d.h. die Wettbewerbsfähigkeit wird vom bewussten und gezielten Umgang mit diesem immateriellen Rohstoff abhängen. Die vorhandenen Ressourcen müssen somit auf den Erhalt und Ausbau von Innovation und Wissen optimiert werden.

 

 

Kommunikationsnetzwerke

Wissen manifestiert sich sowohl in internen Kommunikations-netzwerken, dem „Unternehmens-gedächtnis“, als auch im Verbund mit externen Kooperationspartnern. Gegenüber dem Management klassischer Produktionsfaktoren hat das Management des Wissens seine Zukunft noch vor sich: es wird zunehmend wichtiger, auch über die Einflussfaktoren des Intellektuellen Kapitals im Unternehmen genau Bescheid zu wissen. Durch mehr Transparenz und nachvollziehbare Bewertung/ Messung knapper Wissens-ressourcen können diese im Wettbewerb zielgerichteter genutzt werden.

 

Informationsgehalt

Es wird immer mehr darauf ankommen, dass man vor allem wissensgestützte Produkte und Dienstleistungen nutzt: der Marktwert heutiger Produkte und Dienstleistungen basiert zu einem immer größeren Teil auf deren Informationsgehalt. Dabei werden verschiedene Entwicklungsstufen durchlaufen: von der Daten- über die Informations- bis hin zur Wissensstufe. Den Wert eines Unternehmens ermittelt man immer mehr dadurch, indem man auf das Verhältnis von Daten, Informationen und Wissen schaut. Unternehmen, die sich „informationalisieren“ können, werden besser dastehen als solche, die dies nicht können. Wenn sie darüber hinaus vorhandene Wissensbestände zu nutzen wissen, werden sie sogar noch stärker und wertvoller sein als die, die nur auf Informationen basieren.

 

 

 

Interaktionsformen

Zwischen Informationsproduzenten und Informationskonsumenten werden neue Interaktionsformen realisiert. Es geht um die Lösung der Fragen: wie können Unternehmen mit der Dynamik des sie umgebenden Umfeldes mithalten ? aus welchen individuellen und kollektiven Wissensbeständen setzt sich die Wissensbasis zusammen, auf die ein Unternehmen zur Lösung seiner Aufgaben zugreifen kann ? besitzen die Mitarbeiter die notwendigen Fähigkeiten, um das vorhandene Informationsangebot produktiv nutzen zu können ? .

 

Wissensmanagement

ist für alle ein Muss, die ihre Markt- und Wettbewerbsposition in der heutigen Wissensgesellschaft behaupten und ausbauen wollen: in der informationsbasierten Arbeitswelt finden gewaltige Umstrukturierungen statt, d.h.: wenn der Wettbewerb immer weniger über Faktoren wie Kosten oder Finanzmittel gewonnen werden kann, muss nach anderen, tiefer liegenden, bisher noch ungenutzten Faktoren gesucht werden. Während das Management klassischer Produktionsfaktoren schon sehr weit ausgeschöpft ist, wird das Management der Wissens-Rohstoffe seine Zukunft noch vor sich haben.

 

Achtung Zeitfaktor !

Wenn bei der Nutzung von Wissen gegenüber der Konkurrenz zu viel an Zeit verloren geht, kann es vielleicht schon zu spät sein (brachliegende Wissensressourcen werden nicht in entsprechende Wettbewerbsvorteile umgesetzt). Im täglichen Geschäft ist Schnelligkeit meist gleichbedeutend mit Erfolg, d.h. man muss sein Geschäftsmodell schneller als Konkurrenten durch die Wertekette hindurch bewegen.

 

Musikwirtschaft  

 

Selbständige Musiker/innen, Komponist/innen 

Musik- und Tanzensembles 

Verlage von bespielten Tonträgern + Musikverlage 

Theater-/ Konzertveranstalter 

Betrieb von Theatern, Opern, Schauspielhäusern u.a. 

Sonstige Hilfsdienste des Kultur- und Unterhaltungswesens 

Einzelhandel mit Musikinstrumenten und Musikalien

 

 

Buchmarkt  

 

Selbständige Schriftsteller/innen 

Buchverlage 

Einzelhandel mit Büchern

 

Kunstmarkt  

 

Selbständige bildende Künstler/innen 

Kunsthandel (Schätzung) 

Museum 

Kunstausstellungen

  

Filmwirtschaft     

 

Bühnenkünstler/ innen 

Film-/TV- und Videofilmherstellung 

Filmverleih- und Videoprogramm-anbieter 

Kinos

 

Rundfunkwirtschaft          

 

Rundfunkanstalten 

Hersteller von Hörfunkprogrammen 

Hersteller von Fernsehprogrammen

 

darstellende Künste 

 

Selbständige Bühnenkünstler/

innen 

Selbständige Artisten/innen 

Theaterensembles 

Theater-/Konzert-

veranstalter 

Betrieb von Theatern, Opern, Schauspielhäusern u.a.

Varietés und Kleinkunstbühnen 

Tanzschulen 

Weitere Kultur-/ Unterhaltungs-

einrichtungen (Zirkus, Akrobaten, Puppentheater)

 

Designwirtschaft 

 

Industriedesign 

Produktdesign 

Modedesign 

Grafikdesign 

Kommunikations-design 

Werbegestaltung

 

Architekturmarkt  

 

Architekturbüros für Hochbau und Innenarchitektur          Architekturbüros für Orts-, Regional- und Landesplanung 

Architekturbüros für Garten- und Landschaftsgestaltung

  

Pressemarkt  

 

Selbständige Journalisten 

Korrespondenz- und Nachrichtenbüros 

Verlegen von Adressbüchern 

Zeitungsverlag 

Zeitschriftenverlag 

Sonstiges Verlagswesen

 

Werbemarkt  

 

Werbung/Werbe-gestaltung 

Werbung/Werbe-vermittlung

 

 

Software-  Gamesindustrie   

 

Verlegen von Software 

Softwareentwicklung 

 Softwareberatung

 

 

Sonstige  

 

Selbständiger Restaurator/innen 

Bibliotheken/Archive 

Betrieb von Denkmalstätten 

Botanische und zoologische Gärten 

Naturparks 

Schaustellergewerbe und Vergnügungsparks

 

 

Qualifizierungsangebote

Das Angebot auf dem Markt für Aus- und Weiterbildung hält im wesentlichen alles bereit, was die Nachfrageseite benötigt. Dies gilt sowohl in thematisch-inhaltlicher Sicht als auch mit Blick auf die zeitliche und preisliche Gestaltung der Aus- und Weiterbildungs-veranstaltungen. Auf der Nachfrageseite scheuen manche davor zurück, durch die Teilnahme an Aus- und Weiterbildungs-veranstaltungen eigene Schwächen nach außen zu signalisieren. Andere geben vor, ein für sie relevantes Angebot am Markt nicht identifizieren zu können. Zu diesen subjektiven Qualifikationsbarrieren kommt erschwerend das Problem der Unüberschaubarkeit eines höchst fragmentierten Angebots hinzu, zu dem sich dann noch das Problem der Qualitätsunsicherheit gesellt.

