Selektive Standortbeobachtungen

Fotoserie Ernst Becker Hanau
Fotoserie Ernst Becker Hanau

Konzepte der Standortbeobachtung

Optimierung der Systematik, Transparenz und Nachvollziehbarkeit von Standortbeobachtungen

mit Hilfe folgender Konzepte/Verfahren: Prinzip 3-fach-Bewertung, Prinzip Ampelanzeige, Prinzip Profilanzeige, Prinzip Potentialanzeige, Prinzip Verknüpfungsanzeige, Prinzip Wirkungsanzeige, Prinzip GAP-Anzeige,Prinzip Benchmark-Anzeige, Prinzip SWOT-Anzeige, Prinzip Szenario-Anzeige,Prinzip Behördenperformance-Anzeige, Prinzip Gewichtungs-Anzeige.

 

Neustart und Umbruch mit vielen Gesichtern

Jörg Becker: Standort Hanau – Maintal

unter SWOT-Beobachtung. 

 

Vgl. u.a. Brüder-Grimm-Stadt Hanau 

http://www.youtube.com/watch?v=9VOuBkbmdx0

 

Vgl. u.a. History of Hanau 

http://www.youtube.com/watch?v=s568GNwPFXw 

  

Standort Reporting im Gesamtsystem

mit

Bewertungs-Check, Relevanz-Check

SWOT-Check, Zukunfts-Check

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

Im Schaukasten

Standortbeobachtung - Ausbildung und Fähigkeiten
Standortbeobachtung - Ausbildung und Fähigkeiten

Konzept des Standortbeobachters

Regelmäßige Anwesenheit vor Ort, Ausgewogene Balance zwischen Nähe und Distanz, Unabhängig - Interessenneutral  Beobachtungsschwerpunkte u.a.: Wohnungssituation (Bestand, Bedarf) Siedlungsentwicklung, Anbindung zu Verkehrsmöglichkeiten, Gesundheitsinfrastruktur, Pflegeinfrastruktur, Bildungslandschaft (Schule, Aus- u. Weiterbildung), Kultur- und Freizeiteinrichtungen, Wirtschaftsförderung (Akquisition, Bestandspflege), Existenzgründung (Business Enabler), Informationsnetzwerke für Unternehmen, Kommunalverwaltung (Entbürokratisierung, Genehmigungsverfahren), Messen; Kongresse u.a., Standortmarketing, Vereinbar-keit zwischen Wohn- und Gewerbegebieten, Integration von Personen mit Migrationshintergrund, Ehrenamtliche Funktionen, Kriminalität, Sicherheit, Standortimage, u.a. 

 

 

Diplomkaufmann Jörg Becker

Standortbeobachter, Standortprofiler, Standortanalyst

 

Ampelanalyse, Dynamisches Wirkungsnetz, Potentialportfolio, Mehrstufen-Gewichtungssystem, 3-Dimension-Bewertungsmatrix, Standortbilanz

 

Informationen: www.beckinfo.de, www.derStandortbeobachter.jimdo.com, www.Rheinmaingeschichten.jimdo.com

Anfragen: Beck-Info@t-online.de

 

 

Pedelec-Fahrer auf dem Vormarsch
Pedelec-Fahrer auf dem Vormarsch

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Radschnellwege – Mobilitätsstrategie – Pedelecs – Verbindungen entlang Siedlungsachse - Suburbane Zielgruppe

 

Radschnellwege sind ein neues Element für den Alltagsverkehr

 

Die Planer legen das Schwergewicht weniger auf touristische Aspekte, sondern mehr auf die grundsätzliche Nutzung des Rades für Wege zum Arbeitsplatz, Einkaufen oder Ausbildungsplatz.

