Jörg Becker - Standortmarketing mit Qualitätsprofilen
Jörg Becker - Standortmarketing mit Qualitätsprofilen

Im Schaukasten

Hermann Schäfer Bad Homburg - Standortmarketing
Hermann Schäfer Bad Homburg - Standortmarketing

 

Standort-Check Kompetenznetzwerke

 

Ein erfolgreicher Standort muss Wissen von außen als eine ebenso wertvolle Ressource behandeln wie das eigene Wissen. 

 

Das Denken in Netzwerken sollte zu einem zentralen Differenzierungsfaktor ausgebaut werden. 

 

Der Standort muss kontinuierlich prüfen, welche Kompetenzen er selbst "besitzen" muss und welche er von außen einkaufen kann/muss.

  

Es sollte ein systematisches Verzeichnis darüber angelegt werden, welches Fachwissen bereits intern verfügbar ist. 

 

Vom aktuellen Fachwissen ausgehend kann analysiert werden, welches Fachwissen zukünftig erforderlich ist, um die Entwicklung des Standortes sicherzustellen und neue Marktchancen rechtzeitig nutzen zu können. 

 

Es sollte festgestellt werden, welche Maßnahmen eingeleitet werden müssen, um den Bestand an Kernkompetenzen zu erhalten und/oder auszubauen.

  

Kein Standort kann sich in Zukunft in für ihn relevanten Bereichen Unwissen leisten. 

Standortbilanz - Standortakteure und Problemlösung

 

Wissen einer Standortbilanz als Wettbewerbsvorsprung – strukturierte Vorgehensweise – Mehrwert an Wissen – Verknüpfung und Vernetzung – Alleinstellungsmerkmal – Immaterielle Ressourcen – Wertschöpfung und Transparenz 

 

Der Weg über eine Standortökonomie weicher Faktoren bietet eine Vielzahl von Vorteilen, die anderen so nicht zugänglich sind 

 

Die Beschäftigung mit der Standortökonomie macht fit und verschafft Vorteile im Standortwettbewerb (mit der für Fragen der Standortentwicklung benötigten Problemlösungskraft kann man nicht auf Dauer in der untersten Bezirksligaklasse spielen). 

 

Vgl. u.a. 

http://www.xinxii.de/die-non-financial-seite-des-standortes-p-331385.html 

 

Haben sich Standortakteure erst einmal bis zu einem professionellen System durchgekämpft, so können sie dieses in späteren Perioden ohne größeren Aufwand (sofern IT-gestützt) immer wieder verwenden, d.h. es wären dann nur noch Aktualisierungen und Fortschreibungen nachzutragen.

  

Damit hat man nicht nur jederzeit Zugriff auf eine aktuelle Momentaufnahme, sondern gleichzeitig die Möglichkeit zu Zeitreihenvergleichen und -analysen.

  

Der Weg zu einem umfassenden System der Standortökonomie zwingt zu logisch sauberem Denken, zu konsequent strukturierter Vorgehensweise sowie zu vernetztem Denken 

 

Vgl. u.a. Standortanalyse und Wirtschaftsförderung 

http://www.bod.de/index.php?id=1132&objk_id=190471 

 

Bereits die Beschäftigung mit den Instrumenten verschafft einen Gewinn und Mehrwert an Wissen und Erfahrung. 

 

Statt die Dinge immer nur eindimensional zu betrachten, können Prozesse, Erfolgsfaktoren, Kapitalarten, Maßnahmen untereinander verknüpft, vernetzt und damit mehrdimensional (multivariat) analysiert/durchgerechnet werden. 

 

Und vielleicht das Beste von allem: Weit und breit könnten vielleicht nur wenige etwas Vergleichbares vorweisen. Der Standort würde einen nur schwer einholbaren Wettbewerbs-und Wissensvorsprung (und schon allein damit ein herausragendes Alleinstellungsmerkmal USP) erlangen. 

 

Vgl. u.a. 

http://www.xinxii.de/3d-faktorenportfolio-des-standortes-p-333853.html 

 

Eine Reihe von Vorteilen lassen sich bereits aus dem Prozess der Entwicklung herleiten: 

 

Ganzheitliche Perspektive auf den Standort und Zusammenhänge zwischen externen und internen Strukturen.

  

Identifizierung des Stellenwertes immaterieller Ressourcen für Möglichkeiten der weiteren Standortentwicklung.

  

Prioritätensetzung für erforderliche Aktivitäten und Maßnahmen.

  

Konzentration auf den Investor und dessen Anforderungen. Ausrichtung auf Wertschöpfungs- und Wettbewerbsprozesse.

  

Standortbilanz kompatibel zu anderen Managementinstrumenten.

  

Nachvollziehbarkeit, wie Ressourcen investiert werden und wo hieraus in welche Höhe eine entsprechende Wertschöpfung generiert wird.

  

Vgl. u.a. 

http://www.xinxii.de/standortanalysen-brauchen-indikatoren-p-327805.html 

Standortbilanz Lesebogen 12 Wirtschaftsförderung und Gestaltung

 Erfolgshebel und Orientierungshilfen 

Die Beschäftigung mit Standortökonomie macht fit und verschafft Vorteile im Standortwettbewerb. Der Weg zu einem umfassenden System der Standortökonomie zwingt zu logisch sauberem Denken, zu konsequent strukturierter Vorgehensweise sowie zu vernetztem Denken. Potentielle Investoren dürften das größte Interesse daran haben, sowohl die Visionen und Ziele als auch ggf. anzutreffende Standortfaktoren einschließlich aller Erfolgsindikatoren  zu verstehen. Hierfür ist eine entsprechende Bereitstellung geeigneter Informationen seitens des Standortes unverzichtbar. Die Standortbilanz ist in diesem Zusammenhang ein effektives Instrument. Haben sich Standortakteure erst einmal bis zu einem System durchgekämpft, so können sie dieses in späteren Perioden immer wieder verwenden, d.h. es wären dann nur noch Aktualisierungen und Fortschreibungen nachzutragen. 

 

1 Kommunikation mit Standortinformationen 

2 Mehrwert an Wissen und Erfahrung 

3 Vorteile einer mehrdimensionalen Standortanalyse 

4 Wirkungsnetze visualisieren Zusammenhänge 

5 Standortmarketing Erfolgshebel 

6 Kräfte bündeln, klares Profil entwickeln 

7 Checkliste: Grundsätze eines Standortbeobachters 

8 Justierung der Maßstäbe und Messlatten 

9 Imageförderung, Kontaktanbahnung, Tourismusförderung 

10 Wirtschaftsförderung und Gestaltungsauftrag 

11 Taktische Orientierungshilfen 

12 Benebelnde Statistiken in natürliche Größen übersetzen 

13 Kommunikationsunterstützung der planenden Verwaltung 

14 Aufklärungsfunktion und Entscheidungshilfen 

15 Standort-Zahlenkleid für ein wirklichkeitsnahes Abbild 

16 Neue Erkenntnisse gewinnen 

17 Verknüpft und mehrdimensional 

18 Produktive Standortberichte 

Standortprofil - Bad Homburg und Badekultur - Spielbank - Kliniken - Kurhaus - Hotels - Villen

 

Bad Homburg in hochurbanisierter Region – Ziel Welterbeliste – Kur- und Badekultur – Kurpark – städtische Funktionen – siedlungstopographische Struktur 

 

Anders als beispielsweise

 

Bad Kissingen

 

oder

 

Baden-Baden

 

ist der Standort Bad Homburg mit seiner unmittelbaren Nähe zur Metropole Frankfurt Teil einer hochurbanisierten Region 

 

Vgl. u.a. 

http://www.xinxii.com/3d-faktorenportfolio-des-standortes-p-333853.html 

 

Diese auch unter Bädern mit Weltruf herausragende Stellung haben die

 

städtischen Funktionen

 

Bevölkerung

 

siedlungstopographische Struktur

 

des Standortes geprägt 

 

Vor diesem Hintergrund ist Bad Homburg Mitglied einer Arbeitsgruppe, die sich für eine Bewerbung einiger Kurstädte zur Aufnahme in die Welterbeliste stark machen möchte 

 

Vgl. u.a. 

http://www.xinxii.com/die-non-financial-seite-des-standortes-p-331385.html 

 

Zusammengestellt werden in diesem Rahmen u.a.:

 

Gebäude wie beispielsweise Kurhaus, Brunnen, Kliniken, Spielbank, Hotels oder Villen

 

Institutionen

 

Stätten zur Kur- und Badekultur

 

Historische Abbildungen

 

Pläne

 

Ansichten

 

einschlägige Literatur

  

http://www.lagis-hessen.de/de/odk/intro 

 

 

Arbeitsprogramm STANDORTBILANZ

 

 

Voraussetzungen: Unabhängigkeit, fundiertes Wirtschaftswissen, ganzheitliches Denken, Managementerfahrung 

 

Standortbeobachtung und Ausgangssituation 

Standortanalyse und Bilanzierungsbereich

  

Identifizierung, Bündelung und Gewichtung Standortfaktoren 

Dreidimensionale Bewertungsstruktur nach Quantität, Qualität und Systematik 

 

Ampel-Diagramme und Profile 

Dynamische Beziehungsnetze mit aktiven und passiven Wirkungsstärken 

 

SWOT-Analyse, Wettbewerbsposition und Leitbild 

Potenzialportfolio und Handlungsoptionen 

 

FAZIT und AUSBLICK

 

Standortprofil - Wissensintensive Geschäftsmodelle - Start-Ups und Gazellen - Ideen und Wachstumstreiber

 

Gründungsintensität der IKT-Branche – wissensintensive Wirtschaftszweige – Ideen und Geschäftsmodelle – Wissensintensive Innovationen – Wachstumsmotor Dienstleistungen und Software – Umfeld und Markteintritt – Schnell wachsende Start-Ups als Gazellen – Volatile Digitale Wirtschaft – Wachstum und Risiko 

 

Impulsgeber für die Digitale Wirtschaft sind u.a.: 

Neue Ideen 

Venture Capital 

 

Die IKT-Branche hat im Vergleich zu anderen wissensintensiven Branchen eine höhere Gründungsintensität

  

Diese Gründungsdynamik ist der Treiber für die Entwicklung neuer Ideen und Geschäftsmodelle 

 

Antriebsmotor des Gründungsgeschehens sind insbesondere IKT-Dienstleister und Softwarefirmen 

 

Die neuen Möglichkeiten des Internet bieten günstige Voraussetzungen für den Markteintritt neuer Unternehmen 

 

 

Vgl. hierzu Monitoring Report 

Bundeswirtschaftsministerium 

Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung 

TNS Infratest 

 

Hierbei wurden im Ländervergleich für den Anteil IKT-Gründungen (Maximum = 100 Indexpunkte) an allen Gründungen folgende Werte ermittelt: 

 

China 100

 

Südkorea 78

 

Japan 76

 

Deutschland 60

 

USA 57

 

Dänemark 53

 

Niederlande 43

 

Polen 41

 

Spanien 34

 

Frankreich 34 

 

Wachstumsmotor für die Wirtschaft sind sogenannte Gazellen, d.h. schnell wachsende Start-Ups 

 

Neben einem überdurchschnittlichen Innovationsgrad zeichnen sich solche Gründungen durch

 

frühe Ausrichtung auf schnelles Wachstum

 

Eroberung internationaler Märkte

 

aus

  

In der besonders volatilen Digitalen Wirtschaft besteht zudem immer die Gefahr, dass erfolgreiche Geschäftsmodelle auch von global agierenden Unternehmen aufgegriffen werden, die aufgrund ihrer Stärke in der Lage sind, auch bei einem späteren Markteintritt bestimmte Segmente zu dominieren.  

 

 

Links zu Einzelmodulen STANDORTBILANZ

 

http://www.beckinfo.de/standortanalyse/ 

http://www.beckinfo.de/standortökonomie/ 

http://www.beckinfo.de/standortbeobachtung/ 

http://www.beckinfo.de/clustermanagement/ 

http://www.beckinfo.de/beobachterstatus/

 http://www.beckinfo.de/wirtschaftsförderung/ 

http://www.rheinmaingeschichten.de/standortzeiten/ 

http://www.rheinmaingeschichten.de/innovationstreiber/ 

http://www.rheinmaingeschichten.de/standortmarketing/ 

http://www.derstandortbeobachter.de/standort-toolbox/ 

http://www.derstandortbeobachter.de/standort-check-finanzen/ 

http://www.derstandortbeobachter.de/branchen-check-sektorales/ 

http://www.derstandortbeobachter.de/standort-vermessung/ 

http://www.derstandortbeobachter.de/standort-berichtswesen/  

 

Links zu Einzelmodulen STANDORTBILANZ

 

Wirtschaftsförderung als Business Enabler - Wertetreiber und Szenario - Taktische Orientierung

 

Verbunden mit dem Blutkreislauf des Standortes – Gerüst der Standortfaktoren - Gründungen und Akquisitionen - Qualitätsprofil und Positionierung  

 

Wirtschaftsförderung befasst sich, möglichst in gestaltender Weise, mit Standortfaktoren. 

 

Wirtschaftsförderung zählt aber selbst zu einem der erfolgsrelevanten Standortfaktoren. 

 

Wirtschaftsförderung ist somit eng mit dem Blutkreislauf des Standortes verbunden. 

 

Man hat es mit einem Geflecht aus dynamischen, sich gegenseitig beeinflussenden Wirkungsbeziehungen zu tun. 

 

Jedoch wäre diese komplexe Struktur kein Entlastungsgrund für plan- und zielloses Handeln. 

 

Der Standort wäre also gut beraten, sich ein umfassendes Rahmengerüst zu schaffen, innerhalb dessen zukünftige Entwicklungen auf einer einheitlichen Kommunikationsplattform mit einer durchgängig bruchfreien Systematik diskutiert, abstimmfähig gemacht und dann auch entschieden werden könnten.

  

Eine Möglichkeit hierzu bietet die ebenso umfassende  wie transparente Vorgehensweise mit Hilfe einer Standortbilanz.

 

Auf Grundlage nachfolgender Orientierungspunkte lassen sich Verbindungen und Überleitungen zwischen Wirtschaftsförderung und Standortbilanz analysieren und entwickeln: 

 

Positionierung im Gesamtzusammenhang 

Rollenverständnis nach Machbarkeit 

Das Faktorengerüst, auf dem der Standort ruht 

 

Situation aus dem Blickwinkel einer Standortbilanz

 

Wie ist es um Mittelstandorientierung bestellt ?

 

Umsetzung der Qualitätsprofile in 4-Feld-Portfolios

  

Bürokratieabbau des Gründungsprozesses 

Existenzgründung im Wirkungsfeld des Standortes 

Wirtschaftsförderung-Motto: einfacher gründen 

Taktische Orientierungshilfen 

 

Person des Gründers als Wertetreiber

 

Geschäftskonzept im Szenario-Trichter

 

 

Kapital der Kundenbeziehungen 

Liquidität mit Sicherheitspolster 

Intellektuelles Kapital als Stärke 

Risiko mit Augenmaß 

Potential-Hinweise aus der Standortbilanz 

 

Existenzgründungen sind praktisch die Keimzelle und das Saatgut für das lebendige Fortbestehen des Standortes.