  

Qualifizierungs-erfahrung

Es sind vor allem zwei Schritte erforderlich: Erstens gilt es, anhand positiver Erfahrungs-berichte von erfolgreichen Teilnehmern für andere den Nutzen optimaler Aus- und Weiterbildung transparent darzustellen. Zweitens können Checklisten die entscheidenden Kriterien zur Bestimmung des persönlichen Aus- und Weiterbildungsbedarfs sowie die Auswahl der hierzu passenden Angebote die Qualifizierungsmaßnahmen wesentlich erleichtern. 

 

Kursus-Check

Zur Kenntlichmachung unterschiedlicher Anforderungsniveaus bestimmter Kurse sollten die Weiterbildungs-inhalte nach Zielgruppen spezifiziert sein. In diesem Zusammenhang wichtig ist auch ein modularer Aufbau der Aus- und Weiterbildung, um einerseits speziellen Interessen der Nachfrager adäquat Rechnung tragen zu können und andererseits den Weg durch die unterschiedlichen Aus- und Weiterbildungsinstanzen zu erleichtern. Da nicht alle Probleme und Heraus-forderungen einer Arbeits-tätigkeit bereits im Vorfeld erschöpfend behandelt werden können, sollten Aus- und Weiterbildung auch verstetigt werden. Unterrichtete Inhalte können dann stärker an unternehmenspraktischen Erfordernissen ausgerichtet werden. Als festes Element in der Weiterbildung können daher auch Erfahrungsaustauschgruppen unter Leitung eines erfahrenen Moderators oder Supervisors gebildet werden.

 

Qualitätssicherung

Um sowohl die Aus- und Weiterbildungsneigung als auch die Qualität von Veranstaltungen zu erhöhen, ist eine nachvollziehbare Qualitätssicherung erforderlich: einerseits müssen Mindeststandards seitens der Anbieter garantiert werden, andererseits muß den Nachfragern die Einschätzung der Qualität der Angebote ermöglicht werden. Dabei bestimmen Qualitätselemente -von der Verantwortung der Leitung für die Formulierung einer Qualitätspolitik über Verfahren zur Entwicklung von Bildungsmaßnahmen bis hin zur Feststellung des Erreichens von Qualitätszielen bei Prüfungen- welche qualitätsrelevanten Tätigkeiten bei einem Bildungsträger geregelt sein müssen. Zu beachten ist aber, dass diese Normen selbst keine Kriterien für die Ausbildungsqualität definieren, sondern einem Anbieter helfen sich zu organisieren, um eine stetig hohe Qualität zu gewährleisten. Bei allgemeinen Schulungen geht sehr viel Wissen verloren, wenn das Gelernte nicht umgehend trainiert und umgesetzt werden kann. Die Qualität des vermittelten Wissens ist wichtiger als die Höhe des Weiterbildungs-Budgets. Um zu vermeiden, dass sich Schulungen später als Fehlinvestitionen erweisen, muss vorher sehr genau überlegt werden, wer zu welchen Themen, die für ihn tatsächlich arbeitsplatzrelevant sind, geschult werden soll.  .

Jörg Becker

Ehemaliger Holaner, TGH´ler, RG´ler, Unternehmensberater, Journalist, Autor und Betreiber dieser Website

Jörg Becker Friedrichsdorf
Jörg Becker Friedrichsdorf

Wissensressourcen

Wissensintensives Wirtschaften braucht helle Köpfe

Das Zusammenspiel Technologie, Talent u. Toleranz  bestimmt  kreative Standortattraktivität

 

Management Erfahrungswissen

Zu unterscheiden ist zwischen explizitem Wissen, das sich anhand von Regeln abbilden lässt und implizitem Wissen, das sich aus Problemlösungskompetenz und Erfahrungsschatz der Mitarbeiter zusammensetzt. D.h. zunächst muss das Wissen der einzelnen Mitarbeiter sowie des gesamten Unternehmens in einer Wissens-Landkarte zusammengefasst werden. Diese verzeichnet Wissens-quellen und Wissenssenken: wo sitzen Experten zu welchen Themen, wo besteht Bedarf für welche Informationen.

 

Bewerber müssen auf der Klaviatur proaktiven Denkens spielen

Mit global denkenden und handelnden Unternehmenseinheiten sehen sich heute Bewerber wie Stelleninhaber mit Entwicklungen konfrontiert, deren Auswirkungen sie vor nicht allzu ferner Zeit so noch kaum kannten.

Hierauf nur zu reagieren und sich dabei das Heft des Handelns allmählich aus der Hand nehmen zu lassen, dürfte für die Zukunft kein Erfolgsmodell sein.

Es gilt, vielmehr selbst proaktiv zu denken.

Dafür unabdingbar ist jedoch, dass man die eigene Wettbewerbs- und Marktposition genauestens kennt und die Klaviatur der diese bestimmenden Bewerberfaktoren beherrschen lernt.

Es sind immer nur Bewerberfaktoren, die als Stellhebel dienen können und gewissermaßen als Saiten zum Klingen gebracht werden müssen.

 

  

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Wissen-Konzept

Wer effizientes Wissensmanagement betreiben will, muss die Prozesse im Unternehmen genau kennen. Dazu gehören die zur Durchführung einzelner Pro-zesse benötigten Informa-tionen ebenso wie die an diesen Prozessen beteiligten Mitarbeiter. Die technische Infrastruktur muss gut skalierbar sein, da mit Zusammenführung des kom-pletten Wissensbestandes die Zugriffshäufigkeiten auf diesen zunehmen. Wissen und Erfahrungen sind an Personen gebunden und daher können nur die Knowhow-Träger selbst diese Potentiale erschließen.