 

Radfahrenden soll auf Strecken >5km bis etwa 15-20 km Länge ein zügiges, attraktives Fahren ermöglicht werden

 

Das Schwergewicht liegt auf Berufs- und Ausbildungswegen in Ballungs- und Verdichtungsräumen

 

Radschnellwege gelten mittlerweile als innovativer Baustein einer metropolitanen Mobilitätsstrategie

 

Vgl. u.a.

http://www.fahrradverkehr.de/

 

Es soll ein Beitrag geleistet werden, im Alltagsverkehr Verlagerungen vom PKW auf das Rad zu bewirken

 

Die Zielgruppe für Radschnellwege wohnt überwiegend in suburbanen Siedlungsbereichen

 

Die Verbreitung von Pedelecs führt zu größeren gefahrenen Distanzen und höheren Durchschnittsgeschwindigkeiten

 

Daraus ergeben sich neue infrastrukturelle Anforderungen: z.B. also Radschnellwege

 

Vgl. u.a.

http://www.adfc.de/verkehr--recht/radverkehr-gestalten/radverkehrsfuehrung/radschnellwege

 

Anforderungen Radschnellwege:

Sicheres Befahren auch bei hohen Geschwindigkeiten bis zu 25 – 30 km/h

Direkte, weitgehend umwegfreie Streckenführung

Verlauf möglichst unabhängig vom Kfz-Verkehr

Trennung von Fußgängerverkehr

Bei stärkerem Kfz-Verkehr straßenbegleitende Führungen mit baulicher Trennung

Gesicherte bzw. bevorrechtigte Querungen

Hohe, witterungsunabhängige Belagsqualität

Begleitende Infrastruktur (Wegweiser, Fahrradabstellanlagen)

Regelmäßig Reinigung und Winterdienst

Verbindungen entlang der Siedlungsachsen

Bahntrassenbegleitende Radschnellwege mit Möglichkeiten zum schnellen Umstieg auf die Bahn

 

Mögliche Zielkonflikte und Nutzungskonkurrenz:

Problematisch sind Versiegelung, Verbreiterung, Beleuchtung

Genehmigung der Unteren Naturschutzbehörde erforderlich

Möglichkeiten alternativer Trassenführung müssen geprüft werden

Ausgleichs- und Ersatzmaßnahmen erforderlich

Einbeziehung Land- und Forstwirtschaft in die Planung

Gestattungsverträge Eigentümer – Kommune

Kommune für Unterhaltung, Reinigung u.a. zuständig

Austausch von kleinen oder zu schmalen Brücken

 

 

Für die Region Rhein-Main wurde ein spezielles Radforum eingerichtet

 

Vgl. u.a.

http://www.region-frankfurt.de/Regionalverband/Projekte/Verkehrsprojekte/Radforum-Rhein-Main

 

85% aller Wege per Rad sind unter fünf Kilometer. Aber auch jeder zweite PKW-Weg

 

70% der Pendlerinstanzen liegen über fünf Kilometer.

 

Deshalb soll mit der fortschreitenden Entwicklung von Pedelecs der Fokus für Radschnellwege auf Distanzen von 5-15 km liegen

 

Vgl. u.a.

http://www.region-frankfurt.de/media/custom/2033_189_1.PDF?1354705168

 

In der Region Rhein-Main für Radschnellwege ins Auge gefasste Korridore:

Bad Homburg – Frankfurt

Bad Soden – Frankfurt

Hofheim – Frankfurt

Langen – Frankfurt

Hanau – Offenbach – Frankfurt

Airport City - Frankfurt

 

Grundsätzliche Zielkonflikte (Naturschutz, Verträglichkeit mit Anforderungen anderer Verkehrsarten) müssen thematisiert und auf dieser Basis örtlich angepasste Lösungen entwickelt werden

 

Grundsätzlich bestehen für Radschnellwege günstige Rahmenbedingungen:

Vormarsch E-Bikes und Pedelecs

Bedeutung Klimaschutzaspekte steigt

Energiekosten steigen

Autofahren wird teurer

Wachsendes Gesundheitsbewusstsein

Überlastete IV- und ÖV-Netze

 

 

 Justierung Standortradar – Indikatorenbündel und Wirkungsbeziehungen – Durchgängige Abstimmfähigkeit – Standortfaktoren und Kennzahlen – Standortanalyse und Standortbeobachtung

 

Trotz noch so umfassender und detailreicher Standortanalysen wird es auch Planungs- und Entscheidungsprobleme geben, für die der Detailgrad der zur Verfügung stehenden Indikatoren nicht ausreichend wäre und deshalb ausgewählte Einzelfaktoren zum Gegenstand umfangreicher Sonderanalysen gemacht werden müssen. 