  

Sie ergänzen und erneuern reife Marktsegmente, sie erschließen Ideenpotentiale und eröffnen neue Chancen nicht nur für sich selbst, sondern nicht zuletzt auch für den Standort als Ganzes. 

 

Wenn also Wirtschaftsförderung in seinem eigentlichen Sinn seiner beiden Worthälften verstanden werden soll, so könnte dieses bestens als flexibel agierendes Tandem mit den Existenzgründungen gelingen. 

Standortbeobachtung - Main-Kinzig-Kreis - einwohnerstarkes Einzugsgebiet für Tagesbesuche und Kurzurlaube - Fahrzeitradien

Ernst Becker Hanau - Vermessung der Standorte
Ernst Becker Hanau - Vermessung der Standorte

 

Main-Kinzig-Kreis Einzugsgebiet – Fahrzeit-Radius mit 30, 60, 90 und 120 Minuten 

 

Wichtigster Einflussfaktor der Marktpotenziale für Tagesbesuche und Reisen ist die Anzahl Reisen 

 

Vgl. u.a. 

http://www.brainguide.de/Standortindikatoren-I 

 

Innerhalb einer Fahrtzeit von 30 bis 60 Minuten in den Main-Kinzig-Kreis liegen die Städte

 

Darmstadt 

Frankfurt 

Fulda 

Gießen 

Mainz 

Offenbach 

Wetzlar 

Wiesbaden 

 

Innerhalb einer Fahrtzeit von bis zu 90 Minuten in den Main-Kinzig-Kreis liegen die Städte

 

Heidelberg 

Ludwigshafen 

Mannheim 

Siegen 

Würzburg 

 

Innerhalb einer Fahrtzeit von bis zu 120 Minuten in den Main-Kinzig-Kreis liegen die Städte

 

Karlsruhe 

Kassel 

Koblenz 

 

Ein so einwohnerstarkes Einzugsgebiet wie der Main-Kinzig-Kreis bietet großes Potenzial insbesondere für

 

Tagesbesuche

 

Kurzurlaubsreisen

 

Standortfaktoren bündeln, bewerten und bilanzieren - Geschäftsprozesse, Erfolgsfaktoren, Humanfaktoren, Strukturfaktoren, Beziehungsfaktoren

 

Standortprofil - Informationstransfer zwischen Standortakteuren - Kommunikationsplattform Standortbilanz – Konzentration auf Investorengespräche – Status und Potenziale – Erfolgsfaktoren und Investorenkontakte – Kräftebeziehungen zwischen Standortfaktoren – Kommunikation und Transparenz – komplexes Standortgeschehen – qualifizierte Standortberichte 

 

Standortprozesse sind komplex und werden von zahlreichen, manchmal nur schwer oder nur indirekt wahrnehmbaren Faktoren beeinflusst, die gelegentlich nicht vorhergesehene oder einkalkulierte Konsequenzen mit sich bringen: unmöglich, dies alles ohne Transparenz schaffende Hilfen zu überschauen und quasi nur „aus dem Bauch“ zu steuern.

  

Die Elemente aller Standortphänomene sind Standortfaktoren, gewissermaßen die Ursprungsmaterie, aus der sich das aktuelle Standortgeschehen ableitet und entwickelt. 

 

Vgl. u.a. 

http://www.xinxii.de/risiko-gewichtung-und-gap-im-standortvergleich-p-328479.html 

 

Die Intensität der Kommunikation zwischen der Standort-Wirtschaftsförderung und potentiellen Investoren wird sich hierbei in Zukunft noch weiter verstärken. 

 

Mit Hilfe der Standortökonomie systematisierte weiche Faktoren bilden zunehmend mehr eine wichtige Grundlage für erfolgreiche Investorenkontakte sowie ein positives Auswahl-Rating.

  

Potentielle Investoren haben das größte Interesse daran, sowohl die Visionen und Ziele als auch ggf. anzutreffende Standortfaktoren einschließlich aller Erfolgsindikatoren  zu verstehen. 

 

Hierfür ist eine entsprechende Bereitstellung geeigneter Informationen seitens des Standortes unverzichtbar. 

 

Voraussetzung hierfür ist, dass der Standort über alle Fakten im eigenen Bereich genauestens informiert ist, Zahlen transparent aufbereiten und offen kommunizieren kann. 

 

Eine Standortbilanz ist in diesem Zusammenhang ein äußerst effektives Instrument: die Wirtschaftsförderung wird unterstützt, sich optimal auf das Investorengespräch vorzubereiten: schwarz auf weiß erhält man einen umfassenden Überblick über den Status des Standortes.

  

http://www.xinxii.de/wirkungsbeziehungen-der-standortfaktoren-p-328664.html 

 

Die hierbei anfallenden Auswertungen machen nicht nur auf mögliche Schwächen aufmerksam, sondern geben auch wertvolle Hinweise auf die einzuschlagende Richtung einschließlich hierbei realisierbarer Potentiale. 

 

Es kommt darauf an, diese komplexen Elementarteile und -energien des Standortes ausfindig zu machen, genau zu lokalisieren, möglichst detailliert  quantifizierbar zu machen und die vielfältigen Wirkungs- und Kräftebeziehungen untereinander offenzulegen.

 

Abi63 - Denkschule und Überschneidung
Abi63 - Denkschule und Überschneidung

 

Standortansprüche sind nicht immer nur branchen- oder betriebstypisch - Standortansprüche sind eingebettet in spezifische direkt vor Ort anzutreffende Gegebenheiten - Eine detaillierte Kenntnis spezifischer Standortansprüche ist für eine kommunale Industriepolitik ein Muss, wenn sie proaktiv anstatt reaktiv agieren will. 

 

Für eine Detailanalyse der Standortansprüche hat man am Standort Frankfurt als einzelne detaillierte Einflussfaktoren identifiziert: 

 

Gewerbesteuer, Wertschätzung der Industrie durch die Kommunalpolitik, Dauer von Genehmigungsverfahren, Angebot an Facharbeitern/innen, Wohnraumangebot für Mitarbeiter/innen, Angebot an geeigneten, Lehrstellenbewerbern/innen, Transparenz von Zuständigkeiten, Regelmäßiger Austausch mit Vertretern städtischer Politik, Beteiligung an Planungsprozessen. Akzeptanz der Industrie bei der Bevölkerung, Mediale Berichterstattung über die Industrie, Sichtbarkeit der Industrie bei wirtschaftspolitischen Foren, Kinderbetreuungsangebot für Mitarbeiter/innen, Informationsangebot über kommunale Regelungen und Vorschriften, Behördliche Anwendung von Umweltschutzauflagen, Behördliche Anwendung von Brandschutzauflagen, Kooperation zwischen Unternehmen, Service der Kommunalverwaltung, Zusammenarbeit mit Hochschulen, Informeller Austausch zwischen Unternehmen, Zusammenarbeit mit außeruniversitären Forschungseinrichtungen, Angebot unternehmensnaher Dienstleistungen. Angebot an Finanzdienstleistungen, Beratung und Betreuung durch die Wirtschaftsförderung, Formalisierter Austausch zwischen Unternehmen, Außenimage als Wirtschaftsstandort, Online-Dienstleistungsangebot (E-Government), Weiterbildungsangebote für Mitarbeiter/innen, Angebot an Hochschulabsolventen/innen, Angebot an ungelernten Arbeitskräften, Angebot an Leih-/Zeitarbeitern/innen 

 

 

Arbeitsprogramm STANDORTBILANZ

  

Voraussetzungen: Unabhängigkeit, fundiertes Wirtschaftswissen, ganzheitliches Denken, Managementerfahrung 

 

Standortbeobachtung und Ausgangssituation 

Standortanalyse und Bilanzierungsbereich 

 

Identifizierung, Bündelung und Gewichtung Standortfaktoren 

Dreidimensionale Bewertungsstruktur nach Quantität, Qualität und Systematik 

 

Ampel-Diagramme und Profile 

Dynamische Beziehungsnetze mit aktiven und passiven Wirkungsstärken 

 

SWOT-Analyse, Wettbewerbsposition und Leitbild 

Potenzialportfolio und Handlungsoptionen 

 

FAZIT und AUSBLICK

  

Standortbeobachtung - Frankfurt ist in Deutschland der Standort mit der höchsten Arbeitsplatzdichte

Abi63 - Form des Universalismus
Abi63 - Form des Universalismus

 

Standortbeobachtung - Frankfurt ist in Deutschland der Standort mit der höchsten Arbeitsplatzdichte – Umfeldkonflikte und Flächenkonkurrenz 

 

Die Konkurrenz bei der Nachfrage nach Flächen für Wohnimmobilien und Industriegebiete am Standort Frankfurt hat sich zugespitzt. Das verarbeitende Gewerbe ist auch bei steigender Nachfrage nach Wohnflächen auf eine langfristige Sicherung auch qualitativ hochwertiger Flächen angewiesen. Zu Immobilien-Konfliktfaktoren am Standort Frankfurt zählen u.a. Umfeldkonflikte mit umliegender Wohnbevölkerung aufgrund von Lärmemissionen, Umfeldkonflikte mit umliegender Wohnbevölkerung aufgrund von Geruchsemissionen, Umfeldkonflikte mit umliegender Wohnbevölkerung aufgrund von Partikelemissionen, Umfeldkonflikte mit umliegender Wohnbevölkerung aufgrund von Schwerlastverkehr, Flächenkonkurrenz mit Wohnnutzung, Umfeldkonflikte mit umliegenden Gewerbetreibenden.

 

Standortbilanz und Wirtschaftsgeschichte - so manches Gemeinsame zwischen Bad Homburg und Friedrichsdorf

Standortprofil - Wirtschaftsgeschichte verbindet manches
Standortprofil - Wirtschaftsgeschichte verbindet manches

 

Mehr als nur zwei grüne Bürgermeister – Zwieback, Hüte und Leder 

 

Bad Homburg und Friedrichsdorf: beide Nachbarstädte im Taunus gelegen und mit jeweils einem grünen Bürgermeister an der Spitze der Stadtverwaltung 

 

Doch beide Städte verbindet gerade vor dem Hintergrund von Wirtschaftsgeschichte viel mehr Gemeinsames. 

 

So wurde bereits vor dem ersten Weltkrieg in Bad Homburg ein Zwieback hergestellt, dessen Blechdosen-Verpackung die Aufschrift „Bad Homburg v.d. Höhe bei Friedrichsdorf“ zierte 

 

Vgl. u.a. 

http://www.xinxii.com/3d-faktorenportfolio-des-standortes-p-333853.html 

 

Der Name Friedrichsdorf galt also einstmals als ein Qualitätsversprechen über Grenzen hinweg: Friedrichsdorf wurde zum weithin bekannten Synonym für Zwieback 

 

Die Friedrichsdorfer Zwieback-Rezeptur wurde in Bad Homburg von Gästen aus aller Welt als wohltuend bei Magenleiden geschätzt 

 

Vgl. u.a. 

http://www.xinxii.com/die-non-financial-seite-des-standortes-p-331385.html 

 

Emil Pauly aus einer Zwiebackdynastie soll durch Umstellung seiner Namensbuchstaben auch Namensgeber für die späteren Milupa-Fabrik in Friedrichsdorf gewesen sein. 

 

Nachdem diese Milupa lange Zeit ein prägender Bestandteil Friedrichsdorfer Lebens war, hat die Firma im Zuge der Zeit und Entwicklung mittlerweile einem Einkaufszentrum Platz gemacht 

 

Ein weiteres Beispiel für so manche Gemeinsamkeiten der benachbarten Kommunen Homburg und Friedrichsdorf ist die „Homburger Hutfabrik“, die allerdings in Friedrichsdorf stand und ebenso wie die Lederfabrik Garnier fast in der ganzen Welt seinerzeit einen guten Namen hatte. 

 

Vgl. u.a.

 http://www.brainguide.de/Standortindikatoren-I 

 

Vor dem Hintergrund der an unser aller Tür klopfenden Energiewende könnte man eine solche Kette der Gemeinsamkeiten bis auf  heutige Tage hin verlängern: wenn beispielsweise geplante Windräder auf dem Taunuskamm in beiden Städten von vielen Bürgern gleichermaßen kritisch gesehen werden.  

Sehenswürdigkeiten, historische Stadt- und Ortsbilder - Kulturveranstaltungen und Städtereisen

 

Tourismusthema Stadt, Kultur, Geschichte -  Main-Kinzig-Kreis – kulturorientierte Reisen – Städtereisen – Altersgruppe 40plus – Ronneburg, Schloss Philippsruhe, Schloss Steinau und Kaiserpfalz Gelnhausen - historische Stadt- und Ortsbilder – Brüder Grimm und Barbarossa 

 

Tourismus Stadt, Kultur, Geschichte: 

Fast die Hälfte des Deutschlandtourismus entfällt auf kulturorientierte Reisen und Städtereisen 

 

Auch im Rahmen von Urlaubsreisen nehmen kulturorientierte Aktivitäten zu: Interesse an regionalen Besonderheiten und Kulturerlebnissen 

 

Große Städte profitieren von ihren hochwertigen Angeboten:

 

Museen

 

Ausstellungen

 

Galerien

 

Konzerte

 

Theater

 

Führungen

  

Die klassischen Besichtigungs- und Bildungsreisenden zählen vorwiegend zur Altersgruppe 40plus 

 

Vgl. u.a. 

http://www.mkk.de/cms/media/pdf/aemter_1/tourismus/Tourismuskonzept_Main-Kinzig-Kreis_131108.pdf 

 

Zu den Angeboten bezüglich Stadt, Kultur und Geschichte des Main-Kinzig-Kreises zählen u.a.

 

Brüder Grimm Märchenfestspiele Hanau

 

Barbarossamarkt und Schelmenmarkt Gelnhausen

 

Kalter Markt Schlüchtern

 

Puppenspieltheatertage Steinau

 

Kulturveranstaltungen

 

Stadtfeste mit überregionaler Bedeutung

 

Schloss Philippsruhe

 

Wasserburg Rückingen

 

Burg Schwarzenfels

 

Burg Brandenstein

 

Ronneburg

 

Schloss Ramholz

 

Kaiserpfalz und Marienkirche Gelnhausen

 

Schloss Steinau

 

Attraktive historische Stadt- und Ortsbilder mit Fachwerkhäusern und Gassen

 

Standortbilanz Servicefunktion - Eigen- und Fremdwahrnehmungen - Gebündelte Standortinfos

 

Entscheidungsunterstützung – Bestandspflege und Akquisition – Standortökonomie und Kernkompetenz – Schlüsselakteure und Kommunikationsfunktion – Frühwarnsystem und Handlungsbedarf 

 

Das Medium Standortbilanz steigert die Servicequalität der Kommune und stellt für sie einen weiteren Kommunikationskanal dar, um die Ressourcen und qualitativen Vorteile des Standortes nach außen zu tragen.