 

    

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Erfahrungsträger ?

Bezüglich Erfahrungswissen bei der Projektarbeit ist es wichtig, dass für den notwendigen Wissenstransfer Erfahrungsprofile der Mitarbeiter dokumentiert und gepflegt werden. Für die Zusammenstellung von Projektteams sind diese Erfahrungsprofile eigentlich unabdingbar. Gespeichert werden Daten über die Expertise von Mitarbeitern, Universitäts- und Industriekontakten. Damit ist ein erster Schritt zur Verknüpfung von Projekt- und Wissensmanagement getan. Oft ist es hilfreich, Berichte vergangener Projekte zu durchforsten und zugänglich zu machen. Es geht um die Verknüpfung des internen methodischen Knowhows mit dem jeweiligen Anwendungsbereich. Eine erfahrungssichernde Projektdokumentation erfordert zwar Zeit. Aber nur wer schnell und einfach auf Vorhandenes zurückgreifen kann, gewinnt Freiräume für kreative neue Lösungswege. Eine Hauptaufgabe wird in Zukunft sein, Wissen zu erzeugen, zu dokumentieren, auszutauschen und anzu-wenden. Becker, Jörg: Führungspositionen ohne Klinsmann-Syndrom, ISBN 9783839106440

 

 

 

Vernetztes Lernen

alle fünf Jahre verdoppelt sich das Wissen der Menschheit. Dieser Sachverhalt wird ausgedrückt durch den Begriff der Halbwertzeit des Wissens. Leistungsfähige Unternehmern zeichnen sich dadurch aus, dass sie schnell lernen können: jeder einzelne für sich wie auch im Team. Das bedeutet auch, dass es idealerweise eine Verknüpfung geben muss zwischen dem individuellen Lernen des einzelnen Mitarbeiters und dem Lernen des Unternehmens. Ergänzt werden kann dieser Wissenspool durch handlungsgesteuertes Wissen. Das sind beispiels-weise Erfahrungen und Lösungsansätze, die von jedem Mitarbeiter eingegeben werden können und dann auch allen anderen zur Verfügung stehen (Alle haben das Wissen aller).

 

  

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Stadtentwicklung

Erst mit starken öffentlichen Räumen gewinnen neue Stadtquartiere  Charakter

 

 

Bildungserfolge

In der Prozesskette „Schule“ fehlt die Endkontrolle. Nach jedem Informationsabschluss verliert die Schule im Regelfall den Kontakt zu denen, die sie über viele Jahre hinweg bildungsmäßig aufgepäppelt hat. Die Schule erstellt somit zahlreiche Produkte, weiß aber nie oder selten, was aus ihnen einmal wird. In der Prozesskette fehlt die End-kontrolle. 

 

  

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Existenzgründer

Mehr Transparenz über Person des Existenzgründers. Informationen zu Fähigkeiten und Eigenschaften oft wenig aussagekräftig. Existenzgründer stehen vor einer der größten, vielleicht der bis dahin größten Heraus-forderung ihres Lebens. Die zunächst alles andere in den Hintergrund drängende Frage des Existenzgründers lautet: wo komme ich her, wie schnell will ich wann wohin und wie fit bin ich ?

 

   

Existenzgründer-Sichtweisen

Entscheidende Fragen, die der Existenzgründer bereits vor oder zumindest während der Startphase beantwortet haben sollte.

 

Existenzgründungen aus Sicht des Standortes: Art, Umfang und Erfolge von Existenzgründungen können dazu beitragen, nicht nur das Gesicht sondern auch Chancen und Entwicklungen des gesamten sie tragenden Standortes zu prägen. Kurz zusammengefasst: es geht um einen der relevanten Standort-Erfolgsfaktoren (Vgl. Jörg Becker: Wirtschaftsförderung und Standortanalyse – Standortfaktoren identifizieren, bündeln, gewichten, Norderstedt 2009).

 

Existenzgründungen aus Sicht von Kreditgebern: Im Normalfall werden im Vorfeld und in der Anfangsphase Fremdkapital, Kredite und Fördermittel benötigt. Neben den hierfür üblichen Antragsformularen und –unterlagen würden Kreditgeber gerne mehr Hintergrundinformationen erhalten.

 

Existenzgründungen aus der Sicht von Personen: Im Sinn der als fiktives Beispiel angenommenen Existenzgründungen geht es weniger um finanzielle Transaktionen, sondern zu allererst um Personen, d.h. auch um den Existenzgründer selbst.

Vgl. Becker, Jörg: Persönliche Kreditwürdigkeit.

 

 

  

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Geschäftsidee

Handelt es sich bei einer Existenzgründung um einen Schritt in die Selbständigkeit, so steht und fällt ohnehin alles mit der Person des Existenzgründers. Nicht umsonst hat der alte Kalauer einen wahren Inhalt, nach dem ein Selbstständiger einer ist, der ständig alles selbst machen muss. Nicht viel anders ist die Situation auch bei Gründung kleinerer Mehrpersonenunternehmen: neben einer trag- und zukunftsfähigen Geschäftsidee hängt alles von einer oder einigen wenigen Personen ab. Neben den immateriellen Werten des Unternehmens rücken damit gleichermaßen persönliche Eigenschaften und Fähigkeiten, d.h. spezifische Personalfaktoren in das Blickfeld einer Existenz-gründung (Vgl. Jörg Becker: Personenbilanzen mit Intellektuellem Kapital, Norderstedt 2008).