 

Wenn aber der Standort-Bildschirm zielgenau auf bestimmte Einzelaspekte ausgerichtet und „gezoomt“ werden soll, muss dabei trotzdem  zu jeder Zeit der systematische Gesamtzusammenhang gewahrt bleiben.

 

 

D.h. alle sollten Standortfaktoren durchgängig in ihren Bewertungen, Messungen, Wirkungsbeziehungen und Auswertungen abstimmfähig gehalten werden.

 

 Die rechnerische Auswertung von zahlreichen Einzelindikatoren wird erst dann fruchtbringend, wenn sie zu Kennzahlenbündeln führt, die standortrelevante Informationen sinnvoll ordnen.

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    

Identifikation und Gewichtung Einzelfaktoren, Bewertung Standortfaktoren: 

Fragen, bewerten, begründen 

Einzelbewertungen nach Prozenten oder Punkten 

Bewertungsformulare für Geschäftsprozesse 

Bewertungsformulare für Erfolgsfaktoren 

Bewertungsformulare für Humanfaktoren 

Bewertungsformulare für Strukturfaktoren 

Bewertungsformulare für Beziehungsfaktoren

                

Verwendung von Standort-Indikatoren 

Beispiele für extern verfügbare Standort-Faktoren 

Beispiele für intern verwendbare Standort-Faktoren

 

Standort-Vergleiche und -Benchmarking

Erfassen der Wirkungsbeziehungen

Fazit der Standort-Vermessung 

Bildung Standortfaktoren-Cluster 

Mehrere Standortbewertung-Dimensionen 

Gewichtete Standortfaktoren 

Verknüpfung der Standortfaktoren 

Generierung von Standortempfehlungen 

Eigen- und Fremdbild des Standortes 

Standortprofil-Diagramm 

Standortportfolio nach Bewertungsdimensionen 

Standort-Ampeldiagramm 

Standortfaktor-Wirkungsnetz 

Standortpotenzial-Portfolio 

Übersichtlichkeit und Transparenz 

Leicht verständliche Darstellung 

Einheitlicher Aufbau 

Durchgängig bruchfreie Systematik und Abstimmung 

Zahlenorientierte Denkweise          

Vollständigkeit

 

 

 

Jörg Becker Friedrichsdorf
Jörg Becker Friedrichsdorf

Wie gut ist der Standort aufgestellt ?

Es sollte ein Konzept entwickelt werden, das beschreibt/vorgibt, wie sich der Standort anhand der ihn aus-/ kennzeichnenden (immateriellen) Faktoren im Wettbewerb/Markt, gegenüber Investoren oder Standortinteressenten sowie gegenüber anderen Standorten (in der Nähe, aber im Rahmen einer sich globalisierenden Wirtschaft auch in der Ferne) positionieren will.

 

Dabei geht es um die Feststellung der für den Standort relevanten Geschäftsprozesse und Erfolgsfaktoren. Es soll untersucht und transparent gemacht werden, wie gut ein Standort tatsächlich aufgestellt ist und wo sich noch zusätzliche, möglicherweise brachliegende oder nur teilgenutzte Profilierungs- und Zukunftschancen verbergen. Es geht um das am Standort vorhandene Strukturkapital sowie das Humankapital und Beziehungskapital.

 

Vgl. u.a. Garten RheinMain Bad Homburg

http://www.youtube.com/watch?v=Piwa7ueIQdU

 

 

Ein beispielhaft definiertes Paket von ca. 25 Einflussfaktoren könnte anschließend an nachfolgende Bearbeitungsschritte wie Bewertung, Messung, Wirkungsbeziehungen, Auswertung und Maßnahmenplanung übergeben werden. Hat man die wesentlichen Standortfaktoren vergleichbar zu den Bilanzpositionen eines Unternehmens strukturiert, ist eine Grundlage geschaffen, um diese Komponenten der wirtschaftlichen Standortentwicklung auch für Dritte nachprüfbar bewerten und messen zu können. 

 

 

Weiter können Wirkungszusammenhänge zwischen einzelnen Standortfaktoren beschrieben und hinsichtlich ihrer Wirkungsstärke analysiert werden. Eine Aufgabe der Standortökonomie besteht u.a. darin, dazu beizutragen, den Einfluss von „weichen“ Faktoren auf die Standortentwicklung als Hebelkraft zu nutzen.