  

Vgl. u.a. Wirtschaftsförderung und Standortanalyse 

http://www.bod.de/index.php?id=1132&objk_id=190471 

 

Das Konzept einer Standortbilanz verbindet Selbst- mit Fremdeinschätzung und bietet somit zweierlei Mehrwert: einerseits wird damit die Selbstwahrnehmung des Standortes analysiert, andererseits wird die Wahrnehmung aus Sicht von Investoren hinterfragt. 

 

Darüber hinaus hat die Standortökonomie die Aufgabe, komplexe und unübersichtliche Zusammenhänge so aufzubereiten, dass sie für den Entscheidungsprozess (die Entscheidungssituation vor Ort ist auch durch soziale und kommunikative Prozesse geprägt, vieles läuft auf der sozialen und emotionalen Ebene ab) eingesetzt werden können.

 

Die Verfahren verschaffen nicht nur der Kommune selbst, sondern insbesondere auch ortsansässigen und ansiedlungsinteressierten Firmen einen konkreten Vorteil in Form qualifizierter, nachvollziehbarer Standortinformationen.

  

Vgl. u.a. 

http://www.xinxii.de/wirkungsbeziehungen-der-standortfaktoren-p-328664.html 

 

Darüber hinaus können sie sich durchaus positiv auf Standortentscheidungen auswirken, die häufig auf der Grundlage von solchen strategischen Informationen getroffen werden. 

 

Die detaillierte Bilanzierung gibt eine Antwort darauf, wofür der Standort steht, wie er sich selbst wahrnimmt und wie er von ansässigen und ansiedlungsinteressierten Unternehmen wahrgenommen wird.

  

Die Standortökonomie setzt einen Prozess des Umdenkens in Gang: es werden Kräfte gebündelt, Kernkompetenzen definiert und vernetzt.

  

Ebenso können die Verfahren als Frühwarnsystem wirken, also dazu beitragen, dass Probleme, Konflikte und Handlungsbedarfe frühzeitig geortet werden. 

 

Vgl. u.a. 

http://www.xinxii.de/risiko-gewichtung-und-gap-im-standortvergleich-p-328479.html 

 

Über die Beratung der planenden Verwaltung hinaus kann mit Hilfe der Standortökonomie bei Schlüsselakteuren ein gemeinsames fachliches Verständnis hergestellt und gegenüber den Bürgern eine allgemeine Aufklärungsfunktion wahrgenommen werden.

 

 

Arbeitsprogramm STANDORTBILANZ

  

Voraussetzungen: Unabhängigkeit, fundiertes Wirtschaftswissen, ganzheitliches Denken, Managementerfahrung 

 

Standortbeobachtung und Ausgangssituation 

Standortanalyse und Bilanzierungsbereich 

 

Identifizierung, Bündelung und Gewichtung Standortfaktoren 

Dreidimensionale Bewertungsstruktur nach Quantität, Qualität und Systematik 

 

Ampel-Diagramme und Profile 

Dynamische Beziehungsnetze mit aktiven und passiven Wirkungsstärken 

 

SWOT-Analyse, Wettbewerbsposition und Leitbild 

Potenzialportfolio und Handlungsoptionen 

 

FAZIT und AUSBLICK

 

Standortprofil - Via Regia, Rhein-Main und Messestadt

 

Frankfurt und Via Regia – historischer Landweg zwischen Ost- und Westeuropa - Königsstraße prägte Rhein-Main-Region 

 

Die Anfänge dieser alten Handelsstraße reichen bis in das frühe Hochmittelalter zurück: hier gingen Könige, Krieger, Händler und Pilger 

 

Die Via Regia hat als historischer Landweg zwischen Ost- und Westeuropa vermutlich einen bedeutenden Beitrag zur Entwicklung von Frankfurt als Messestadt geleistet.

  

Die Via Regia hieß deshalb Königsstraße, weil sie im Römischen Reich Deutscher Nation unter königlichem Schutz stand 

 

Die Wegeverbindung von Santiago de Compostela an der Atlantikküste bis nach Kiew hatte nicht nur zahlreiche Berührungspunkte mit dem Frankfurter Stadtgebiet, sondern prägte einst auch die gesamte Rhein-Main-Region 

 

Vgl. u.a. 

http://www.treffpunkt-viaregia-hessen-netz.de/wegverlauf/frankfurt/frankfurt.html 

Immobilienwirtschaft - Herausforderung demographischer Wandel - Einzelhandel - Generation 60plus

 

Immobilienwirtschaft Einzelhandel – Generationsfreundliches Einkaufen – Demographischer Wandel und Generation 60plus – Funktionalität von Läden und Geschäften – heterogene Zielgruppe – Sortiment und Service 

 

Die Entwicklung neuer Standorte wird wesentlich durch demographischen Wandel bestimmt: jeder dritte privat ausgegebene Euro kommt von der Generation 60plus, Tendenz steigend.

  

Konsequenz: nicht nur Produkte müssen diesem Umstand Rechnung tragen, sondern  Läden und Geschäfte als Orte des Verkaufs  müssen ebenso entsprechend angepasst werden 

Dabei geht es um

 

Erreichbarkeit des Geschäfts

 

Gestaltung der Läden

 

Sortimentsgestaltung

 

Servicequalität

 

 

Spezielle Anforderungen der Generation 60plus u.a.: 

Barrierearm gestaltete Gebäude 

Ausreichend breite Gänge 

Deutliche Markierung von Gefahrenstellen 

Gut lesbare Preise 

Sitzgelegenheiten zum Ausruhen 

 

Trotz solcher grundsätzlicher Kriterien handelt es sich bei der Generation 60plus nicht um eine einheitliche, sondern vielmehr um eine sehr heterogen zusammen gesetzte Zielgruppe, beispielsweise aus:

 

Traditionsverwurzelten

 

Konsum-Materialisten

 

Experimentalisten

 

u.a. 

Die grundsätzliche Aufgabe für alle Zielgruppen heißt: den Einkauf für Menschen aller Altersgruppen so komfortabel wie möglich zu gestalten 

Standortbilanz - Transparenz und Nachvollziehbarkeit - Kommunikation Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken

 

Potenziale des Standortes ausschöpfen – Stärken stärken – Entwicklung tragfähiger Strategien – Vertrauen, Kompetenz und Standortentscheider- Strengths-Opportunities- und Strengths-Threats-Kombination - Weaknesses-Opportunities- und Weakness-Threat-Kombination - geeignete Nutzungen für individuelle Standortbedingungen – Kommunikation von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken – komprimierte Übersicht 

 

Ziel der Standortstrategie muss sein, natürliche Stärken des Standortes zu stützen und potentielle Schwächen zu mindern. 

 

So ist es kaum möglich, die Grundausrichtung eines Standortes (z.B. Touristik, unberührte Natur, Schwerindustrie, Dienstleistung, niedrige Bevölkerungsdichte) diametral zu verändern. 

 

Vielmehr kommt es darauf an, für die individuell vorhandenen Standortbedingungen die geeigneten Nutzungen zu finden und umzusetzen. 

 

Eigene tragfähige Strategien und konsequent aufgebaute/durchdachte Konzepte nicht nur mit Allgemeinsätzen, sondern mit nachprüfbaren Daten, zahlenmäßigen Ergebnissen auch im Detail unterfüttern zu können, schafft Vertrauen und beweist Kompetenz (nicht zuletzt bei den vom Markt her hoffentlich auch auf den Standort blickenden Entscheidungsträgern). 

 

SWOT-Strategien:

 

In einer 4-Feld-Portfoliomatrix werden im Feld für die Strengths-Opportunities-Kombination SO-Strategien eingetragen, mit denen die Stärken des Standortes (z.B. Verkehrsanbindung, Arbeitskräftepotential, Gewerbeimmobilien, Hebesatz, Wohnqualität) eingesetzt werden sollen, um die Chancen zu nutzen.

  

Im Feld für die Strengths-Threats-Kombination werden ST-Strategien eingetragen, mit denen die eigenen Stärken zur Abwehr möglicher Risiken eingesetzt werden sollen. 

 

Im Feld für die Weaknesses-Opportunities-Kombination werden WO-Strategien eingetragen, mit denen durch Nutzungen von Gelegenheiten/ Chancen die eigenen Schwächen des Standortes überwunden werden sollen.

  

Im Feld für die Weakness-Threat-Kombination werden WT-Strategien eingetragen, mit denen die eigenen Schwächen gemildert und Risiken vermieden werden sollen. 

 

Die SWOT-Analyse ist abgeschlossen, wenn in jedem Kombinationsfeld entsprechende Strategien enthalten sind.

 

Main-Kinzig-Einzugsgebiet - freizeittouristische Standortentwicklung - Demographie und Zielgruppen

 

Demographischer Wandel Main-Kinzig – freizeittouristische Angebote – weniger Jüngere und gleichzeitig mehr Ältere – Rhein-Main – Spessart, Rhön und Vogelsberg – touristische Kernthemen – Saisonalität und Zielgruppen – Image, Profil und Alleinstellungsmerkmale 

 

Zukünftig veränderte Altersstruktur im Einzugsgebiet Main-Kinzig-Kreis:

 

Rückgang der unter 20-jährigen in ländlichen Regionen

 

und

 

gleichzeitige Zunahme der über 60-jähringen

  

Diese Entwicklung muss für freizeittouristische Angebote verstärkt berücksichtigt werden 

 

Bezogen auf jeweils charakteristische Merkmale gehören Teile des Kreises zum 

Bereich Rhein-Main 

Spessart 

Vogelsberg 

Rhön  

 

Vgl. u.a. 

http://www.mkk.de/cms/media/pdf/aemter_1/tourismus/Tourismuskonzept_Main-Kinzig-Kreis_131108.pdf 

 

 

Das Wettbewerbsprofil lässt sich auf Basis folgender touristischer Kernthemen schärfen:

 

Wandern

 

Rad

 

Städte

 

Kultur und Geschichte

 

Gesundheit

 

Wellness

 

Geschäftstourismus

  

Dabei geht es um 

Image- und Profilwirkung 

Marktsegmente 

Saisonalität 

Siedlungsstruktur 

Alleinstellungsmerkmale 

Potenziale und Chancen 

Risiken und Schwächen 

Konkurrenzsituation 

u.a. 

Frankfurts knapper Wohnraum - Mieter versus Eigentümer - Alteingesessene versus Zuziehende

 

Frankfurter Wohnungsmarkt im Konfliktfeld - Angebotsmieten, Bestandsmieten und Verbraucherpreise – Reserven der Neubaugebiete aufgebraucht – Verdränger von gestern werden zu Verdrängten von heute – Mieter vs. Eigentümer – Bauherren vs. Kleingärtner – Alteingesessene vs. Zuziehende – Zusätzlicher Wohnraum ja ! aber wie ? 

 

Fast alle Mietinteressenten suchen das Gleiche: in den innerstädtischen Vierteln von Frankfurt ist Wohnraum knapp und teuer 

 

In den Stadtgrenzen von Frankfurt wird es eng: die Stadt zieht viele Menschen an, wer Wohnraum hat bleibt, die Fluktuation ist gering

  

Die Angebotsmieten steigen schneller als die Bestandsmieten und auch schneller als die Verbraucherpreise 

 

Phänomen der Gentrifizierung:

 

die Verdränger von gestern werden oft zu den Verdrängten von heute

  

Der Mietmarkt insgesamt ist allerdings in sich sehr heterogen strukturiert 

 

Das Bauland im Frankfurter Raum ist begrenzt: sowohl bei Eigenheimen und Mehrfamilienhäusern als auch bei Eigentumswohnungen verknappt sich das Angebot weiter 

 

Die Neubaugebiete wie 

das Europaviertel 

der Riedberg 

sind weitgehend bebaut, die Reserve ist nahezu aufgebraucht. 

 

Das Ackerland zwischen 

Nieder-Eschbach 

und 

Nieder-Erlenbach 

ist politisch umkämpft. 

 

Die Bürostadt Niederrad ist mitten im Wandel zu einem Wohnviertel: wächst aber die Bevölkerung Frankfurts im gleichen Maß wie bisher könnten auch solche Potenziale an Restreserven bereits in einigen Jahren aufgebraucht sein. 

 

Konsequenz: Der Wohnungsmarkt wird zu einem immer stärkeren Konfliktfeld zwischen

 

Mietern und Eigentümern,

 

Bauherren und Kleingärtnern,

 

Alteingesessenen und Zuziehenden

  

 

Die angestammte Bevölkerung sieht sich zum Teil von Zuziehenden bedrängt, preiswerter Wohnraum ist Mangelware, Unternehmen sorgen sich um ausreichenden Wohnraum für die von ihnen dringend benötigten Fachkräfte, Niedrigverdiener müssen bis zu 40 Prozent ihres Gehaltes für Wohnraum aufwenden.

  

Das Rezept kennen alle: mehr Wohnraum schaffen. Das Wie dagegen ist heiß umstritten und eher nur längerfristig umsetzbar

Im Schaukasten

Ernst Becker Hanau
Ernst Becker Hanau

 

Sich auf dem Radarschirm von Investment Professionals bemerkbar machen 

 

Obwohl Standorte auf der Ebene von kreisfreien Städten und Gemeinden die vielfältigsten Ansiedlungsmöglichkeiten und Standortbedingungen aufweisen und die Ausprägungen einzelner Standortfaktoren dabei um mehrere Hundertprozentpunkte differieren können, prüfen standortsuchende Unternehmen gemäß einer Untersuchung der Forschungsstelle für empirische Sozialökonomik (Köln) durchschnittlich lediglich 2, im Höchstfall nur bis zu 6 Standortalternativen.

  

Der Grund hierfür liegt darin, dass sich eine flächendeckende Prüfung aller Standortalternativen auf Gemeindeebene bereits bei einer kleinen Zahl von Standortfaktoren schwierig gestalten kann, d.h. eine nachfragebezogene Untersuchung der nahezu 14.000 Städte und Gemeinden in Deutschland ist mit herkömmlichen Methoden nicht möglich. 

 

Umso mehr kommt es darauf an, dass beispielsweise mit dem Verfahren einer angebotsbezogenen Standortbilanz eine Möglichkeit geschaffen wird, die genutzt werden kann, um möglichst frühzeitig und sicher in die Festlegung des Standortsuchraumes und der jeweils von Investment Professionals untersuchten Standortalternativen zu gelangen. 

 

Von der Angebotsseite her muss Klarheit darüber geschaffen werden, aus welchen Positionen sich das immaterielle Kapital eines Standortes überhaupt zusammensetzt. 