 

 

  

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Gründungskonzept

Jeder Existenzgründer sollte sich darauf einstellen, dass er nicht nur mit der Geschäftsidee, d.h. seinem Gründungskonzept und der Markteinschätzung seines Vorhabens einem Rating unterworfen wird. In einem Schwerpunkt dürfte sich ein solches Rating auch mit seiner Person, d.h. seinen Unternehmereigenschaften, seinen fachlichen und kaufmännischen Voraus-setzungen sowie manchmal bis in den Privatbereich hinein auch mit seinen persönlichen Eigenschaften befassen. Vgl. Becker, Jörg: Existenzgründer-Rating

 

 

Schlüsselwörter 

Akquisitionsstärke, Akzeptanz, Allgemeinwissen, Anpassungsfähigkeit, Arbeitsmarktorientierung, Aufgeschlossenheit, Ausbildung, Ausbildungsplätze, Ausdruckstärke, Ausfallzeiten, Ausgeglichenheit, Auslandserfahrung, Autorität, Beförderungsgespräche, Beharrlichkeit, Belastbarkeit, Berufliche Bildung, Berufsplanung, Bildungscheck, Bildungserfolg, Bildungsindikatoren, Bildungsmonitor, Bildungssystem, Bonität, Branchenwissen, Diversity Management, Durchsetzungsstärke, Ehrlichkeit, Eigeninitiative, Einsatzfreude, Employer Branding, Engagement, Entscheidungsstärke, Erfolgswille, Ergebnisorientierung, Existenzgründer, Expertennetz, Expertenwissen, Fachqualifikation, Fehlzeiten, Fluktuationsanalyse, Formulierungsstärke, Fremdsprachenkenntnis, Führungskompetenz, Generalist, Glaubwürdigkeit, Headhunter, Hochschulreife, Humankapital, Ideenmanagement, Intellektuelles Kapital, Karriereplanung, Knowledge, Kollegialität, Kommunikationsstärke, Kompetenzmanagement, Konzeptionsstärke, Kooperationsfähigkeit, Kreditwürdigkeit, Loyalität, Mitarbeiterbefragung, Mitarbeitergespräch, Mitarbeiterzufriedenheit, Motivationsstärke, Offenheit, Personalauswahl, Personalberater, Personalbewertung, Personalentwicklung, Personalmanagement, Personalqualifikation, Personalstruktur, Personalbilanz, Persönliche Ausstrahlung, Planungsknowhow, Präsentationsstärke, Praxisbezogenheit, Problemlösungskompetenz, Projektmanagement, Publikationen, Qualifikationsbedarf, Recruiting, Redegewandtheit, Referenzen, Reputation, Schulabgänger, Schulbildung, Schulqualität, Selbstdisziplin, Selbstmanagement, Soft skills, Sozialkompetenz, Spezialwissen, Sprachgewandtheit, Strategiekompetenz, Stressresistenz, Teamfähigkeit, Teamwork, Technologiekompetenz, Umgangsformen, Unternehmerisches Denken, Verantwortungsbewusstsein, Verhandlungsgeschick, Verlässlichkeit, Weiterbildung, Weiterbildungsrendite, Wissenstärke, Wissensanbieter, Wissensmanagement, Wissenveredelung, Wissensvernetzung, Wissensverteilung, Zielorientierung

 

  

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Schulqualität

Gap-Analyse und Benchmarking. Dem Geheimnis erfolgreicher Schulen auf die Spur kommen. Wo steht die Schule im Wettlauf um die klügsten und innovativsten Ideen ? Greift die Schule bei Fragen dieser Art auch auf Fremdeinschätzungen zurück, so wird sie quasi automatisch dazu gezwungen sich nicht ständig nur von innen, sondern verstärkt durch die Brille von Außenstehenden zu sehen. Die verantwortlichen Entscheidungsträger erhalten Maßstäbe und Kennzahlen, die ihnen Hinweise geben, was intern zu machen ist, um den Erwartungen zu genügen.

 

 

Schul-GAP

Hat die Schule die Möglichkeit, die Ausprägungen ihrer eigenen Einflussfaktoren mit anderen Schulen zu vergleichen ? Zunächst einige man sich auf eine Liste jener Einflussfaktoren, die eine Schule wirklich ausmachen und sie der Realität am nächsten, d.h. am besten abbilden können. Also auf sogenannte Schlüsselkomponenten, die in ihrem Bestand nicht fortlaufenden Änderungen unterworfen sind. Dann bewerte man sie nach möglichst einheitlichen und gleichbleibenden Kriterien und lege die daraus errechenbaren Bewertungskurven dann einfach übereinander. Beide Kurven können und werden nicht deckungsgleich sein. Die Lücken, d.h. „gaps“ zwischen beiden Verläufen können wertvolle Erkenntnisse und Hinweise liefern. Was also ist zwischen den beiden Geburtstagen um jeweils wie viel besser oder schlechter geworden ? Vor allem aber: warum war das so ? Diese verblüffend einfache, damit aber umso transparentere und offenlegendere Methode dürfte im Regelfall zu kontroversen Meinungsbildern führen. Der Gewinn für alle Beteiligten ist am größten, je tiefer man in die Materie der Ursachenanalyse eindringt. Vgl. Becker, Jörg: Es steht eine Schule im Hanauer Land – Hohe Landesschule ist sie seit alters genannt, 2010, ISBN 9783839199176. 

 

  

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Benchmarking-Schule

Dadurch wird ermöglicht, Hinweise auf seine Positionierung zu anderen zu erhalten und den Eindruck des "Was machen die anderen ?" als Ausgangspunkt für das kritische Hinterfragen der eigenen Aktivitäten heran-zuziehen. Lässt sich aus Beispielen der Umfeldbeobachtung so etwas wie ein Muster herauskristallisieren ? aus dem sich vielleicht Handlungsstränge für die eigene Schule ableiten lassen ? Benchmarking liefert Anhaltspunkte und lehrreiche Hilfestellung für die Gestaltung nachhaltiger Entwicklungen: es sollen Leistungsabweichungen zu anderen Schulen identifiziert werden, es sollen Praktiken entdeckt und verstanden werden, die bessere Ergebnissen ermöglichen. Durch Entdeckung von bereits bestehenden, besseren Lösungswegen soll das Aufbrechen ineffizienter, verkrusteter Strukturen unterstützt werden. Die Schule erhält Hinweise auf ihre Positionierung im Vergleich zu ähnlichen Schulen und einen Eindruck des "Was machen die anderen ?" als Ausgangspunkt für das kritische Hinterfragen der eigenen Aktivitäten. Die Methode Benchmarking ist somit Kern eines kontinuierlichen Verbesserungs-prozesses. Benchmarking-Werte und Best-Practice-Vorgehensweisen liefern wichtige Restrukturierungs-Impulse. Benchmarks dienen als Ziel- und Orientierungsgrößen zur Positionierung und Richtungsbestimmung. Im Gegensatz zu anderen Verfahren ist Benchmarking eine sehr wirtschaftliche Methode, um realistische Potenziale und Optimierungsideen zu generieren. Vgl. Becker, Jörg: Es steht eine Schule im Hanauer Land – Hohe Landesschule ist sie seit alters genannt, 2010, ISBN 9783839199176