 

Vgl. u.a. Garten RheinMain Hanau

http://www.youtube.com/watch?v=NDIEXBGYA5c 

 

 

Arbeitsprogramm STANDORTBILANZ

  

Voraussetzungen: Unabhängigkeit, fundiertes Wirtschaftswissen, ganzheitliches Denken, Managementerfahrung 

 

Standortbeobachtung und Ausgangssituation 

Standortanalyse und Bilanzierungsbereich 

 

Identifizierung, Bündelung und Gewichtung Standortfaktoren 

Dreidimensionale Bewertungsstruktur nach Quantität, Qualität und Systematik 

 

Ampel-Diagramme und Profile 

Dynamische Beziehungsnetze mit aktiven und passiven Wirkungsstärken 

 

SWOT-Analyse, Wettbewerbsposition und Leitbild 

Potenzialportfolio und Handlungsoptionen 

 

FAZIT und AUSBLICK

 

 

Gerade über immaterielle Vermögenswerte liegen oft nur wenige oder keine verlässliche Daten vor. Deshalb müssen insbesondere die weichen Faktoren erst einer systematischen Entwicklung und Steuerung zugänglich gemacht werden. D.h. Methoden und Instrumente zur systematischen Steuerung der wichtigsten immateriellen Standortressourcen werden zunehmend unverzichtbar. Schwierigkeiten ergeben sich dadurch, wenn es darum geht etwas zu bewerten, das man nicht mit dem Millimetermaß des Finanzcontrolling angehen kann. Nicht alles was gemessen wird, muss deshalb auch von Bedeutung sein; nicht alles was wichtig ist, muss deshalb auch zu messen sein.

  

Leitfragen für ein Standortbilanz-Projekt sind beispielsweise:

 

herrscht eine ausgesprochen quantitativ-finanzorientierte Kultur vor oder wurde bereits mit qualitativen Methoden oder Erfolgsmessung gearbeitet ?  sind bereits regelmäßig erhobene Daten oder ganze Meßsysteme verfügbar, die in Form einer Standortbilanz aggregiert werden könnten ?   

 

welche wären im speziellen Fall die Aktiva (Stärken, Chancen) und Passiva (Schwächen, Risiken) in einer solchen Standortbilanz ?

 

 

Abi63 - Ende der Entfernungen
Abi63 - Ende der Entfernungen

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Mit Hilfe einer dem Punktezettel beim Boxen ähnlichen Ergebnistafel (Scorecard) kann aus verschiedenen Perspektiven festgehalten werden, was der Standort in der Berichtsperiode zuwege gebracht hat und wo er im Wettbewerb steht. Einen solchen Erhebungs- und Berichtsbogen kann man sich wie die Instrumententafel im Cockpit eines Flugzeuges vorstellen: D.h. für die komplizierte Aufgabe des Navigieren und Steuern benötigen die Piloten (standortverantwortliche Entscheidungs-träger) detaillierte Daten über zahlreiche Umstände des Fluges (Standortes). Sie müssen informiert sein über Treibstoff, Geschwindigkeit, Höhe, Luftdruck, Flugziel und andere Messwerte, die insgesamt ihr derzeitiges und erwartetes Umfeld beschreiben (sich nur auf ein einziges Instrument zu verlassen, kann dabei risikoreich sein). 

 

Zuvor identifizierte Standortfaktoren werden also in Form einer Punkte-Bewertung anhand von vorher festzulegenden Beurteilungskriterien beurteilt: für den Standort (und ggf. im Vergleich hierzu für weitere Standortkonkurrenten) könnten auf einer Punkteskala (beispielsweise von 0 = Standortfaktor nicht vorhanden/erfüllt bis 12 = bestmögliche Erfüllung des Standortfaktors) entsprechende Bewertungen vergeben werden 

 