 

Arbeitsprogramm STANDORTBILANZ

  

Voraussetzungen: Unabhängigkeit, fundiertes Wirtschaftswissen, ganzheitliches Denken, Managementerfahrung 

 

Standortbeobachtung und Ausgangssituation 

Standortanalyse und Bilanzierungsbereich 

 

Identifizierung, Bündelung und Gewichtung Standortfaktoren 

Dreidimensionale Bewertungsstruktur nach Quantität, Qualität und Systematik 

 

Ampel-Diagramme und Profile 

Dynamische Beziehungsnetze mit aktiven und passiven Wirkungsstärken 

 

SWOT-Analyse, Wettbewerbsposition und Leitbild 

Potenzialportfolio und Handlungsoptionen 

 

FAZIT und AUSBLICK 

  

Links zu Einzelmodulen STANDORTBILANZ

  

http://www.beckinfo.de/standortanalyse/ 

http://www.beckinfo.de/standortökonomie/ 

http://www.beckinfo.de/standortbeobachtung/ 

http://www.beckinfo.de/clustermanagement/ 

http://www.beckinfo.de/beobachterstatus/ 

http://www.beckinfo.de/wirtschaftsförderung/ 

http://www.rheinmaingeschichten.de/standortzeiten/ 

http://www.rheinmaingeschichten.de/innovationstreiber/ 

http://www.rheinmaingeschichten.de/standortmarketing/ 

http://www.derstandortbeobachter.de/standort-toolbox/ 

http://www.derstandortbeobachter.de/standort-check-finanzen/ 

http://www.derstandortbeobachter.de/branchen-check-sektorales/ 

http://www.derstandortbeobachter.de/standort-vermessung/

 http://www.derstandortbeobachter.de/standort-berichtswesen/ 

 

Links zu Einzelmodulen STANDORTBILANZ

  

Vgl. u.a. Cirque du Soleil 

http://www.youtube.com/watch?v=bPcGjO0vxsA&list=PL9RDgPtBc9amoKr5QATWpdpoYCjNZ1A7n

 

Regionale Aspekte

Bad Homburrg - Bad Vilbel - Friedrichsdorf - Hanau - Karben - Maintal

Jörg Becker Friedrichsdorf
Jörg Becker Friedrichsdorf

 

Standort-

entscheidungen - Größtmögliche
Transparenz schaffen – Bewertung des „Unbewertbaren“ – Konzept Standortbilanz

Niemand kann es sich heute noch leisten, dass seine unter Umständen
wertvollen Standortressourcen unentdeckt und damit unbrauchbar bleiben.


 

Dabei
kann heute allgemein eher über zu viel als zu wenig an Informationen verfügt
werden.

 

Was
fehlt, ist die Fähigkeit, Transparenz in diese komplizierte Standortumwelt zu
bringen, d.h. alle Standortfaktoren vollständig zu identifizieren.

 

Denn:
ein Standort ist mehr als nur die Summe seiner Gebäude und Flächen.

Es geht um eine Bewertung des „Unbewertbaren“, d.h. die Bewertung
von (nach manchen Auffassungen) nicht bilanzierbaren Standortwerten.

 

Eine
wichtige Grundlage dafür stellt das Instrument der Standortbilanz dar, mit dem
sich eine umfassende Bestandsaufnahme und Bewertung auch von immateriellen
Faktoren realisieren lässt: mit dem Konzept der Standortbilanz lässt sich zudem
eine Systematik anwenden, die auch zu den (zahlenorientierten) Denkstrukturen
des Finanzbereichs passt.


 

Die Standortbilanz macht Zusammenhänge zwischen Zielen, Geschäftsprozessen,
Standortressourcen und Geschäftserfolg transparenter: die Verwendung der
Standortressourcen wird dokumentiert und die Zielerreichung hieraus wird
bilanziert.


 

Durch das Hinterfragen komplexer Prozesse wird die Basis für
zukünftige Verbesserungsmöglichkeiten gelegt.

 

Da
sich die Standorte nach Größe, wirtschaftlichem und sozialem Umfeld und nicht
zuletzt auch hinsichtlich politischer Zielsetzungen unterscheiden, sollte jede
Kommune eine eigene Lösung entwickeln, die ihrem individuellem Profil am besten
entspricht und zur Differenzierung von anderen Standorten die Stärken überzeugend
herausstellt, gleichzeitig aber mögliche Schwachpunkte nicht verschweigt.

 

Dabei ist die
Potenzialperspektive ein strategisches Kernelement.

 

Die
Schwierigkeit des Erkennens von Potenzialen liegt vor allem darin, dass sie
häufig mehr in Form von Visionen als in Form von exakt mess- und
kontrollierbaren Zahlenwerten fassbar gemacht werden können.

Ein ambitioniertes Planungsverständnis
sollte dafür sorgen, dass das detaillierte Bild der immateriellen
Standortfaktoren nicht länger unschärfer ist als beispielsweise das Wissen über
Topografie, Flächennutzung, Landschaft
und Umwelt.

 

In
einer Bilanz mit auch immateriellen Standortwerten interessieren alle jene
Kriterien, nach denen Unternehmen ihre Entscheidungen für und gegen Neu- bzw.
Erweiterungsinvestitionen an einem bestimmten Standort treffen.

Die Entwicklung des Standortes ist das Ergebnis einer Vielzahl
von Einflussfaktoren, die untereinander in dynamischen Wirkungsbeziehungen
stehen: es kommt darauf an, Stärke und Dauer dieser Koppelungs- und
Rückkoppelungseffekte möglichst genau zu kennen.


 

Um danach entsprechend entscheiden und handeln zu können


 

Aufgrund
von Untersuchungen lassen sich einige, besonders relevant erscheinende Bereiche
hervorheben.

Anhand von sowohl
wachstums-

beschleunigenden als auch bremsenden Einflussfaktoren sollte jeder Standort für sich genau analysieren,
ob er bisher langsamer oder schneller gewachsen ist, sich besser oder
schlechter entwickelt hat, als die Standortfaktoren es ihm erlaubt hätten.

 

Innovation:

die
Entwicklung eines Standortes ist eng mit der Entwicklung von
Innovationsfähigkeit verknüpft.

Da
sich der Innovationsoutput schwerer messen lässt, sollte der Innovationsinput (beispielsweise
Ausbildungsstand des Humankapitals, Ausgaben für Forschung & Entwicklung)
als indirekte Messgröße erhoben werden.

 

Erreichbarkeit:

die Entwicklung eines Standortes wird im Zeitalter der Globalisierung
wesentlich durch seine Erreichbarkeit bestimmt.


 

Eine gute Verkehrsanbindung ist heute für nahezu alle konkurrenzstarken
Standorte gegeben.


 

Sie wird als mehr oder
weniger selbstverständlich vorausgesetzt.


 

Besteuerung:

Steuern
stellen sowohl für Unternehmen als auch für Arbeitnehmer eine wichtige
Kostenkomponente dar.

Im
Standortwettbewerb spielt die Höhe der Hebesätze eine große Rolle.

 

Regulierung:

Untersucht
werden sollte die Regulierungsdichte einschließlich bremsender oder fördernder
Auswirkungen sowohl auf Produktmärkten als auch auf dem Arbeitsmarkt.

 

Standortbeobachtung mit GAP-Analyse unter dem Dach eines gemeinsam abgestimmten Leitbildes

 

Die Bewertungstabellen der Standortfaktoren sollten insbesondere für die Erfolgsmessung durch Indikatoren ergänzt werden.

 

Standorte haben in aller Regel bereits eine Reihe von Kennziffern erarbeitet, die auch als Vermessung-Indikatoren dienen können.

 

Von Planungsverbänden werden darüber hinaus ebenfalls regelmäßig Indikatoren erhoben.

 

Weitere Indikatoren können über spezifische Standortstatistiken und -analysen bereitgestellt werden.

 

Es gibt somit keinen Grund, vor möglicherweise zu kompliziert und aufwendig erscheinenden Kennziffern zurückzuschrecken.

 

Prinzip GAP-Analyse:

Zunächst einige man sich auf eine Liste jener Einflussfaktoren, die einen Standort wie beispielsweise Bad Homburg – Friedrichsdorf wirklich ausmachen und die der Realität am nächsten kommen, d.h. am besten entsprechen können.

 

Dann bewerte man sie sowohl nach dem IST als auch nach dem SOLL nach möglichst einheitlichen und gleichbleibenden Kriterien und lege die daraus errechenbaren Bewertungskurven dann einfach übereinander.

 

Beide Kurven können und werden nicht deckungsgleich sein. Die Lücken, d.h. „gaps“ zwischen beiden Verläufen können wertvolle Erkenntnisse und Hinweise liefern.

 

Was also ist innerhalb der letzten Jahre um jeweils wie viel besser oder schlechter geworden ?

 

Vor allem aber: warum war das so ?

 

Diese verblüffend einfache, damit aber umso transparentere und offenere Methode dürfte im Regelfall zu kontroversen Meinungsbildern führen.

 

Der Gewinn für alle Beteiligten ist am größten, je tiefer man in die Materie der Ursachenanalyse für die Abweichungen zwischen IST und SOLL eindringt.

 

Das gleiche GAP-Verfahren könnten angewendet werden, indem man den Vergleich von IST- und SOLL-Kurven durch einen Vergleich von Eigenbild und Fremdbild der jeweils aus anderer Sicht bewerteten Einflussfaktoren ersetzt. 

 

 

Der Standort Friedrichsdorf verändert mit groß angelegten Umbaumaßnahmen sein Gesicht der Innenstadt.

 

Die Identität entwickelt sich hin zu einem mehr eigenständigen Profil des Standortes Friedrichsdorf.

 

Aber auch bei dieser verstärkt gesamtstädtisch ausgerichteten Entwicklung sollen Anstrengungen unternommen werden, um trotzdem die Eigenständigkeit der einzelnen Stadtteile wie

Friedrichsdorf-Mitte,

Burgholzhausen,

Seulberg oder

Köppern

zu erhalten.

 

Zu diesem Ziel gehört ebenfalls, das angestrebte Wachstum „qualitativ“ zu gestalten und dabei die für den Standort Friedrichsdorf charakteristischen Wald- und Nutzflächen (Grün-/Freiraum) zu erhalten.

 

Leitbild-Check und Szenarioanalyse

Abbildung der tatsächlichen Zustände statt wunschgetränkter Theoriepapiere

Ein Leitbild verbessert die tägliche Standortwelt nur, wenn die darin formulierten Ideen, Strategien und Gedanken auch wirklich im täglichen Handeln verankert werden.

Merkmale eines sprachlich brillant formulierten Leitbildes sind u.a.: Kürze, Eindeutigkeit und Unverwechselbarkeit.

Prinzip Szenarioanalyse:

Es wird ein Entwicklungsverlauf aufgezeigt, der zu einer bestimmten Zukunftssituation führt: jeweils unter der Annahme, dass die Einflüsse heute geltender Tatbestände mit fortschreitender Zukunft immer mehr abnehmen werden.

Systematisch betrachtet lassen sich bei der Erstellung/Wirkung eines Leitbildes mehrere Fehlerkategorien ableiten:

1. Man neigt dazu, das Leitbild zu ausführlich zu formulieren: bei dem Versuch, nichts Wichtiges unerwähnt zu lassen, entsteht der Eindruck der Beliebigkeit.

 

2. U.a. leiden Leitbilder an mangelnder Kompaktheit, so dass sie wegen ihrer Ausführlichkeit nicht mehr konturenscharf wahrnehmbar sind.

 

3. Neben der Tendenz zum "Zuviel-Gewollt" werden Leitbilder z.T. auch durch eine allgemeine Inhaltsleere geprägt.

 

4. Man spürt, dass ein Leitbild im Kompromiss von zu vielen unterschiedlichen Meinungen und Interessen entstanden ist: wie oft in der Politik fehlt dem kleinsten gemeinsamen Nenner dann das scharfe, unverwechselbare Profil. Ein Leitbild sollte das in Worte fassen, was einen Standort attraktiv, einzigartig und damit anfassbar macht.

 

5. Mit dem unscharfen, allgemeinen Leitbild fehlt die standortspezifische Ausprägung, d.h. derselbe Text könnte auch von dem Standort X oder Y stammen.

 

Bei fehlendem Standortbezug können abstrakt formulierte Leitlinien nicht dazu beitragen, Standortakteuren, Bürgern, Firmen, Investoren u.a. den speziellen Charakter des Standortes verbindlich näherzubringen.

 

6. Bei sog. kalten Leitbildern (d.h. wie aus dem Lehrbuch abgeschrieben) ersetzen wunschgetränkte Theoriepapiere die Abbildung der tatsächlichen Zustände: es fehlt an Realitätsnähe.

 

Szenarioanalyse:

Technische Entwicklungen, demographische Veränderungen oder politische Krisen/Umbrüche können zu Diskontinuitäten des Umfeldes führen, auf das Standorte direkt vor Ort kaum Einfluss haben.

 

Was sie aber in der Hand haben, ist die hierauf am besten geeignete Reaktion.

 

Im Denkmodell der Szenariotechnik gibt es nämlich nicht: „die“ Zukunft. D.h. es gibt immer mehrere Zukünfte, mit denen man rechnen muss: denn während sich die eigene Vorstellungskraft häufig auf ein lineares Weiterdenken konzentriert, kann sich die Situation aufgrund o.a. Umwälzungen plötzlich auch ganz anders darstellen.

 

Wie die Zukunft objektiv aussehen wird, kann heute keine Methode feststellen, denn sie wird erst gestaltet.

 

Es ist jedoch möglich, bereits jetzt bestimmte Entwicklungen einzuschätzen, sie kollektiv zu überprüfen, zu diskutieren und dann Maßnahmen zu überlegen, sich in geeigneter Weise darauf einzustellen.

 

Entscheidungsprozesse ruhen auf einem komplizierten und manchmal schwer durchschaubaren Gerüst von Standortfaktoren.

 

Neben messbaren Standortfaktoren gibt es viele andere, sogenannte „weiche“ Faktoren, die für den Erfolg einer Entscheidung ausschlaggebend sein können.

 

Die Grenzlinien zwischen beiden Faktorenqualitäten verlaufen nicht immer eindeutig.

 

Ein sogenannter wichtiger „Hauptfaktor“ muss diese Einordnung nicht für alle denkbaren Situationen beibehalten.

 

D.h. je nach Sachlage können „Hauptfaktoren“ und scheinbar unwichtige „Nebenfaktoren“ ihre Wertigkeitsposition auch tauschen.

 

Verwendung von Standort-Indikatoren:

Das Vorhandene deckt meist bereits einen Großteil des für eine Vermessung der Standorte Notwendigen ab.

Jeder der Standortfaktoren sollte mit einer durchgängig einheitlichen Struktur erfasst und verarbeitet werden.

Hola

Schule am Standort Hanau mit einer Tradition von mehr als 400 Jahren

 

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.com/standort-hanau-maintal-unter-swot-beobachtung-p-328319.html

 

 

Erfolgsanteil Schule

Es bleibt zu hoffen, dass niemand meine, wenn er denn Erfolg gehabt habe, so sei dies einzig und alleine sein Verdienst gewesen. Eine Schule dürfte nämlich daran auch ihren gehörigen Anteil gehabt haben. Doch wie groß könnte dieser denn wirklich sein ?

  

Whitepaper, E-Books, Excel Appl.:

www.xinxii.de Jörg Becker

 

 

Schwund Schulwissen

Obwohl eine Schule keinen detaillierten Langzeit-Nachweis ihrer Bildungserfolge führen muss, wird sie vielleicht aber wegen der ihr seit allen Zeiten innewohnenden wissen-schaftlichen Neugierde einmal genauer danach forschen mögen, wie groß genau der Schwund an von ihr erzeugtemWissen sein könnte oder aber, welche Wissenszuwächse auf der von ihr einst ausgebrachten Bildungssaat später erwachsen sind.