 

 

  

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Standort Bad Homburg –Friedrichsdorf:

Beobachtung als Vorstufe zur Standortanalyse. Es gibt keine guten und keine schlechten Standorte - es gibt immer nur geeignete oder ungeeignete Standorte. Für eine nachhaltige Standortanalyse sollte eine unabhängige Standortbeobachtung quasi zur Informations- und Materialsammlung. vorgeschaltet werden. Die Person eines solchen Informationssammlers sollte interessenneutral und ein Generalist sein. Ein Beobachterstatus setzt weiter voraus, dass man sich regelmäßig direkt vor Ort aufhält und somit in der Lage ist, sich mittels eigener Beobachtungen direkt ein Bild vom Geschehen zu machen.

 

Nachbarstandorte

von Bad Homburg und Friedrichsdorf (Hochtaunus-kreis) : Glashütten, Gräven-wiesbach, Königstein, Kronberg, Neu-Anspach, Oberursel, Schmitten, Steinbach, Usingen, Wehrheim, Weilrod. Prinzip Bedarfsanalyse Standortbewertung: Fragenkatalog: Wie dringend oder geeignet wäre eine systematische Standortanalyse/-bewertung ? Jeder Standort hat sein ganz individuelles Profil und erfordert ein darauf genau zugeschnittenes Konzept für seine Entwicklung und Vermarktung. In diesem Zusammenhang stellen sich immer wieder Fragen wie beispielsweise: Haben die politisch und fachlich Verantwortlichen des Standortes alle erfolgsrelevanten Qualitäts-/ Erfolgsfaktoren und Prozesse des Standortes vollständig/lückenlos und transparent nachvollziehbar (z. B. mit einer auch für Finanzleute vertrauten Darstellungsweise) identifiziert und dokumentiert? Gibt es intern aus der Eigensicht des Standortes heraus eine fundierte Meinung darüber, welches/e Gewicht/Priorität jedem Standortfaktor im Einzelfall beizumessen ist (Standort-Eigenbildanalyse)? Haben die politisch und fachlich Verantwortlichen des Standortes fundierte Kenntnis davon, welche Gewichtung extern aus der Sicht Dritter (z.B. ortsansässige Firmen, ansiedlungsinteressierte Investoren u.a.) bestimmten Standortfaktoren zugeordnet wird (Standort-Fremdbildanalyse) ?

 

  

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Konzepte

Für das hier im Interesse stehende Standortpaar Bad Homburg v.d.H. - Friedrichsdorf werden für die Standortbeobachtung u.a. folgende Konzepte und Grundprinzipien zugrunde gelegt: Prinzip 3-fach-Bewertung, Prinzip Ampelanzeige, Prinzip Profilanazeige, Prinzip Potenzialanzeige, Prinzip Verknüpfungsanzeige, Prinzip Wirkungsanzeige, Prinzip GAP-Anzeige, Prinzip Benchmark-Anzeige, Prinzip SWOT-Anzeige, Prinzip Szenario-Anzeige, Prinzip Gewichtungs-Anzeige. Hierzu wurden von Jörg Becker bereits eine Reihe von Arbeitsmaterialien entwickelt, die für eine ganze Reihe von spezifischen Standortfragen und Standortanalysen genutzt und angewendet werden können: Jörg Becker: Non-Financial Standortbilanzen ISBN 978 3 8370 6240 3; Jörg Becker: Die Vermessung der Standorte, ISBN 978-3-8370-6724-8: Jörg Becker: Wirtschaftsförderung und Standortanalyse, ISBN 978-3-8370-9038-3; Jörg Becker: Standortmarketing mit Qualitätsprofilen ISBN 978-3-8370-9704-7; Jörg Becker: Strategischer Potential-Check des Standortes ISBN 978-3-8370-4978-7; Jörg Becker: Wirtschafts-förderung als Business Enabler, ISBN 978-3-8391-0833-8; Jörg Becker: Kultur- und Kreativwirtschaft im Netz der Standortfaktoren, ISBN 978-3-8391-1635-7; Jörg Becker: Standortanalyse Kultur- und Kreativwirtschaft, ISBN 978-3-8391-2058-3; Jörg Becker: Immobilienwirtschaft im Standort-Möglichkeitsraum, ISBN 978-3-8391-2306-5; Jörg Becker: Standortindikatoren I. ISBN 978-3-8391-1823-8; Jörg Becker: Standortanalyse aus dem Indikatoren-Cockpit, ISBN 978-3-8423-1858-8; Jörg Becker: Standort-ökonomie weicher Faktoren ISBN 978-3-8391-6981-0; Jörg Becker: Strategietransfer zum Standortgeschehen, ISBN 978-3-8391-8166-9; Jörg Becker: Standortinspektion, ISBN 978-3-8391-8372-4.

 

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Eigene Kompetenzen

einbringen: Zunächst werden die zu einem Standort gemachten Beobachtungen in einem Informations- und Daten-Pool gesammelt. Ist hierbei eine bestimmte Grundmenge erreicht, sollte das Ganze mit einer durchgängig bruchfreien Systematik unterfüttert und geordnet werden. Was ein Standortbeobachter jetzt zusätzlich einbringen kann, sind eigene Qualifikationen und Berufserfahrungen. Beispielsweise indem das notwendige Denken in Szenarien durch entsprechen-de Instrumente unterstützt werden kann. Wie Benchmarking, SWOT-Analyse, Risiko- und Wahrscheinlichkeitsrechnung oder ähnliches. Ein Standortbeobachter sollte ein Generalist sein, der vor allem das Denken in Zusammen-hängen gewohnt ist.

 

 

Die Bilanz eines Standortes

hängt von dessen Menschen ab. Der Ort, an dem sich Wissen, Kompetenzen, Qualifikationen manifestieren. Die Ressource "Humankapital" weist charakteristische Merkmale auf: als Humankapital des Standortes werden Faktoren identifiziert/beschrieben, die dem Standort nicht gehören und wieder verloren gehen, wenn die Personen oder dieser Personenkreis den Standort verlässt, inaktiv werden.