Den Wettbewerb um kreative Köpfe gewinnt der Standort mit großem Chancenpotential (Kreative bevorzugen Cities, weil sie dort mehr Optionen haben: die technologisch kreativen Innovatoren, die ökonomisch kreativen Entrepreneure und die künstlerisch/kulturell kreativen Künstler schätzen es, dass sie Nachbarn am gleichen Standort sind). Bei der Wahl des Arbeitsortes lassen sich Kreative nicht nur allein von der Attraktivität des Arbeitsmarktes leiten, ebenso wichtig ist für sie die Vielfalt des kulturellen Angebots, ein großzügiges Toleranzklima sowie ein ausgeprägtes Anregungsumfeld aus Bildung und Wissenschaft. D.h. das Zusammenspiel zwischen Technologie, Talent und Toleranz ist entscheidend für die kreative Attraktivität eines Standortes.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Zum Kern der Designwirtschaft zählen 

 

Industriedesign 

Produkt-/Grafik-/Modedesign  

Kommunikationsdesign/Werbegestaltung

Interior-Design und Raumgestaltung

 

Die Designwirtschaft stellt ein ebenso stark fragmentiertes Wirtschaftsfeld dar und zählt zu wichtigen Treibern der Kultur- und Kreativwirtschaft. Designer werden an ca. 75 Hochschulen und Akademien in Deutschland ausgebildet. Es wird für die Bereiche Produkt-, Industrie-, Grafik-, Mode-, Medien-, Kommunikations- und Fotodesign qualifiziert.

 

Vgl. u.a. so God made a designer

http://www.youtube.com/watch?v=KwpAdAQdyEI

 

de

 

Hermann Schäfer - Streifzug durch Bad Homburg

Foto Hermann Schäfer Bad Homburg - Flair der weiten Welt
Foto Hermann Schäfer Bad Homburg - Flair der weiten Welt

 

 

Im Rathaus von Bad Homburg gibt es Bestrebungen, für den Standort ein Siegel „Welterbe“ zu erlangen. Über weite Strecken lässt die Kaiser-Friedrich-Promenade noch den Glanz vergangener Kurstadtzeiten erkennen. An der Promenade liegende Villen wurden vorbildlich saniert. Offiziell ist Bad Homburg in 2011 seit ca. 100 Jahren ein Bad, obwohl es den europäischen Adel, Schriftsteller und betuchte Gäste aus aller Welt schon lange vorher angezogen hat.

 

Vgl. u.a. Kurpark

http://www.youtube.com/watch?v=mgCCl3F3lKY

 

Vor diesem Hintergrund möchte sich die Stadt auf der Unesco-Welterbeliste eintragen lassen. Um die Chancen hierfür zu verbessern, möchte man dies in einem Verbund mit anderen europäischen Kurstädten angehen. Kriterien für auch international bedeutende Kurorte seien ein internationales Besucherprofil, die Würdigung des Orts durch Künstler, ausländische Kolonien oder international ausgerichtete Vereine und Clubs, eine über Therapieeinrichtungen hinausgehende Freizeitinfrastruktur, Bauten ausländischer Geldgeber und ein authentischer Überlieferungszustand der Siedlungstopographie. Am Standort Bad Homburg lassen sich für diese Kriterien gleich mehrere Beispiele belegen. So von dem bereits bei Dostojewski erwähnten und noch heute bespielbaren Golfplatz im Kurpark bis zur russisch-orthodoxen Kirche oder der Orangerie mit Wandelhalle.

 

 

http://www.youtube.com/watch?v=vra9WZ1PbWY 

 

Hanau am Main - Ernst Becker und Schiffe

Gemaltes Leben (Hrsg. Jörg Becker)
Gemaltes Leben (Hrsg. Jörg Becker)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kultursiedler sind Auslöser für Standortentwicklungsprozesse. Sie wirken als Multiplikatoren und arbeiten vergleichbar mit einem Pflanzbewuchs auf nährstoffarmen Böden. In diesem Bild sind sie der Humus, den „nährstoffarme Standorte“ brauchen. Auf dem dadurch „veredelten“ Standort werden auch andere Pflanzen, sprich Wirtschaftszweige, überlebensfähiger.

 

 

Jörg Becker Friedrichsdorf
Jörg Becker Friedrichsdorf

Wettlauf der Standorte 

Für die Kommunen hat sich die Wettbewerbssituation weiter verschärft. In den Ballungsräumen ist für Unternehmen die Gewerbesteuer zur wichtigsten Steuer geworden. Es hat ein Wettlauf der Standorte („Gewerbesteuer-Kannibalismus“) um Gewerbesteuerzahler begonnen (wenn ein Unternehmen mehrere Standorte hat, werden die betroffenen Kommunen entsprechend ihrem Beschäftigten-Anteil beteiligt).