 

  

Lernerfolge Prüfstand 

Die Anwendung von Szenariomethoden ermöglicht eine ganzheitliche Problemsicht und zeigt die Handlungsbedarfe in verschiedenen Teilbereichen auf. Zu den strategischen Instrumenten des Qualifizierungsmanagements zählen qualitative Bedarfsschätzungen, Trendexplorationen, personalwirtschaftliche Technologiefolgeabschätzungen, Stärken-Schwächen-Analysen, Chancen-Risiken-Analysen, Kennzahlenanalysen, Szenariotechniken, Frühwarnsysteme und Mitarbeiterportfolios. Anhand des nachfolgenden Personal-Portfolios geht es um die Fragen: wie sieht das aktuelle Leistungsverhalten aus ? wie soll das zukünftige Entwicklungspotential aussehen ?

 

  

Fachbücher © Jörg Becker u.a. www.bod.de, www.Libri.de, www.Buecher.de .

 

Personalszenario

Unter Berücksichtigung der relevanten Faktoren im Bereich der betrieblichen Planung können spezifische Personalszenarios entwickelt werden. Die Qualifikationsbedarfsanalyse ist gleichzeitig Bestandteil der umfassenden Unternehmensplanung. Auf der strategischen Ebene ist es daher sinnvoll, eine enge Verknüpfung zwischen Personalentwicklungs- und Unternehmensplanung herbeizuführen. In der Praxis werden Seminare häufig nach dem Gießkannprinzip verteilt, ohne dass der Bedarf tatsächlich bekannt ist. Mitarbeiter sollten daher nur an Schulungen teilnehmen, wenn diese einen Bezug zu ihrer täglichen Arbeit haben. Sollte man sich dafür entscheiden, die Personalentwicklung in ein umfassen-des Konzept der Personenbilanz einzubetten, so wurden hierzu von Jörg Becker eine Reihe von HR-Publikationen erstellt, u.a. in diesem Zusammenhang: Becker, Jörg: Personalcontrolling mit Mitteln einer Personenbilanz.

 

  

Whitepaper, E-Books, Excel Appl.: www.xinxii.de ©Jörg Becker

 

Stellenbeschreibung

Für jede Position muss ein Anforderungsprofil erstellt werden, an dessen Soll-Werten der Mitarbeiter eingestuft wird. Im Rahmen von Zielvereinbarungsgesprächen ist der Mitarbeiter darüber zu informieren, welche Schulungen noch nötig sind, um dem Anforderungsprofil der Stelle zu genügen. Zu den für die Qualifikationsbedarfsanalyse einzusetzenden Instrumenten und Methoden zählen u.a. Arbeitsplatzanalyse, Anforderungsprofile, Mitarbeiterbeurteilungen und Qualifikationspotentiale. Insbesondere geht es dabei um die Feststellungen nach den Inhalten sowie der zeitlichen Lage der erforderlichen Qualifizierung.

 

 

 

Bildungsbedarf

Bei der Ermittlung des Bildungsbedarfs sollten Unternehmensleitung und Vorgesetzte festlegen, welche Qualifikationen im Unternehmen verbessert werden müssen, um a) die heutige Aufgaben optimal erfüllen zu können und b) den Fortbestand des Unternehmens zukünftig sichern zu können. Sollte man sich dafür entscheiden, die Personalentwicklung in ein umfassendes Konzept der Personenbilanz einzubetten, so wurden hierzu von Jörg Becker eine Reihe von HR-Publikationen erstellt, u.a. in diesem Zusammenhang: Becker, Jörg: Mitarbeiterbefragung als Wissensbilanz-Seismograph.

 

  

Fachbücher © Jörg Becker u.a. www.bod.de, www.Libri.de, www.Buecher.de .

 

Qualifizierungslücken

Wenn die Schulungsthemen und Ziele der Weiterbildungsmaßnahmen definiert worden sind, sollte in einem Konzept analysiert werden, auf welche Weise die festgestellten Qualifizierungslücken gefüllt werden sollen. D.h. nicht für jede aufkommende Frage muss gleich ein Seminar besucht werden. Denn oftmals ist das benötigte Wissen bereits intern bei erfahrenen Kollegen vorhanden.

 

 

  

Whitepaper, E-Books, Excel Appl.: www.xinxii.de ©Jörg Becker

 

Lernziele

Im Rahmen der Realisation von Weiterbildungsmaßnahmen sollten zunächst die Lernziele genau festgelegt und danach Anbieter entsprechend gebrieft werden. Zu empfehlen ist auch, anhand des Briefings ein Konzeptwettbewerb und/oder ein Probetraining zu veranstalten, um sich von den in Frage kommenden Anbietern ein genaueres Bild machen zu können. Jede Seminarteilnahme sollte anhand von Feedback-Bögen detailliert ausgewertet werden sowie spätestens nach etwa einem halben Jahr die Lernerfolge nochmals in der täglichen Arbeit überprüft werden. Vgl. hierzu ergänzend Becker, Jörg: Potentialorientierte Mitarbeitergespräche oder. Becker, Jörg: Headhunter in eigener Sache.

 

 

Stadtregeln

Zur Gefahrenabwehr wurden in Bad Homburg sogenannte „Stadtregeln“ beschlossen. Hierin werden u.a. in der Mehrheit wohl ganz alltäg-liche Dinge wie beispielsweise Straßenmusi-kanten, Zaunwerbung für Zirkusgastspiele oder Erotikmessen, Grillplätze, Aufstellen von politischen Plakaten in Vorgärten, Abstellen von Fahrrädern an Bäumen/Büschen, Fütterung von Tauben/Fischen/Wasser-vögeln oder die Nutzung von Spielplätzen geregelt.

 

  

Fachbücher © Jörg Becker u.a. www.bod.de, www.Libri.de, www.Buecher.de .

 

Hugenottenmarkt

Am Standort Friedrichsdorf ist der traditionsreiche Hugenottenmarkt 2010 dreißig Jahre alt und damit zum festen Bestandteil des städtischen Lebens gewor-den. Die Veranstaltung ist über die Stadtgrenzen hinaus bekannt und trägt mit zur positiven Imagebildung des Standortes bei. Nachdem der erste Markt noch von einzelnen Gewerbetreibenden organisiert wurde, gründeten diese darauf den Gewerbeverein Aktives Friedrichsdorf. Derzeit wird die Organisation des Marktes mit kulinarischen Angeboten, Live Musik u.a. von dem Förderverein Hugenottenmarkt übernommen.

 

 

 

Laternenfest

Das Gegenstück zum Friedrichsdorfer Hugenottenmarkt ist am Standort Bad Homburg das Laternenfest, ebenfalls eine Großveranstaltung, die jetzt seit 75 Jahren besteht und zehntausende von Besucher in die Stadt lockt. 1951 wurde eine erste Laternenkönigin gekürt. Gefeiert wird heutzutage entlang der Louisenstraße und am Heuchelbach. Das Fest erhält seinen eigenen Charakter u.a. durch nächtliche Umzüge, viele Musikbühnen, Konzerte in der Schlossskirche oder ein immer im Jubileumspark stattfindendes Windhund-rennen.

 

Whitepaper, E-Books, Excel Appl.: www.xinxii.de ©Jörg Becker

 

 

Ernst Becker

Flieger, Fotograf, Maler

Ernst Becker Hanau
Ernst Becker Hanau

Kreative

Ideale Zwischennutzer zur Vermeidung von Leerstand

 

 

Gebäudenutzung

Fruchtbare Beziehungen zwischen Immobilienwirtschaft und Kreativwirtschaft. Bei der Gebäudenutzung sind Kulturschaffende robuster als andere Wirtschaftsgruppen. Immobilienwirtschaft findet, so wichtig wirtschaftliche und rechtliche Rahmenbedingungen auch immer sein mögen, nicht auf Regierungsebene, sondern ganz konkret bei uns allen vor Ort, also auf der Ebene des Standortes statt. Es muss also in erster Linie darauf geschaut werden, wie sich die Immobilienwirtschaft in das sie umgebende Netz der Standortfaktoren einfügt.

 

Multiplikatoren

Kultursiedler sind Auslöser für Standortentwicklungsprozesse. Sie wirken als Multiplikatoren und arbeiten vergleichbar mit einem Pflanzbewuchs auf nährstoffarmen Böden. In diesem Bild sind sie der Humus, den „nährstoffarme Standorte“ brauchen. Auf dem dadurch „veredelten“ Standort werden auch andere Pflanzen, sprich Wirtschaftszweige, überlebensfähiger. Kulturschaffende sind oft robuster als andere Wirtschaftsgruppen und nehmen auch Räumlichkeiten mit geringer baulicher, energetischer oder ausstattungstechnischer Qualität in Kauf, wenn dafür andere Vorteile (günstige Mieten, stützungsfreie Ausstellungsräume, Laderampen) erreichbar sind.  

 

Raumpioniere

Wer aber könnten nun diese Kultursiedler und Raumpioniere sein. Prädestiniert hierfür sind Akteure der kleinen Kulturwirtschaft. Dabei geht es um einen Sammelbegriff für unter-schiedlichste Richtungen eines in vielen Facetten schillernden Wirtschaftszweiges. Es sind vorwiegend Künstler, Frei-berufler und Kleinstunternehmen aus den Bereichen Werbung und Design, Architektur und Innenarchi-tektur, Raumgestaltung, Shop- und Ausstellungsdesign, Kunsthandwerk (Restauratoren, Instrumentenbauer, Buchbinder, Goldschmiede u.a.), Kunst (Galerien, Maler, Bildhauer, Video- und Objektkünstler), Musik (Komponisten, Interpreten, Tonstudios, kleine Musiklabels, Musikvertrieb, Veranstaltungsplanung), Kultur- und Eventmanagement (Sponsoring, Projektkonzeption), Kulturtourismus, Kulturpädagogen.

 

 

 

Liegenschaften

Besondere Lagequalitäten von Liegenschaften werden zuerst von jungen Kreativen entdeckt. Bislang vernachlässigte Liegenschaften erfahren aufgrund von Kreativaktivitäten mehr Aufmerksamkeit. Kleinstunter-nehmen der Kulturschaffende suchen bevorzugt Standorte, an denen sie in einem ihnen gemäßen Umfeld agieren können. Akteure der Kulturwirtschaft agieren als „Raumpioniere“ oder „Kultursiedler“. Beispielsweise werden leerstehende Ladenlokale oder Brachflächen mit kreativen Aktivitäten zu neuem Leben erweckt. Leerstand = Ressource: Folgen von Abwanderungen, Bevölkerungsrückgang und damit geringer Nutzungsintensität (z.B. Ladenleerstand in Erdgeschosszonen mit einer Negativimage-Abwärtsspirale, Zeichen der Verwahrlosung, steigenden Kosten der technischen und sozialen Infrastruktur) werden gemildert und aufgefangen. 

 

Ressource Wissen

Der Anteil des Wissens an der Gesamtwertschöpfung von Unternehmen wird mittlerweile auf über sechzig Prozent geschätzt. Unternehmen unterliegen dadurch einem dynamischen Wandel und Anpassungsdruck: insbesondere der Umgang mit Wissen als Ressource wird für die Zukunft immer mehr zum entscheidenden Erfolgsfaktor, d.h. die Wettbewerbsfähigkeit wird vom bewussten und gezielten Umgang mit diesem immateriellen Rohstoff abhängen. Die vorhandenen Ressourcen müssen somit auf den Erhalt und Ausbau von Innovation und Wissen optimiert werden.

 

 

Kommunikationsnetzwerke

Wissen manifestiert sich sowohl in internen Kommunikations-netzwerken, dem „Unternehmens-gedächtnis“, als auch im Verbund mit externen Kooperationspartnern. Gegenüber dem Management klassischer Produktionsfaktoren hat das Management des Wissens seine Zukunft noch vor sich: es wird zunehmend wichtiger, auch über die Einflussfaktoren des Intellektuellen Kapitals im Unternehmen genau Bescheid zu wissen. Durch mehr Transparenz und nachvollziehbare Bewertung/ Messung knapper Wissens-ressourcen können diese im Wettbewerb zielgerichteter genutzt werden.

 

Informationsgehalt

Es wird immer mehr darauf ankommen, dass man vor allem wissensgestützte Produkte und Dienstleistungen nutzt: der Marktwert heutiger Produkte und Dienstleistungen basiert zu einem immer größeren Teil auf deren Informationsgehalt. Dabei werden verschiedene Entwicklungsstufen durchlaufen: von der Daten- über die Informations- bis hin zur Wissensstufe. Den Wert eines Unternehmens ermittelt man immer mehr dadurch, indem man auf das Verhältnis von Daten, Informationen und Wissen schaut. Unternehmen, die sich „informationalisieren“ können, werden besser dastehen als solche, die dies nicht können. Wenn sie darüber hinaus vorhandene Wissensbestände zu nutzen wissen, werden sie sogar noch stärker und wertvoller sein als die, die nur auf Informationen basieren.

 

 

 

Interaktionsformen

Zwischen Informationsproduzenten und Informationskonsumenten werden neue Interaktionsformen realisiert. Es geht um die Lösung der Fragen: wie können Unternehmen mit der Dynamik des sie umgebenden Umfeldes mithalten ? aus welchen individuellen und kollektiven Wissensbeständen setzt sich die Wissensbasis zusammen, auf die ein Unternehmen zur Lösung seiner Aufgaben zugreifen kann ? besitzen die Mitarbeiter die notwendigen Fähigkeiten, um das vorhandene Informationsangebot produktiv nutzen zu können ? .

 

Wissensmanagement

ist für alle ein Muss, die ihre Markt- und Wettbewerbsposition in der heutigen Wissensgesellschaft behaupten und ausbauen wollen: in der informationsbasierten Arbeitswelt finden gewaltige Umstrukturierungen statt, d.h.: wenn der Wettbewerb immer weniger über Faktoren wie Kosten oder Finanzmittel gewonnen werden kann, muss nach anderen, tiefer liegenden, bisher noch ungenutzten Faktoren gesucht werden. Während das Management klassischer Produktionsfaktoren schon sehr weit ausgeschöpft ist, wird das Management der Wissens-Rohstoffe seine Zukunft noch vor sich haben.

 

Achtung Zeitfaktor !

Wenn bei der Nutzung von Wissen gegenüber der Konkurrenz zu viel an Zeit verloren geht, kann es vielleicht schon zu spät sein (brachliegende Wissensressourcen werden nicht in entsprechende Wettbewerbsvorteile umgesetzt). Im täglichen Geschäft ist Schnelligkeit meist gleichbedeutend mit Erfolg, d.h. man muss sein Geschäftsmodell schneller als Konkurrenten durch die Wertekette hindurch bewegen.

 

Musikwirtschaft  

 

Selbständige Musiker/innen, Komponist/innen 

Musik- und Tanzensembles 

Verlage von bespielten Tonträgern + Musikverlage 

Theater-/ Konzertveranstalter 

Betrieb von Theatern, Opern, Schauspielhäusern u.a. 