 

 

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Beim Humankapital (HK)

geht es um Fragen wie: Welches Wissen und welche Kompetenzen sind relevant ? Welches Verhalten und welche Einstellungen sind wichtig/notwendig ? Welche sind die wichtigsten Humankapitale des Standortes ?, z.B. Qualifiziertes Arbeitskräfte-potential (% Uniausbildung, % Ingenieure, % Führungskräfte, % Betriebswirtschaftler, Studierende, Schüler Business School), Kaufkraft, Einwohnerstruktur (weiblich/männlich, alt/jung, % Migrationshintergrund, % deutsch-/fremdsprachig). Wie können die definierten Humankapitalarten a) quantitativ und b) qualitativ bewertet werden ? Welche Indikatoren, Kennzahlen (Maßeinheiten %, Anzahl, Euro etc.) können ggf. diesen Humankapitalen zugeordnet werden ?

 

Qualität Humankapital

ist für den Standort ein wichtiger Wachstumsfaktor, weil er sowohl Innovation als auch Qualität ermöglicht. Die Qualität des Humankapitals wird mit dem Anteil der Erwerbstätigen mit sekundärer und tertiärer Ausbildung gemessen. Diese Ausbildungsquoten zeigen das vorhandene Innovationspotenzial an. Weiterführende Informationen u.a. im Rahmen von Standortpublikationen, beispielsweise Becker, Jörg: Standortindikatoren, 2010,

ISBN 978 3 8391 1823 8.

  

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Fähigkeiten

Das Humankapital (HK) umfasst alle Eigenschaften und Fähigkeiten von Personen, z.B.: Arbeitsqualifikation, Soziale Kompetenz, Arbeitsmotivation, Führungskompetenz. Humankapital ist im Besitz der betreffenden Person und verlässt mit ihr den Standort. D.h. spezifische Fähigkeiten, Kompetenzen, Kapazitäten eines Standortes sind auch in Köpfen gespeichert. Wissen ist die einzige Ressource, die sich durch Gebrauch vermehren lässt. Menschen sind keine passiven Gestaltungsobjekte, sondern Träger von Zielen, Bedürfnissen, Wertvor-stellungen und der Möglichkeit des (re-)aktiven Handelns. D.h. Verlust von Wissensarbeitern bedeutet somit immer auch Standorteinbußen.

 

Menschen

und Informationen/Wissen sind ein wertvolles Kapital. Rohmaterialien, Produktions-, Geschäfts- und Vermarktungsprozesse sind ggf. auch für alternative Standorte verfügbar. Was im Gegensatz hierzu nicht schnell verfügbar gemacht werden kann, sind Wissen, Fähigkeiten, Qualifi-kationen, Erfahrungen, Motivation u.a. von Personen. Beim Humankapital geht es um Menschen, die ausgebildet, informiert und flexibel sind. Um Menschen, die über das nachdenken, was sie tun und bereit sind, Initiativen zu ergreifen. Um Menschen, die bereit sind, zu lernen und offen für innovative Veränderungen sind. Um Menschen, die fähig sind, sich auf einer "Just-in-time"-Basis neues Wissen und neue Fertigkeiten anzueignen. Um Menschen, die Fachliteratur lesen und fähig sind, in interdisziplinären Teams zu arbeiten. Um Menschen, die bereit sind Verantwortung zu übernehmen und Mitverantwortung für das Erreichen von Zielen akzeptieren.

  

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Beobachtung Standort Bad Homburg Friedrichsdorf zu Arbeit und Soziales

Am Standort Bad Homburg sollen insgesamt 10 Stadtteilzentren arbeiten.

Jeweils ein Zentrum soll einen der Bereiche

Gartenfeld,

Dornholzhausen,

Gonzenheim,

Kirdorf,

Ober-Eschbach,

Berliner Siedlung

Ober-Erlenbach

sowie Altstadt und Innenstadt

abdecken.

Für ein besseres Miteinander der Bürger soll es in Bad Homburg ein Angebot für alle Generationen geben: zu einem Ort der Begegnung, Beratung und Bildung für alle Bevölkerungsgruppen.

Es geht um Unterstützung für Familien durch Betreuung von Schulkindern.

Für ausländische Mütter werden Deutschkurse angeboten, um die Integration zu verbessern.

Mittagstische und eine Kontaktbörse für Neubürger sind möglich.

Die Stadtteilzentren sollen als Anlaufpunkte für alle Bevölkerungsgruppen dienen.

Sie bieten Beratung vor Ort an, die bislang nur zentral im Rathaus zu erhalten war.

Und stellen Kontakte zu weiteren, bereits vorhandenen Beratungsstellen und Angeboten in den jeweiligen Stadtteilen her.

Denn in den Stadtteilen gibt es soziale Angebote wie beispielsweise Kindertagesstätten, Schulen, Kirchen, Vereine, Wohlfahrtsverbände, Senioreneinrichtungen und Beratungsstellen.

 

Hierfür sollen die Stadtteilzenten als Lotsen zu den sozialen Diensten fungieren.

Dabei sollen sie auf die besonderen Bedürfnisse und Gegebenheiten des jeweiligen Stadtteils zugeschnitten werden.

 

Von der Polizeidirektion Hochtauns wird für 2010 eine erfolgreiche Jahresbilanz mit einer der besten Auflärungsquoten seit Jahren berichtet.

Gemäss Kriminalstatistik sei die Gesamtkriminalität zwar leicht gestiegen, jedoch sei die Aufklärungsquote höher als in den Vorjahren.

Ein wichtiger Parameter ist dabei die sogenannte Häufigkeitszahl, d.h. die Zahl der Straftaten pro 100.000 Einwohner.

Dieser Wert liege deutlich niedriger als im Landesdurchschnitt.

Im Hinblick auf einzelne Deliktgruppen seien im Bereich „Diebstahl unter erschwerenden Umständen“ und „Vermögens- und Fälschungsdelikte“ leichte bis mittlere Zuwächse zu verzeichnen.

Die Verlagerung von Wohnungs- zu Büro- und Ladeneinbrüchen sei die Folge einer verstärkten Präventionsarbeit.