 

Dabei versuchen Standorte, sich gegenseitig Unternehmen abspenstig zu machen. Während der Steuerwettbewerb auf internationaler Ebene offen ausgetragen wird, verläuft dieser auf kommunaler Ebene auf einer niedrigeren Wahrnehmungsebene. Da aber die Gewerbesteuer nicht mehr als Betriebsausgabe anerkannt wird, hat sie in ihrer relativen Bedeutung zugenommen und kann indirekt dazu beitragen, dass sich der Standortwettbewerb um Ansiedlung von Unternehmen zwischen den Kommunen weiter verschärft.

 

Vgl. u.a. IHK-Bezirk Frankfurt am Main

http://www.frankfurt-main.ihk.de/recht/steuerrecht/gewerbe_grund/realsteuerhebesaetze/index.html

  

 

 

Hanau am Main: Standort in Um- und Neugestaltung

Jörg Becker: ohne Amerikaner wäre Hanau nicht das, was es heute ist

Für den Erzähler der Baumgeschichte gehörten die US-Boys in den 50er und 60er Jahren zum selbstverständlichen Stadtbild.

 

 

 

 

Vgl. u.a. Let´s go Twist

http://www.youtube.com/watch?v=Xde2ZHIGkD4

 

Amerikanische Soldaten schenkten dem Erzähler seinen ersten Drahtesel und wurden ohne jegliches Fremdeln selbst zu Heiligabend eingeladen. Einzige Kehrseite: vielleicht hatte man dem süßen Chewing-Gum später einige seiner Zahnprobleme zu verdanken. In jedem Fall haben jene "Fremden" stark dazu beigetragen, dass sich im städtischen Umfeld kein Mief aus Langeweile und Provinz ausbreiten konnte. Bei Urlaubsreisen genügte ein kurzer Hinweis auf Hanau als Herkunftsort. Und fast jeder sah sich sofort im Bilde. Und last not least die jazzende und rockende Musikszene des Gestern. Kreativ war dieses Umfeld für Schul- und Bildungszeiten allemal.

 

Der Hessische Rundfunk widmete dem Erbe der Amerikaner einen ganzen Film.  

http://www.youtube.com/watch?v=V9lThvp4dCo

 

 

Zum Markt der darstellenden Künste zählen: 

Selbständige Bühnenkünstler/innen 

Selbständige Artisten/innen 

Theaterensembles 

Theater-/Konzertveranstalter 

Betrieb von Theatern, Opern, Schauspielhäusern u.a. 

Varietes und Kleinkunstbühnen 

Tanzschulen 

Weitere Kultur-/Unterhaltungs-einrichtungen (Zirkus, Akrobaten, Puppentheater) 

 

Latin Dance

http://www.youtube.com/watch?v=F5zCGgZMaWQ

 

Tango

http://www.youtube.com/watch?v=aIXoxrtVerg

 

 

Standortbeobachtung - Stadtbild Bad Homburg

Das Stadtbild von Bad Homburg wurde im 19. Jahrhundert maßgeblich mit von dem Architekten Louis Jacobi geprägt. In der wilhelminischen Zeit, als Homburg v.d.H. ein beliebtes Fürsten- und Weltbad war, wurden von ihm viele markante Gebäude und Villen in der Kernstadt zwischen Louisenstraße und Kaiser-Friedrich-Promenade geplant. Seine Bauten entstanden in unterschiedlichen Stilen, beispielsweise: die Marktlauben an der Westseite des Marktplatzes, die hiervon nur wenige Schritte entfernte Engel-Apotheke, das heutige Steigenberger Hotel mit neugotischer Fassade, das Kaiser-Wilhelmsbad im Stil der italienischen Renaissance, die Orangerie am Ende der Brunnenallee des Kurparks und viele andere mehr. 