Sonstige Hilfsdienste des Kultur- und Unterhaltungswesens 

Einzelhandel mit Musikinstrumenten und Musikalien

 

 

Buchmarkt  

 

Selbständige Schriftsteller/innen 

Buchverlage 

Einzelhandel mit Büchern

 

Kunstmarkt  

 

Selbständige bildende Künstler/innen 

Kunsthandel (Schätzung) 

Museum 

Kunstausstellungen

  

Filmwirtschaft     

 

Bühnenkünstler/ innen 

Film-/TV- und Videofilmherstellung 

Filmverleih- und Videoprogramm-anbieter 

Kinos

 

Rundfunkwirtschaft          

 

Rundfunkanstalten 

Hersteller von Hörfunkprogrammen 

Hersteller von Fernsehprogrammen

 

darstellende Künste 

 

Selbständige Bühnenkünstler/

innen 

Selbständige Artisten/innen 

Theaterensembles 

Theater-/Konzert-

veranstalter 

Betrieb von Theatern, Opern, Schauspielhäusern u.a.

Varietés und Kleinkunstbühnen 

Tanzschulen 

Weitere Kultur-/ Unterhaltungs-

einrichtungen (Zirkus, Akrobaten, Puppentheater)

 

Designwirtschaft 

 

Industriedesign 

Produktdesign 

Modedesign 

Grafikdesign 

Kommunikations-design 

Werbegestaltung

 

Architekturmarkt  

 

Architekturbüros für Hochbau und Innenarchitektur          Architekturbüros für Orts-, Regional- und Landesplanung 

Architekturbüros für Garten- und Landschaftsgestaltung

  

Pressemarkt  

 

Selbständige Journalisten 

Korrespondenz- und Nachrichtenbüros 

Verlegen von Adressbüchern 

Zeitungsverlag 

Zeitschriftenverlag 

Sonstiges Verlagswesen

 

Werbemarkt  

 

Werbung/Werbe-gestaltung 

Werbung/Werbe-vermittlung

 

 

Software-  Gamesindustrie   

 

Verlegen von Software 

Softwareentwicklung 

 Softwareberatung

 

 

Sonstige  

 

Selbständiger Restaurator/innen 

Bibliotheken/Archive 

Betrieb von Denkmalstätten 

Botanische und zoologische Gärten 

Naturparks 

Schaustellergewerbe und Vergnügungsparks

 

 

Qualifizierungsangebote

Das Angebot auf dem Markt für Aus- und Weiterbildung hält im wesentlichen alles bereit, was die Nachfrageseite benötigt. Dies gilt sowohl in thematisch-inhaltlicher Sicht als auch mit Blick auf die zeitliche und preisliche Gestaltung der Aus- und Weiterbildungs-veranstaltungen. Auf der Nachfrageseite scheuen manche davor zurück, durch die Teilnahme an Aus- und Weiterbildungs-veranstaltungen eigene Schwächen nach außen zu signalisieren. Andere geben vor, ein für sie relevantes Angebot am Markt nicht identifizieren zu können. Zu diesen subjektiven Qualifikationsbarrieren kommt erschwerend das Problem der Unüberschaubarkeit eines höchst fragmentierten Angebots hinzu, zu dem sich dann noch das Problem der Qualitätsunsicherheit gesellt.

  

Qualifizierungs-erfahrung

Es sind vor allem zwei Schritte erforderlich: Erstens gilt es, anhand positiver Erfahrungs-berichte von erfolgreichen Teilnehmern für andere den Nutzen optimaler Aus- und Weiterbildung transparent darzustellen. Zweitens können Checklisten die entscheidenden Kriterien zur Bestimmung des persönlichen Aus- und Weiterbildungsbedarfs sowie die Auswahl der hierzu passenden Angebote die Qualifizierungsmaßnahmen wesentlich erleichtern. 

 

Kursus-Check

Zur Kenntlichmachung unterschiedlicher Anforderungsniveaus bestimmter Kurse sollten die Weiterbildungs-inhalte nach Zielgruppen spezifiziert sein. In diesem Zusammenhang wichtig ist auch ein modularer Aufbau der Aus- und Weiterbildung, um einerseits speziellen Interessen der Nachfrager adäquat Rechnung tragen zu können und andererseits den Weg durch die unterschiedlichen Aus- und Weiterbildungsinstanzen zu erleichtern. Da nicht alle Probleme und Heraus-forderungen einer Arbeits-tätigkeit bereits im Vorfeld erschöpfend behandelt werden können, sollten Aus- und Weiterbildung auch verstetigt werden. Unterrichtete Inhalte können dann stärker an unternehmenspraktischen Erfordernissen ausgerichtet werden. Als festes Element in der Weiterbildung können daher auch Erfahrungsaustauschgruppen unter Leitung eines erfahrenen Moderators oder Supervisors gebildet werden.

 

Qualitätssicherung

Um sowohl die Aus- und Weiterbildungsneigung als auch die Qualität von Veranstaltungen zu erhöhen, ist eine nachvollziehbare Qualitätssicherung erforderlich: einerseits müssen Mindeststandards seitens der Anbieter garantiert werden, andererseits muß den Nachfragern die Einschätzung der Qualität der Angebote ermöglicht werden. Dabei bestimmen Qualitätselemente -von der Verantwortung der Leitung für die Formulierung einer Qualitätspolitik über Verfahren zur Entwicklung von Bildungsmaßnahmen bis hin zur Feststellung des Erreichens von Qualitätszielen bei Prüfungen- welche qualitätsrelevanten Tätigkeiten bei einem Bildungsträger geregelt sein müssen. Zu beachten ist aber, dass diese Normen selbst keine Kriterien für die Ausbildungsqualität definieren, sondern einem Anbieter helfen sich zu organisieren, um eine stetig hohe Qualität zu gewährleisten. Bei allgemeinen Schulungen geht sehr viel Wissen verloren, wenn das Gelernte nicht umgehend trainiert und umgesetzt werden kann. Die Qualität des vermittelten Wissens ist wichtiger als die Höhe des Weiterbildungs-Budgets. Um zu vermeiden, dass sich Schulungen später als Fehlinvestitionen erweisen, muss vorher sehr genau überlegt werden, wer zu welchen Themen, die für ihn tatsächlich arbeitsplatzrelevant sind, geschult werden soll.  .

Jörg Becker

Ehemaliger Holaner, TGH´ler, RG´ler, Unternehmensberater, Journalist, Autor und Betreiber dieser Website

Jörg Becker Friedrichsdorf
Jörg Becker Friedrichsdorf

Wissensressourcen

Wissensintensives Wirtschaften braucht helle Köpfe

Das Zusammenspiel Technologie, Talent u. Toleranz  bestimmt  kreative Standortattraktivität

 

Management Erfahrungswissen

Zu unterscheiden ist zwischen explizitem Wissen, das sich anhand von Regeln abbilden lässt und implizitem Wissen, das sich aus Problemlösungskompetenz und Erfahrungsschatz der Mitarbeiter zusammensetzt. D.h. zunächst muss das Wissen der einzelnen Mitarbeiter sowie des gesamten Unternehmens in einer Wissens-Landkarte zusammengefasst werden. Diese verzeichnet Wissens-quellen und Wissenssenken: wo sitzen Experten zu welchen Themen, wo besteht Bedarf für welche Informationen.

 

Bewerber müssen auf der Klaviatur proaktiven Denkens spielen

Mit global denkenden und handelnden Unternehmenseinheiten sehen sich heute Bewerber wie Stelleninhaber mit Entwicklungen konfrontiert, deren Auswirkungen sie vor nicht allzu ferner Zeit so noch kaum kannten.

Hierauf nur zu reagieren und sich dabei das Heft des Handelns allmählich aus der Hand nehmen zu lassen, dürfte für die Zukunft kein Erfolgsmodell sein.

Es gilt, vielmehr selbst proaktiv zu denken.

Dafür unabdingbar ist jedoch, dass man die eigene Wettbewerbs- und Marktposition genauestens kennt und die Klaviatur der diese bestimmenden Bewerberfaktoren beherrschen lernt.

Es sind immer nur Bewerberfaktoren, die als Stellhebel dienen können und gewissermaßen als Saiten zum Klingen gebracht werden müssen.

 

  

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Wissen-Konzept

Wer effizientes Wissensmanagement betreiben will, muss die Prozesse im Unternehmen genau kennen. Dazu gehören die zur Durchführung einzelner Pro-zesse benötigten Informa-tionen ebenso wie die an diesen Prozessen beteiligten Mitarbeiter. Die technische Infrastruktur muss gut skalierbar sein, da mit Zusammenführung des kom-pletten Wissensbestandes die Zugriffshäufigkeiten auf diesen zunehmen. Wissen und Erfahrungen sind an Personen gebunden und daher können nur die Knowhow-Träger selbst diese Potentiale erschließen.

 

    

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Erfahrungsträger ?

Bezüglich Erfahrungswissen bei der Projektarbeit ist es wichtig, dass für den notwendigen Wissenstransfer Erfahrungsprofile der Mitarbeiter dokumentiert und gepflegt werden. Für die Zusammenstellung von Projektteams sind diese Erfahrungsprofile eigentlich unabdingbar. Gespeichert werden Daten über die Expertise von Mitarbeitern, Universitäts- und Industriekontakten. Damit ist ein erster Schritt zur Verknüpfung von Projekt- und Wissensmanagement getan. Oft ist es hilfreich, Berichte vergangener Projekte zu durchforsten und zugänglich zu machen. Es geht um die Verknüpfung des internen methodischen Knowhows mit dem jeweiligen Anwendungsbereich. Eine erfahrungssichernde Projektdokumentation erfordert zwar Zeit. Aber nur wer schnell und einfach auf Vorhandenes zurückgreifen kann, gewinnt Freiräume für kreative neue Lösungswege. Eine Hauptaufgabe wird in Zukunft sein, Wissen zu erzeugen, zu dokumentieren, auszutauschen und anzu-wenden. Becker, Jörg: Führungspositionen ohne Klinsmann-Syndrom, ISBN 9783839106440

 

 

 

Vernetztes Lernen

alle fünf Jahre verdoppelt sich das Wissen der Menschheit. Dieser Sachverhalt wird ausgedrückt durch den Begriff der Halbwertzeit des Wissens. Leistungsfähige Unternehmern zeichnen sich dadurch aus, dass sie schnell lernen können: jeder einzelne für sich wie auch im Team. Das bedeutet auch, dass es idealerweise eine Verknüpfung geben muss zwischen dem individuellen Lernen des einzelnen Mitarbeiters und dem Lernen des Unternehmens. Ergänzt werden kann dieser Wissenspool durch handlungsgesteuertes Wissen. Das sind beispiels-weise Erfahrungen und Lösungsansätze, die von jedem Mitarbeiter eingegeben werden können und dann auch allen anderen zur Verfügung stehen (Alle haben das Wissen aller).

 

  

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Stadtentwicklung

Erst mit starken öffentlichen Räumen gewinnen neue Stadtquartiere  Charakter

 

 

Bildungserfolge

In der Prozesskette „Schule“ fehlt die Endkontrolle. Nach jedem Informationsabschluss verliert die Schule im Regelfall den Kontakt zu denen, die sie über viele Jahre hinweg bildungsmäßig aufgepäppelt hat. Die Schule erstellt somit zahlreiche Produkte, weiß aber nie oder selten, was aus ihnen einmal wird. In der Prozesskette fehlt die End-kontrolle. 

 

  

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Existenzgründer

Mehr Transparenz über Person des Existenzgründers. Informationen zu Fähigkeiten und Eigenschaften oft wenig aussagekräftig. Existenzgründer stehen vor einer der größten, vielleicht der bis dahin größten Heraus-forderung ihres Lebens. Die zunächst alles andere in den Hintergrund drängende Frage des Existenzgründers lautet: wo komme ich her, wie schnell will ich wann wohin und wie fit bin ich ?

 

   

Existenzgründer-Sichtweisen

Entscheidende Fragen, die der Existenzgründer bereits vor oder zumindest während der Startphase beantwortet haben sollte.

 

Existenzgründungen aus Sicht des Standortes: Art, Umfang und Erfolge von Existenzgründungen können dazu beitragen, nicht nur das Gesicht sondern auch Chancen und Entwicklungen des gesamten sie tragenden Standortes zu prägen. Kurz zusammengefasst: es geht um einen der relevanten Standort-Erfolgsfaktoren (Vgl. Jörg Becker: Wirtschaftsförderung und Standortanalyse – Standortfaktoren identifizieren, bündeln, gewichten, Norderstedt 2009).

 

Existenzgründungen aus Sicht von Kreditgebern: Im Normalfall werden im Vorfeld und in der Anfangsphase Fremdkapital, Kredite und Fördermittel benötigt. Neben den hierfür üblichen Antragsformularen und –unterlagen würden Kreditgeber gerne mehr Hintergrundinformationen erhalten.

 

Existenzgründungen aus der Sicht von Personen: Im Sinn der als fiktives Beispiel angenommenen Existenzgründungen geht es weniger um finanzielle Transaktionen, sondern zu allererst um Personen, d.h. auch um den Existenzgründer selbst.

Vgl. Becker, Jörg: Persönliche Kreditwürdigkeit.

 

 

  

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Geschäftsidee

Handelt es sich bei einer Existenzgründung um einen Schritt in die Selbständigkeit, so steht und fällt ohnehin alles mit der Person des Existenzgründers. Nicht umsonst hat der alte Kalauer einen wahren Inhalt, nach dem ein Selbstständiger einer ist, der ständig alles selbst machen muss. Nicht viel anders ist die Situation auch bei Gründung kleinerer Mehrpersonenunternehmen: neben einer trag- und zukunftsfähigen Geschäftsidee hängt alles von einer oder einigen wenigen Personen ab. Neben den immateriellen Werten des Unternehmens rücken damit gleichermaßen persönliche Eigenschaften und Fähigkeiten, d.h. spezifische Personalfaktoren in das Blickfeld einer Existenz-gründung (Vgl. Jörg Becker: Personenbilanzen mit Intellektuellem Kapital, Norderstedt 2008).