Am Standort Friedrichsdorf gibt es seit vielen Jahren einen Seniorenbeirat. D.h. ein Gremium, das parteipolitisch und konfessionell unabhängig ist und die Interessen der über 60-Jährigen gegenüber dem Magistrat und der Stadtverordneten-

versammlung vertritt und Kontakte zu Verbänden und Vereinen knüpft.

Der Beitrat berät und wirkt mit, wenn es um die Verbesserung der Lebensqualität im Alter, um Integration und die Stärkung der Rechte älterer Bürger oder um das Einrichten und den Ausbau sozialer Beratungs- und Hilfsdienste, um die Konzeption von Wohnanlagen und Wohnungen für Senioren, um Verkehrsfragen, die Planung kultureller Veranstaltungen oder von Freizeitangeboten geht.

Ziel sei es weiterhin, ausreichend bezahlbare barrierefreie Wohnungen für Senioren in der Stadt anbieten zu können.

Darüber hinaus wurde ein runder Tisch zum Thema „Pflege“ ins Leben gerufen, an dem sich Experten in Sachen ambulante und stationäre Pflege sowie Vertreter der Stadt austauschen können.

Für die Zukunft werden als thematische Schwerpunkte Wohnen im Alter, Pflege Hochbetagter und Demenzkranker gesehen.

Unter Mitarbeit des Seniorenbeirats wurde ein Bericht zu der am Standort für die nächsten Jahre erwarteten Bevölkerungs-

entwicklung erstellt.

Am Standort Bad Homburg sind Kindergartenplätze auch deshalb gefragt, weil sie unentgeltlich angeboten werden.

Für die Erstattung von Betreuungskosten ortsfremder Kinder soll im ganzen Hochtaunuskreis eine Pauschalregelung gelten. Die Stadt Bad Homburg hat sich mit anderen Städten im Vordertaunus wie Oberursel, Friedrichsdorf, Königstein, Kronberg auf eine Pauschale geeinigt.

Grafik Hilon
Grafik Hilon

 

Innen- und Außenbetrachtung des Standortes oder der Region

 

 

 

Je nachdem, wer jeweils befragt wird, hat oft unterschiedliche Standortfaktoren in seinem Blickfeld oder vertritt eine andere Ansicht, welche hiervon für ihn nun wichtig oder weniger wichtig sind. Die größte Unterschiedslinie dürfte dabei zwischen Innen- und Außenansichten des Standortes verlaufen. 

 

D.h. zwischen bereits vor Ort befindlichen Einwohnern und Firmen, die sich tagtäglich mit der Alltagspraxis des Standortes konfrontiert sehen und für die manchmal auch schon beim ersten Hinsehen nur als Kleinigkeiten erscheinende Standortfaktoren von immenser Bedeutung sein können. Und jenen, die wie beispielsweise die meisten Ansiedlungsinteressierten zunächst quasi nur aus der Vogelperspektive von außen oder oben auf einen Standort schauen und „innere“ Faktoren und mehr unter der Oberfläche verlaufende Wirkungsbeziehungen noch gar nicht richtig wahrnehmen können bzw. nur eine geringe Aufmerksamkeit schenken.

  

Auch innerhalb eines Standortes ist die Wahrnehmung von Standortfaktoren kaum einheitlich. Zu differenziert sind nicht nur die Interessen, sondern auch die Wahrnehmungsbilder.

  

Um nur einige der wichtigsten Gruppen zu nennen: zum einen sind da die Standort-Verantwortlichen mit ihren unterschiedlichen Verwaltungsfunktionen und politischen bzw. kommunalpolitischen Ansichten und Meinungen. Bestimmt nicht weniger wichtig wird die mit Abstand zahlenmäßig größte Gruppe durch die Einwohnerschaft mit ihren unterschiedlichen sozialen und altermäßigen Gruppierungen gebildet. Und die Haushalte des Standortes werden zu großen Teilen von den vor Ort tätigen Gewerbesteuerzahlern getragen. Allein aus diesen Beispielen wird deutlich, welche Schwierigkeiten auftreten können, eine klare Aussage darüber zu treffen, was ein Standort ist und (noch schwieriger) was ein Standort will. 

 

Bündeln der Standortfaktoren, Grundzüge der Segmentierung: Die Wegstrecke, die zwischen beispielsweise Wirtschaftsförderung und Standortmarketing liegt, ist verschwindend klein. In der Praxis sind beides eng miteinander verbundene Geschwister mit dem gleichen Ziel, nämlich einen Standort nach vorne zu bringen und seine Potenziale zum Wohle seiner Einwohner, Unternehmen und Einrichtungen bestmöglich auszunutzen und zur Geltung zu bringen.

  

Ganz ähnlich verhält es sich unter räumlicher Betrachtungsweise mit der Stellung zwischen Standortmarketing und dem allgemeinen Marketing im wirtschaftlichen Umfeld der Unternehmen. In beiden Fällen haben wir es auch hier mit Märkten und Zielgruppen zu tun. Vergleichbar den Unternehmen, die ihre Produkte und Dienstleistungen auf Märkten anbieten und dabei unterschiedliche Zielgruppen von Nachfragern, Interessenten und Kunden im Blickfeld haben müssen, sind Standorte darauf angewiesen, den unterschiedlichen Interessenlagen verschiedener Zielgruppen wie beispielsweise denen von Einwohnern, sozialen Gruppen, ortsansässigen Firmen, ansiedlungsinteressierten Unternehmen oder Investoren Rechnung tragen zu müssen. 

 

Um sich besser auf zielgruppenspezifische Anforderungen einstellen zu können, bedient sich das Marketing der Unternehmen mit Verfahren der Segmentierung seit langem der Bildung von homogenen Zielgruppen, um möglichst zielgenau operieren zu können. 

 

Insofern erscheint es angebracht, sich auch im Zusammenhang mit Fragen der Wirtschaftsförderung und Standortentwicklung mit aus dem Marketing der Unternehmen stammenden Grundzügen der Segmentierung vertraut zu machen.

  

Rasterung von Aktionsfeldern: Märkte wie auch Standorte sind keine monolithischen Blöcke, sondern bestehen aus einer Vielzahl von unterschiedlichen Segmenten.