 

http://www.youtube.com/watch?v=Gwl90H2MFjI 

 

 

Standortbeobachtung -  Einwohnerzufriedenheit messen

Monika Frings-Becker Friedrichsdorf
Monika Frings-Becker Friedrichsdorf

City-Marketing entwickelt Strategien zur Vermarktung von Städten. Dabei wird eine Stadt ähnlich wie ein Produkt gesehen., d.h. dieses Produkt „Stadt“ muss ein attraktives und vielfältiges Angebot in allen Lebensbereichen bieten. Es geht darum, sowohl dem Verlust an Konkurrenzfähigkeit im Standortwettbewerb als auch dem Planungsnotstand im Inneren zu begegnen. Der im Marketing allseits bekannten und üblichen Beachtung und Messung von Kundenzufriedenheit entspricht hier analog so etwas wie die Einwohnerzufriedenheit. Die Planung des Standortes Friedrichsdorf sieht vor, sich durch seine Lage am Rand des Taunus über die Vermarktung naturnaher Veranstaltungen weiter zu profilieren. Unter anderem sollen dafür die Angebote der Regionalparkroute gestärkt werden. 

 

Standort Hanau - ökologische  Dienste durch Neupflanzungen

 

Vgl. u.a. Schlosspark

http://www.youtube.com/watch?v=NDIEXBGYA5c

 

Nach Aussagen der mit dem Grünkonzept für Hanau beauftragten Planer ist Hanau eine grüne Stadt, die in Zukunft noch grüner werde. Laut Baumkataster der Stadt Hanau sind dort in 2010 insgesamt 1.107 Bäume aufgelistet: 541 in der Innenstadt, 485 im Schlossgarten und 81 am Freiheitsplatz. Im Zuge des Innenstadtumbaus sollen Baumreihen, Einzelbaumplanzungen und Grünflächen angelegt werden. Die Charakteristik der Neustadt und Altstadt sollen durch neues Grün (Bepflanzungen entlang der Straßenachsen) noch mehr herausgearbeitet werden. Die Winkel und Ecken der Altstadt sollen durch punktuelle Bepflanzungen mit einzelnen Bäumen noch malerischer werden. Es sollen freundliche Straßenräume geschaffen werden. Wo noch Lücken bestehen, sollen diese mit einem Konzept der grünen Stadtquartiere geschlossen werden. Wenn in der Stadt 129 Bäume neu gepflanzt werden sollen, so sollen hierfür keine ganz jungen Bäume gesetzt werden, sondern zehn bis fünfzehn Jahre alte Bäume, die ökologisch schon wertvolle Dienste leisten können.

 

Mit dem seitens der Stadt erklärten Ziel „die erste Geige spielt der Mensch in der Stadt“ sollen Stellflächen und Verkehrsräume für die Bürger wieder zurück erobert werden. Zusätzliche Bäume sollen in Hanau zukünftig Schatten spenden und das Stadtbild verschönern. In diesem Rahmen wird der Platz um die wallonisch-niederländische Kirche vom Parkplatz zum Park umfunktioniert. Auch in der Lothringer Straße, in der Gärtnerstraße, im Bürgerpark, auf dem Ballplatz, im Postpark rund um den ehemaligen Schlachthof und im Kinoquartier sollen neue Grünflächen entstehen.  

 

http://www.youtube.com/watch?v=Z4sHJuoNuhs 

 

Standortbeobachtung - Krankenhausversorgung im Hochtaunus - Synergien - Patientenversorgung - Betriebswirtschaftlche Kriterien

Das Vitos Waldkrankenhaus Köppern am Standort Friedrichsdorf hat sein therapeutisches Angebot in der Behandlung von älteren Menschen ausgebaut. Neben einem Schwerpunkt, der hauptsächlich auf demenzkranke Menschen ausgelegt ist, werden vermehrt psychiatrische Begleit-erkrankungen der Parkinson-Krankheit diagnostiziert und therapiert. Mit der Einstellung neuer Ärzte soll das therapeutische Profil weiter geschärft werden. 