 

 

  

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Gründungskonzept

Jeder Existenzgründer sollte sich darauf einstellen, dass er nicht nur mit der Geschäftsidee, d.h. seinem Gründungskonzept und der Markteinschätzung seines Vorhabens einem Rating unterworfen wird. In einem Schwerpunkt dürfte sich ein solches Rating auch mit seiner Person, d.h. seinen Unternehmereigenschaften, seinen fachlichen und kaufmännischen Voraus-setzungen sowie manchmal bis in den Privatbereich hinein auch mit seinen persönlichen Eigenschaften befassen. Vgl. Becker, Jörg: Existenzgründer-Rating

 

 

Schlüsselwörter 

Akquisitionsstärke, Akzeptanz, Allgemeinwissen, Anpassungsfähigkeit, Arbeitsmarktorientierung, Aufgeschlossenheit, Ausbildung, Ausbildungsplätze, Ausdruckstärke, Ausfallzeiten, Ausgeglichenheit, Auslandserfahrung, Autorität, Beförderungsgespräche, Beharrlichkeit, Belastbarkeit, Berufliche Bildung, Berufsplanung, Bildungscheck, Bildungserfolg, Bildungsindikatoren, Bildungsmonitor, Bildungssystem, Bonität, Branchenwissen, Diversity Management, Durchsetzungsstärke, Ehrlichkeit, Eigeninitiative, Einsatzfreude, Employer Branding, Engagement, Entscheidungsstärke, Erfolgswille, Ergebnisorientierung, Existenzgründer, Expertennetz, Expertenwissen, Fachqualifikation, Fehlzeiten, Fluktuationsanalyse, Formulierungsstärke, Fremdsprachenkenntnis, Führungskompetenz, Generalist, Glaubwürdigkeit, Headhunter, Hochschulreife, Humankapital, Ideenmanagement, Intellektuelles Kapital, Karriereplanung, Knowledge, Kollegialität, Kommunikationsstärke, Kompetenzmanagement, Konzeptionsstärke, Kooperationsfähigkeit, Kreditwürdigkeit, Loyalität, Mitarbeiterbefragung, Mitarbeitergespräch, Mitarbeiterzufriedenheit, Motivationsstärke, Offenheit, Personalauswahl, Personalberater, Personalbewertung, Personalentwicklung, Personalmanagement, Personalqualifikation, Personalstruktur, Personalbilanz, Persönliche Ausstrahlung, Planungsknowhow, Präsentationsstärke, Praxisbezogenheit, Problemlösungskompetenz, Projektmanagement, Publikationen, Qualifikationsbedarf, Recruiting, Redegewandtheit, Referenzen, Reputation, Schulabgänger, Schulbildung, Schulqualität, Selbstdisziplin, Selbstmanagement, Soft skills, Sozialkompetenz, Spezialwissen, Sprachgewandtheit, Strategiekompetenz, Stressresistenz, Teamfähigkeit, Teamwork, Technologiekompetenz, Umgangsformen, Unternehmerisches Denken, Verantwortungsbewusstsein, Verhandlungsgeschick, Verlässlichkeit, Weiterbildung, Weiterbildungsrendite, Wissenstärke, Wissensanbieter, Wissensmanagement, Wissenveredelung, Wissensvernetzung, Wissensverteilung, Zielorientierung

 

  

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Schulqualität

Gap-Analyse und Benchmarking. Dem Geheimnis erfolgreicher Schulen auf die Spur kommen. Wo steht die Schule im Wettlauf um die klügsten und innovativsten Ideen ? Greift die Schule bei Fragen dieser Art auch auf Fremdeinschätzungen zurück, so wird sie quasi automatisch dazu gezwungen sich nicht ständig nur von innen, sondern verstärkt durch die Brille von Außenstehenden zu sehen. Die verantwortlichen Entscheidungsträger erhalten Maßstäbe und Kennzahlen, die ihnen Hinweise geben, was intern zu machen ist, um den Erwartungen zu genügen.

 

 

Schul-GAP

Hat die Schule die Möglichkeit, die Ausprägungen ihrer eigenen Einflussfaktoren mit anderen Schulen zu vergleichen ? Zunächst einige man sich auf eine Liste jener Einflussfaktoren, die eine Schule wirklich ausmachen und sie der Realität am nächsten, d.h. am besten abbilden können. Also auf sogenannte Schlüsselkomponenten, die in ihrem Bestand nicht fortlaufenden Änderungen unterworfen sind. Dann bewerte man sie nach möglichst einheitlichen und gleichbleibenden Kriterien und lege die daraus errechenbaren Bewertungskurven dann einfach übereinander. Beide Kurven können und werden nicht deckungsgleich sein. Die Lücken, d.h. „gaps“ zwischen beiden Verläufen können wertvolle Erkenntnisse und Hinweise liefern. Was also ist zwischen den beiden Geburtstagen um jeweils wie viel besser oder schlechter geworden ? Vor allem aber: warum war das so ? Diese verblüffend einfache, damit aber umso transparentere und offenlegendere Methode dürfte im Regelfall zu kontroversen Meinungsbildern führen. Der Gewinn für alle Beteiligten ist am größten, je tiefer man in die Materie der Ursachenanalyse eindringt. Vgl. Becker, Jörg: Es steht eine Schule im Hanauer Land – Hohe Landesschule ist sie seit alters genannt, 2010, ISBN 9783839199176. 

 

  

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Benchmarking-Schule

Dadurch wird ermöglicht, Hinweise auf seine Positionierung zu anderen zu erhalten und den Eindruck des "Was machen die anderen ?" als Ausgangspunkt für das kritische Hinterfragen der eigenen Aktivitäten heran-zuziehen. Lässt sich aus Beispielen der Umfeldbeobachtung so etwas wie ein Muster herauskristallisieren ? aus dem sich vielleicht Handlungsstränge für die eigene Schule ableiten lassen ? Benchmarking liefert Anhaltspunkte und lehrreiche Hilfestellung für die Gestaltung nachhaltiger Entwicklungen: es sollen Leistungsabweichungen zu anderen Schulen identifiziert werden, es sollen Praktiken entdeckt und verstanden werden, die bessere Ergebnissen ermöglichen. Durch Entdeckung von bereits bestehenden, besseren Lösungswegen soll das Aufbrechen ineffizienter, verkrusteter Strukturen unterstützt werden. Die Schule erhält Hinweise auf ihre Positionierung im Vergleich zu ähnlichen Schulen und einen Eindruck des "Was machen die anderen ?" als Ausgangspunkt für das kritische Hinterfragen der eigenen Aktivitäten. Die Methode Benchmarking ist somit Kern eines kontinuierlichen Verbesserungs-prozesses. Benchmarking-Werte und Best-Practice-Vorgehensweisen liefern wichtige Restrukturierungs-Impulse. Benchmarks dienen als Ziel- und Orientierungsgrößen zur Positionierung und Richtungsbestimmung. Im Gegensatz zu anderen Verfahren ist Benchmarking eine sehr wirtschaftliche Methode, um realistische Potenziale und Optimierungsideen zu generieren. Vgl. Becker, Jörg: Es steht eine Schule im Hanauer Land – Hohe Landesschule ist sie seit alters genannt, 2010, ISBN 9783839199176

 

 

  

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Standort Bad Homburg –Friedrichsdorf:

Beobachtung als Vorstufe zur Standortanalyse. Es gibt keine guten und keine schlechten Standorte - es gibt immer nur geeignete oder ungeeignete Standorte. Für eine nachhaltige Standortanalyse sollte eine unabhängige Standortbeobachtung quasi zur Informations- und Materialsammlung. vorgeschaltet werden. Die Person eines solchen Informationssammlers sollte interessenneutral und ein Generalist sein. Ein Beobachterstatus setzt weiter voraus, dass man sich regelmäßig direkt vor Ort aufhält und somit in der Lage ist, sich mittels eigener Beobachtungen direkt ein Bild vom Geschehen zu machen.

 

Nachbarstandorte

von Bad Homburg und Friedrichsdorf (Hochtaunus-kreis) : Glashütten, Gräven-wiesbach, Königstein, Kronberg, Neu-Anspach, Oberursel, Schmitten, Steinbach, Usingen, Wehrheim, Weilrod. Prinzip Bedarfsanalyse Standortbewertung: Fragenkatalog: Wie dringend oder geeignet wäre eine systematische Standortanalyse/-bewertung ? Jeder Standort hat sein ganz individuelles Profil und erfordert ein darauf genau zugeschnittenes Konzept für seine Entwicklung und Vermarktung. In diesem Zusammenhang stellen sich immer wieder Fragen wie beispielsweise: Haben die politisch und fachlich Verantwortlichen des Standortes alle erfolgsrelevanten Qualitäts-/ Erfolgsfaktoren und Prozesse des Standortes vollständig/lückenlos und transparent nachvollziehbar (z. B. mit einer auch für Finanzleute vertrauten Darstellungsweise) identifiziert und dokumentiert? Gibt es intern aus der Eigensicht des Standortes heraus eine fundierte Meinung darüber, welches/e Gewicht/Priorität jedem Standortfaktor im Einzelfall beizumessen ist (Standort-Eigenbildanalyse)? Haben die politisch und fachlich Verantwortlichen des Standortes fundierte Kenntnis davon, welche Gewichtung extern aus der Sicht Dritter (z.B. ortsansässige Firmen, ansiedlungsinteressierte Investoren u.a.) bestimmten Standortfaktoren zugeordnet wird (Standort-Fremdbildanalyse) ?

 

  

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Konzepte

Für das hier im Interesse stehende Standortpaar Bad Homburg v.d.H. - Friedrichsdorf werden für die Standortbeobachtung u.a. folgende Konzepte und Grundprinzipien zugrunde gelegt: Prinzip 3-fach-Bewertung, Prinzip Ampelanzeige, Prinzip Profilanazeige, Prinzip Potenzialanzeige, Prinzip Verknüpfungsanzeige, Prinzip Wirkungsanzeige, Prinzip GAP-Anzeige, Prinzip Benchmark-Anzeige, Prinzip SWOT-Anzeige, Prinzip Szenario-Anzeige, Prinzip Gewichtungs-Anzeige. Hierzu wurden von Jörg Becker bereits eine Reihe von Arbeitsmaterialien entwickelt, die für eine ganze Reihe von spezifischen Standortfragen und Standortanalysen genutzt und angewendet werden können: Jörg Becker: Non-Financial Standortbilanzen ISBN 978 3 8370 6240 3; Jörg Becker: Die Vermessung der Standorte, ISBN 978-3-8370-6724-8: Jörg Becker: Wirtschaftsförderung und Standortanalyse, ISBN 978-3-8370-9038-3; Jörg Becker: Standortmarketing mit Qualitätsprofilen ISBN 978-3-8370-9704-7; Jörg Becker: Strategischer Potential-Check des Standortes ISBN 978-3-8370-4978-7; Jörg Becker: Wirtschafts-förderung als Business Enabler, ISBN 978-3-8391-0833-8; Jörg Becker: Kultur- und Kreativwirtschaft im Netz der Standortfaktoren, ISBN 978-3-8391-1635-7; Jörg Becker: Standortanalyse Kultur- und Kreativwirtschaft, ISBN 978-3-8391-2058-3; Jörg Becker: Immobilienwirtschaft im Standort-Möglichkeitsraum, ISBN 978-3-8391-2306-5; Jörg Becker: Standortindikatoren I. ISBN 978-3-8391-1823-8; Jörg Becker: Standortanalyse aus dem Indikatoren-Cockpit, ISBN 978-3-8423-1858-8; Jörg Becker: Standort-ökonomie weicher Faktoren ISBN 978-3-8391-6981-0; Jörg Becker: Strategietransfer zum Standortgeschehen, ISBN 978-3-8391-8166-9; Jörg Becker: Standortinspektion, ISBN 978-3-8391-8372-4.

 

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Eigene Kompetenzen

einbringen: Zunächst werden die zu einem Standort gemachten Beobachtungen in einem Informations- und Daten-Pool gesammelt. Ist hierbei eine bestimmte Grundmenge erreicht, sollte das Ganze mit einer durchgängig bruchfreien Systematik unterfüttert und geordnet werden. Was ein Standortbeobachter jetzt zusätzlich einbringen kann, sind eigene Qualifikationen und Berufserfahrungen. Beispielsweise indem das notwendige Denken in Szenarien durch entsprechen-de Instrumente unterstützt werden kann. Wie Benchmarking, SWOT-Analyse, Risiko- und Wahrscheinlichkeitsrechnung oder ähnliches. Ein Standortbeobachter sollte ein Generalist sein, der vor allem das Denken in Zusammen-hängen gewohnt ist.

 

 

Die Bilanz eines Standortes

hängt von dessen Menschen ab. Der Ort, an dem sich Wissen, Kompetenzen, Qualifikationen manifestieren. Die Ressource "Humankapital" weist charakteristische Merkmale auf: als Humankapital des Standortes werden Faktoren identifiziert/beschrieben, die dem Standort nicht gehören und wieder verloren gehen, wenn die Personen oder dieser Personenkreis den Standort verlässt, inaktiv werden.

 

 

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Beim Humankapital (HK)

geht es um Fragen wie: Welches Wissen und welche Kompetenzen sind relevant ? Welches Verhalten und welche Einstellungen sind wichtig/notwendig ? Welche sind die wichtigsten Humankapitale des Standortes ?, z.B. Qualifiziertes Arbeitskräfte-potential (% Uniausbildung, % Ingenieure, % Führungskräfte, % Betriebswirtschaftler, Studierende, Schüler Business School), Kaufkraft, Einwohnerstruktur (weiblich/männlich, alt/jung, % Migrationshintergrund, % deutsch-/fremdsprachig). Wie können die definierten Humankapitalarten a) quantitativ und b) qualitativ bewertet werden ? Welche Indikatoren, Kennzahlen (Maßeinheiten %, Anzahl, Euro etc.) können ggf. diesen Humankapitalen zugeordnet werden ?

 

Qualität Humankapital

ist für den Standort ein wichtiger Wachstumsfaktor, weil er sowohl Innovation als auch Qualität ermöglicht. Die Qualität des Humankapitals wird mit dem Anteil der Erwerbstätigen mit sekundärer und tertiärer Ausbildung gemessen. Diese Ausbildungsquoten zeigen das vorhandene Innovationspotenzial an. Weiterführende Informationen u.a. im Rahmen von Standortpublikationen, beispielsweise Becker, Jörg: Standortindikatoren, 2010,

ISBN 978 3 8391 1823 8.

  

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Fähigkeiten

Das Humankapital (HK) umfasst alle Eigenschaften und Fähigkeiten von Personen, z.B.: Arbeitsqualifikation, Soziale Kompetenz, Arbeitsmotivation, Führungskompetenz. Humankapital ist im Besitz der betreffenden Person und verlässt mit ihr den Standort. D.h. spezifische Fähigkeiten, Kompetenzen, Kapazitäten eines Standortes sind auch in Köpfen gespeichert. Wissen ist die einzige Ressource, die sich durch Gebrauch vermehren lässt. Menschen sind keine passiven Gestaltungsobjekte, sondern Träger von Zielen, Bedürfnissen, Wertvor-stellungen und der Möglichkeit des (re-)aktiven Handelns. D.h. Verlust von Wissensarbeitern bedeutet somit immer auch Standorteinbußen.

 

Menschen

und Informationen/Wissen sind ein wertvolles Kapital. Rohmaterialien, Produktions-, Geschäfts- und Vermarktungsprozesse sind ggf. auch für alternative Standorte verfügbar. Was im Gegensatz hierzu nicht schnell verfügbar gemacht werden kann, sind Wissen, Fähigkeiten, Qualifi-kationen, Erfahrungen, Motivation u.a. von Personen. Beim Humankapital geht es um Menschen, die ausgebildet, informiert und flexibel sind. Um Menschen, die über das nachdenken, was sie tun und bereit sind, Initiativen zu ergreifen. Um Menschen, die bereit sind, zu lernen und offen für innovative Veränderungen sind. Um Menschen, die fähig sind, sich auf einer "Just-in-time"-Basis neues Wissen und neue Fertigkeiten anzueignen. Um Menschen, die Fachliteratur lesen und fähig sind, in interdisziplinären Teams zu arbeiten. Um Menschen, die bereit sind Verantwortung zu übernehmen und Mitverantwortung für das Erreichen von Zielen akzeptieren.