  

Es kommt darauf an, dass ein Unternehmen respektive ein Standort in seinen eigenen Marktsegmenten über genügend Ressourcen und Potenziale verfügt, um erfolgreich sein zu können. Die Segmentierung eines Zielmarktes, d.h. die genaue Definition und Abgrenzung des Aktionsfeldes ist ein grundlegendes Planungselement für die Zukunft. 

 

Im Vordergrund der Segmentierung steht immer die möglichst detaillierte Kundenanalyse. Wer als Kunde zu betrachten und dementsprechend zu behandeln ist, zählt im Marketing der Unternehmen mehr oder weniger zu den alltäglichen Selbstverständlichkeiten. 

 

Nicht ganz so selbstverständlich dürfte dies im Bereich und Handeln eines Standortes sein. Ganz abgesehen davon, dass die Zielgruppen eines Standortes im Normalfall nur sehr viel unschärfer definiert sein dürften, könnte in manchen Fällen auch bezweifelt werden, ob überhaupt eine Erkenntnis und Bereitschaft darüber genügend gereift und ausgebildet ist, dass man den unterschiedlichen Interessengruppen eines Standortes überhaupt einen Kundenstatus zusprechen will.

  

Genauso wie der Markt letztlich bestimmte Verhaltensweisen von Unternehmen erzwingen kann, wird sich auch auf der verantwortlichen Standortebene über kurz oder lang der Zwang verstärken, wenn nicht aus eigener Erkenntnis und Einsicht heraus, dann doch den Gesetzen des Marktes folgend, sich diesem Kundengedanken und den damit verbundenen Marketinginstrumenten zu öffnen. 

 

Standorte sind keine monolithischen Blöcke, sondern bestehen aus einer Vielzahl von unterschiedlichen Segmenten. Es kommt darauf an, dass ein Standort in seinen Zielsegmenten über genügend Ressourcen und Potenziale verfügt, um erfolgreich sein zu können. Die Segmentierung, d.h. die genaue Definition und Abgrenzung des Aktionsfeldes ist ein grundlegendes Planungselement für die Zukunft. Die Ordnung der Standortfaktoren erhöht die Transparenz und ermöglicht das Erkennen von Potenzialen. Aufgabe der Segmentierung ist die Bildung von Faktorengruppen mit 

 

einer weitgehend homogenen Problemlandschaft

 

weitgehend homogenen Leistungsvorstellungen

 

Auflösung heterogener Strukturen, d.h. Zerlegung des Standort-Portfolios  in homogene Teilgruppen

 

Analyse von Segmentierungsmerkmalen zur Beschreibung des strategischen Handlungsspielraums 

 

Vielleicht müssen im Bereich von Standorten die Segmente nicht bis auf kleinste Merkmalseinheiten hin unterschieden werden. Trotzdem gilt auch hier, dass eine später zu entwickelnde Standortstrategie umso erfolgreicher gestaltet werden kann, je zielgenauer und trennschärfer die einzelnen Segmente auf spezifische Bedürfnisse und Anforderungen hin ausgerichtet werden können. 

 

Mit Hilfe von Segmentierungsverfahren können die wichtigsten Kriterien und Stärken herausgearbeitet werden:

  

für jedes Segment können bestimmte Strategien unterlegt werden, nach denen unterschiedliche Aktivitäten entwickelt werden

 

in Verbindung mit derart aufgebauten Segmenten lassen sich Hinweise für differenzierte Maßnahmen gewinnen

  

Zum Abschluss dieses aus dem Marketing übernommenen Ansatzes:  ausgehend von Clustern, die jeweils nur einen der zu klassifizierenden Standortfaktoren enthalten, werden die verbleibenden Faktoren sukzessive denjenigen Clustern zugeordnet, zu deren Zentrum sie den geringsten Abstand aufweisen. D.h. mit der Clusteranalyse können Elemente (Fälle) so in Gruppen gebündelt werden, dass 

 

einerseits die Gruppen in sich möglichst homogen sind,

 

andererseits die Unterschiede zwischen den Gruppen möglichst hoch (heterogen) sind. 

Takahashi
Takahashi

 

Wie gut ist der Standort aufgestellt ? 

 

Es sollte ein Konzept entwickelt werden, das beschreibt/vorgibt, wie sich der Standort anhand der ihn aus-/kennzeichnenden (immateriellen) Faktoren im Wettbewerb/Markt, gegenüber Investoren/ Standortinteressenten sowie gegenüber anderen Standorten (in der Nähe, aber im Rahmen einer sich globalisierenden Wirtschaft auch in der Ferne) positionieren will.

 

Dabei geht es um die Feststellung der für den Standort relevanten Geschäftsprozesse und  Erfolgsfaktoren. Es soll untersucht und transparent gemacht werden, wie gut ein Standort tatsächlich aufgestellt ist und wo sich noch zusätzliche, möglicherweise brachliegende oder nur teilgenutzte Profilierungs- und Zukunftschancen verbergen. 

 

Es geht um das am Standort vorhandene Strukturkapital sowie das Humankapital und Beziehungskapital. 

 

Hat man die wesentlichen Standortfaktoren vergleichbar zu den Bilanzpositionen eines Unternehmens strukturiert, ist eine Grundlage geschaffen, um diese Komponenten der wirtschaftlichen Standortentwicklung auch für Dritte nachprüfbar bewerten und messen zu können. Grundlage ist die Gliederung aller in die Bilanzierung einfließenden Standortfaktoren.

  

Weiter können Wirkungszusammenhänge zwischen einzelnen Standortfaktoren beschrieben und hinsichtlich ihrer Wirkungsstärke analysiert werden. 

 

Eine Aufgabe der Standortökonomie besteht u.a. darin, dazu beizutragen, den Einfluss von „weichen“ Faktoren auf die Standortentwicklung als Hebelkraft zu nutzen. 

 

Gerade über immaterielle Vermögenswerte liegen oft nur wenige oder keine verlässliche Daten vor. 

 

Deshalb müssen insbesondere die weichen Faktoren erst einer systematischen Entwicklung und Steuerung zugänglich gemacht werden. D.h. Methoden und Instrumente zur systematischen Steuerung der wichtigsten immateriellen Standortressourcen werden zunehmend unverzichtbar.

  

Schwierigkeiten ergeben sich dadurch, wenn es darum geht etwas zu bewerten, das man nicht mit dem Millimetermaß des Finanzcontrolling angehen kann.