  

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Beobachtung Standort Bad Homburg Friedrichsdorf zu Arbeit und Soziales

Am Standort Bad Homburg sollen insgesamt 10 Stadtteilzentren arbeiten.

Jeweils ein Zentrum soll einen der Bereiche

Gartenfeld,

Dornholzhausen,

Gonzenheim,

Kirdorf,

Ober-Eschbach,

Berliner Siedlung

Ober-Erlenbach

sowie Altstadt und Innenstadt

abdecken.

Für ein besseres Miteinander der Bürger soll es in Bad Homburg ein Angebot für alle Generationen geben: zu einem Ort der Begegnung, Beratung und Bildung für alle Bevölkerungsgruppen.

Es geht um Unterstützung für Familien durch Betreuung von Schulkindern.

Für ausländische Mütter werden Deutschkurse angeboten, um die Integration zu verbessern.

Mittagstische und eine Kontaktbörse für Neubürger sind möglich.

Die Stadtteilzentren sollen als Anlaufpunkte für alle Bevölkerungsgruppen dienen.

Sie bieten Beratung vor Ort an, die bislang nur zentral im Rathaus zu erhalten war.

Und stellen Kontakte zu weiteren, bereits vorhandenen Beratungsstellen und Angeboten in den jeweiligen Stadtteilen her.

Denn in den Stadtteilen gibt es soziale Angebote wie beispielsweise Kindertagesstätten, Schulen, Kirchen, Vereine, Wohlfahrtsverbände, Senioreneinrichtungen und Beratungsstellen.

 

Hierfür sollen die Stadtteilzenten als Lotsen zu den sozialen Diensten fungieren.

Dabei sollen sie auf die besonderen Bedürfnisse und Gegebenheiten des jeweiligen Stadtteils zugeschnitten werden.

 

Von der Polizeidirektion Hochtauns wird für 2010 eine erfolgreiche Jahresbilanz mit einer der besten Auflärungsquoten seit Jahren berichtet.

Gemäss Kriminalstatistik sei die Gesamtkriminalität zwar leicht gestiegen, jedoch sei die Aufklärungsquote höher als in den Vorjahren.

Ein wichtiger Parameter ist dabei die sogenannte Häufigkeitszahl, d.h. die Zahl der Straftaten pro 100.000 Einwohner.

Dieser Wert liege deutlich niedriger als im Landesdurchschnitt.

Im Hinblick auf einzelne Deliktgruppen seien im Bereich „Diebstahl unter erschwerenden Umständen“ und „Vermögens- und Fälschungsdelikte“ leichte bis mittlere Zuwächse zu verzeichnen.

Die Verlagerung von Wohnungs- zu Büro- und Ladeneinbrüchen sei die Folge einer verstärkten Präventionsarbeit.

Am Standort Friedrichsdorf gibt es seit vielen Jahren einen Seniorenbeirat. D.h. ein Gremium, das parteipolitisch und konfessionell unabhängig ist und die Interessen der über 60-Jährigen gegenüber dem Magistrat und der Stadtverordneten-

versammlung vertritt und Kontakte zu Verbänden und Vereinen knüpft.

Der Beitrat berät und wirkt mit, wenn es um die Verbesserung der Lebensqualität im Alter, um Integration und die Stärkung der Rechte älterer Bürger oder um das Einrichten und den Ausbau sozialer Beratungs- und Hilfsdienste, um die Konzeption von Wohnanlagen und Wohnungen für Senioren, um Verkehrsfragen, die Planung kultureller Veranstaltungen oder von Freizeitangeboten geht.

Ziel sei es weiterhin, ausreichend bezahlbare barrierefreie Wohnungen für Senioren in der Stadt anbieten zu können.

Darüber hinaus wurde ein runder Tisch zum Thema „Pflege“ ins Leben gerufen, an dem sich Experten in Sachen ambulante und stationäre Pflege sowie Vertreter der Stadt austauschen können.

Für die Zukunft werden als thematische Schwerpunkte Wohnen im Alter, Pflege Hochbetagter und Demenzkranker gesehen.

Unter Mitarbeit des Seniorenbeirats wurde ein Bericht zu der am Standort für die nächsten Jahre erwarteten Bevölkerungs-

entwicklung erstellt.

Am Standort Bad Homburg sind Kindergartenplätze auch deshalb gefragt, weil sie unentgeltlich angeboten werden.

Für die Erstattung von Betreuungskosten ortsfremder Kinder soll im ganzen Hochtaunuskreis eine Pauschalregelung gelten. Die Stadt Bad Homburg hat sich mit anderen Städten im Vordertaunus wie Oberursel, Friedrichsdorf, Königstein, Kronberg auf eine Pauschale geeinigt.

Grafik Hilon
Grafik Hilon

 

Innen- und Außenbetrachtung des Standortes oder der Region

 

 

 

Je nachdem, wer jeweils befragt wird, hat oft unterschiedliche Standortfaktoren in seinem Blickfeld oder vertritt eine andere Ansicht, welche hiervon für ihn nun wichtig oder weniger wichtig sind. Die größte Unterschiedslinie dürfte dabei zwischen Innen- und Außenansichten des Standortes verlaufen. 

 

D.h. zwischen bereits vor Ort befindlichen Einwohnern und Firmen, die sich tagtäglich mit der Alltagspraxis des Standortes konfrontiert sehen und für die manchmal auch schon beim ersten Hinsehen nur als Kleinigkeiten erscheinende Standortfaktoren von immenser Bedeutung sein können. Und jenen, die wie beispielsweise die meisten Ansiedlungsinteressierten zunächst quasi nur aus der Vogelperspektive von außen oder oben auf einen Standort schauen und „innere“ Faktoren und mehr unter der Oberfläche verlaufende Wirkungsbeziehungen noch gar nicht richtig wahrnehmen können bzw. nur eine geringe Aufmerksamkeit schenken.

  

Auch innerhalb eines Standortes ist die Wahrnehmung von Standortfaktoren kaum einheitlich. Zu differenziert sind nicht nur die Interessen, sondern auch die Wahrnehmungsbilder.

  

Um nur einige der wichtigsten Gruppen zu nennen: zum einen sind da die Standort-Verantwortlichen mit ihren unterschiedlichen Verwaltungsfunktionen und politischen bzw. kommunalpolitischen Ansichten und Meinungen. Bestimmt nicht weniger wichtig wird die mit Abstand zahlenmäßig größte Gruppe durch die Einwohnerschaft mit ihren unterschiedlichen sozialen und altermäßigen Gruppierungen gebildet. Und die Haushalte des Standortes werden zu großen Teilen von den vor Ort tätigen Gewerbesteuerzahlern getragen. Allein aus diesen Beispielen wird deutlich, welche Schwierigkeiten auftreten können, eine klare Aussage darüber zu treffen, was ein Standort ist und (noch schwieriger) was ein Standort will. 

 

Bündeln der Standortfaktoren, Grundzüge der Segmentierung: Die Wegstrecke, die zwischen beispielsweise Wirtschaftsförderung und Standortmarketing liegt, ist verschwindend klein. In der Praxis sind beides eng miteinander verbundene Geschwister mit dem gleichen Ziel, nämlich einen Standort nach vorne zu bringen und seine Potenziale zum Wohle seiner Einwohner, Unternehmen und Einrichtungen bestmöglich auszunutzen und zur Geltung zu bringen.

  

Ganz ähnlich verhält es sich unter räumlicher Betrachtungsweise mit der Stellung zwischen Standortmarketing und dem allgemeinen Marketing im wirtschaftlichen Umfeld der Unternehmen. In beiden Fällen haben wir es auch hier mit Märkten und Zielgruppen zu tun. Vergleichbar den Unternehmen, die ihre Produkte und Dienstleistungen auf Märkten anbieten und dabei unterschiedliche Zielgruppen von Nachfragern, Interessenten und Kunden im Blickfeld haben müssen, sind Standorte darauf angewiesen, den unterschiedlichen Interessenlagen verschiedener Zielgruppen wie beispielsweise denen von Einwohnern, sozialen Gruppen, ortsansässigen Firmen, ansiedlungsinteressierten Unternehmen oder Investoren Rechnung tragen zu müssen. 

 

Um sich besser auf zielgruppenspezifische Anforderungen einstellen zu können, bedient sich das Marketing der Unternehmen mit Verfahren der Segmentierung seit langem der Bildung von homogenen Zielgruppen, um möglichst zielgenau operieren zu können. 

 

Insofern erscheint es angebracht, sich auch im Zusammenhang mit Fragen der Wirtschaftsförderung und Standortentwicklung mit aus dem Marketing der Unternehmen stammenden Grundzügen der Segmentierung vertraut zu machen.

  

Rasterung von Aktionsfeldern: Märkte wie auch Standorte sind keine monolithischen Blöcke, sondern bestehen aus einer Vielzahl von unterschiedlichen Segmenten.

  

Es kommt darauf an, dass ein Unternehmen respektive ein Standort in seinen eigenen Marktsegmenten über genügend Ressourcen und Potenziale verfügt, um erfolgreich sein zu können. Die Segmentierung eines Zielmarktes, d.h. die genaue Definition und Abgrenzung des Aktionsfeldes ist ein grundlegendes Planungselement für die Zukunft. 

 

Im Vordergrund der Segmentierung steht immer die möglichst detaillierte Kundenanalyse. Wer als Kunde zu betrachten und dementsprechend zu behandeln ist, zählt im Marketing der Unternehmen mehr oder weniger zu den alltäglichen Selbstverständlichkeiten. 

 

Nicht ganz so selbstverständlich dürfte dies im Bereich und Handeln eines Standortes sein. Ganz abgesehen davon, dass die Zielgruppen eines Standortes im Normalfall nur sehr viel unschärfer definiert sein dürften, könnte in manchen Fällen auch bezweifelt werden, ob überhaupt eine Erkenntnis und Bereitschaft darüber genügend gereift und ausgebildet ist, dass man den unterschiedlichen Interessengruppen eines Standortes überhaupt einen Kundenstatus zusprechen will.

  

Genauso wie der Markt letztlich bestimmte Verhaltensweisen von Unternehmen erzwingen kann, wird sich auch auf der verantwortlichen Standortebene über kurz oder lang der Zwang verstärken, wenn nicht aus eigener Erkenntnis und Einsicht heraus, dann doch den Gesetzen des Marktes folgend, sich diesem Kundengedanken und den damit verbundenen Marketinginstrumenten zu öffnen. 

 

Standorte sind keine monolithischen Blöcke, sondern bestehen aus einer Vielzahl von unterschiedlichen Segmenten. Es kommt darauf an, dass ein Standort in seinen Zielsegmenten über genügend Ressourcen und Potenziale verfügt, um erfolgreich sein zu können. Die Segmentierung, d.h. die genaue Definition und Abgrenzung des Aktionsfeldes ist ein grundlegendes Planungselement für die Zukunft. Die Ordnung der Standortfaktoren erhöht die Transparenz und ermöglicht das Erkennen von Potenzialen. Aufgabe der Segmentierung ist die Bildung von Faktorengruppen mit 

 

einer weitgehend homogenen Problemlandschaft

 

weitgehend homogenen Leistungsvorstellungen

 

Auflösung heterogener Strukturen, d.h. Zerlegung des Standort-Portfolios  in homogene Teilgruppen

 

Analyse von Segmentierungsmerkmalen zur Beschreibung des strategischen Handlungsspielraums 

 

Vielleicht müssen im Bereich von Standorten die Segmente nicht bis auf kleinste Merkmalseinheiten hin unterschieden werden. Trotzdem gilt auch hier, dass eine später zu entwickelnde Standortstrategie umso erfolgreicher gestaltet werden kann, je zielgenauer und trennschärfer die einzelnen Segmente auf spezifische Bedürfnisse und Anforderungen hin ausgerichtet werden können. 

 

Mit Hilfe von Segmentierungsverfahren können die wichtigsten Kriterien und Stärken herausgearbeitet werden:

  

für jedes Segment können bestimmte Strategien unterlegt werden, nach denen unterschiedliche Aktivitäten entwickelt werden

 

in Verbindung mit derart aufgebauten Segmenten lassen sich Hinweise für differenzierte Maßnahmen gewinnen

  

Zum Abschluss dieses aus dem Marketing übernommenen Ansatzes:  ausgehend von Clustern, die jeweils nur einen der zu klassifizierenden Standortfaktoren enthalten, werden die verbleibenden Faktoren sukzessive denjenigen Clustern zugeordnet, zu deren Zentrum sie den geringsten Abstand aufweisen. D.h. mit der Clusteranalyse können Elemente (Fälle) so in Gruppen gebündelt werden, dass 

 

einerseits die Gruppen in sich möglichst homogen sind,

 

andererseits die Unterschiede zwischen den Gruppen möglichst hoch (heterogen) sind. 

Takahashi
Takahashi

 

Wie gut ist der Standort aufgestellt ? 

 

Es sollte ein Konzept entwickelt werden, das beschreibt/vorgibt, wie sich der Standort anhand der ihn aus-/kennzeichnenden (immateriellen) Faktoren im Wettbewerb/Markt, gegenüber Investoren/ Standortinteressenten sowie gegenüber anderen Standorten (in der Nähe, aber im Rahmen einer sich globalisierenden Wirtschaft auch in der Ferne) positionieren will.

 

Dabei geht es um die Feststellung der für den Standort relevanten Geschäftsprozesse und  Erfolgsfaktoren. Es soll untersucht und transparent gemacht werden, wie gut ein Standort tatsächlich aufgestellt ist und wo sich noch zusätzliche, möglicherweise brachliegende oder nur teilgenutzte Profilierungs- und Zukunftschancen verbergen. 

 

Es geht um das am Standort vorhandene Strukturkapital sowie das Humankapital und Beziehungskapital. 

 

Hat man die wesentlichen Standortfaktoren vergleichbar zu den Bilanzpositionen eines Unternehmens strukturiert, ist eine Grundlage geschaffen, um diese Komponenten der wirtschaftlichen Standortentwicklung auch für Dritte nachprüfbar bewerten und messen zu können. Grundlage ist die Gliederung aller in die Bilanzierung einfließenden Standortfaktoren.

  

Weiter können Wirkungszusammenhänge zwischen einzelnen Standortfaktoren beschrieben und hinsichtlich ihrer Wirkungsstärke analysiert werden. 

 

Eine Aufgabe der Standortökonomie besteht u.a. darin, dazu beizutragen, den Einfluss von „weichen“ Faktoren auf die Standortentwicklung als Hebelkraft zu nutzen. 

 

Gerade über immaterielle Vermögenswerte liegen oft nur wenige oder keine verlässliche Daten vor. 

 

Deshalb müssen insbesondere die weichen Faktoren erst einer systematischen Entwicklung und Steuerung zugänglich gemacht werden. D.h. Methoden und Instrumente zur systematischen Steuerung der wichtigsten immateriellen Standortressourcen werden zunehmend unverzichtbar.

  

Schwierigkeiten ergeben sich dadurch, wenn es darum geht etwas zu bewerten, das man nicht mit dem Millimetermaß des Finanzcontrolling angehen kann.