 

 

 

 

Vgl. u.a.

http://www.bmg.bund.de/krankenversicherung/ambulante-versorgung.html

 

 

Zu den von den Kliniken des Hochtaunuskreises mitgeteilten Neuerungen zählen neben der Gefäß-chirurgie auch ein stationäres Versorgungsangebot für Onkologie und Pneumologie. Die Patienten müssten deswegen künftig nicht mehr in Krankenhäuser außerhalb des Hochtaunuskreises fahren. Die Verzahnung mit den Fachärzten im Kreis und den regionalen Krankenhäusern soll weiter gestärkt werden. Danach sollen gemäss dem neuen hessischen Krankenhausgesetz regional Versorgungszentren und Schwerpunktpraxen gefördert werden, die ihre Kompetenzen besser abstimmen und damit das Hinundherschicken von Patienten vermeiden. Nicht der Standort der Ärzte, sondern der Wohnort des Patienten soll den Ausschlag für eine ortsnahe Betreuung geben. Die neuen Hochtaunuskliniken werden in einen Gesundheitscampus eingebettet, in dessen Gebäude u.a. ein Ärztehaus, ein Dialysezentrum und eine Rettungswache einziehen sollen. Für Sommer 2011 ist der erste Spatenstich geplant. Zum Jahreswechsel 2013/2014 soll der Krankenhausbetrieb mit 473 Betten, darunter 78 Privatbetten, und 11 OP-Sälen aufgenommen werden.

 

Vgl. u.a. Private Partnership Projekt Hochtaunuskliniken

http://www.youtube.com/watch?v=kKDEKoSFL9w 

 

 

Betriebswirtschaftliche Analyse öffentlicher Krankenhäuser

Organisation, Kosten, Synergien – Patientenversorgung -

Netz der Standortfaktoren

 

Krankenhäuser werden von Landkreisen, Gemeinden, dem Landeswohlfahrtsverband und sonstigen Körperschaften des öffentlichen Rechts selbst oder in deren Auftrag von Dritten errichtet und betrieben

 

Der Landesrechnungshof hat hierzu eine Studie über öffentliche Krankenhäuser erstellen lassen

 

Vgl. u.a.

http://www.rechnungshof-hessen.de/fileadmin/veroeffentlichungen/veroeffentlichungen_uepkk/24-bericht-upkk.pdf

 

Im Rahmen der Studie werden betriebswirtschaftliche Fakten der Krankhäuser umfassend analysiert

 

Es werden Möglichkeiten aufgezeigt, wie insbesondere Kostenstrukturen und Organisationsstrukturen verbessert werden könnten

 

Alle vorgeschlagenen Verbesserungen seien gleichzeitig mit einer besseren Qualität der Patientenversorgung realisierbar

 

Verbesserungen der wirtschaftlich kritischen, teilweise existenzbedrohlichen Lage mancher Krankenhäuser seien durch die Ausschöpfung von Synergiepotentialen möglich, u.a.:

 

Regionale Abstimmung der medizinischen Patientenversorgung

 

Zusammenlegung von Apotheke, Sterilisation, Medizintechnik

 

Zusammenlegung der administrativen Bereiche

 

Vgl. u.a. Synergie durch Kooperation

http://www.promoseek.de/synergieeffekte.htm

 

 

Kommunale Krankenhäuser sollen stärker in regionalen Verbünden organisiert werden, u.a.

 

Die Bauplanungen sollen sich an klinikübergreifend abgestimmten Kapazitätsplanungen orientieren

 

Alternativ zu einem vor Ort vorzuhaltenden Hygienefachpersonal soll die Einrichtung eines zentralen Hygieneinstituts erwogen werden

 

 

Im Gegensatz zu detailliert analysierten betriebswirtschaftlichen Fakten ist wenig darüber zu finden, was genau unter Qualität der Patientenversorgung zu verstehen ist

 

Worin genau die aufgrund von Kosteneinsparungen angestrebten Qualitätsverbesserungen bestehen sollen

 

Was genau ist unter der angekündigten Steigerung einer medizinischen Behandlungsqualität zu verstehen

 

Welchen Wert haben die Intangibles ?

Welche den Kosten gegenüberstehenden immateriellen Ertragsfaktoren werden erzielt ?

 

Wie werden das angeblich „Unbewertbare“, die sogenannten Intangibles in die Wirtschaftlichkeitsbewertung mit einbezogen ?

 

Nicht alles, was gemessen werden kann, muss wichtig sein

 

Nicht alles, was nicht gemessen werden kann, muss unwichtig sein

 

Was konkret bedeutet ?

Bedarfsgerechte und wohnortnahe Versorgung soll gewährleistet sein

 

Einzelne Leistungsangebote sollen konzentriert werden, da höhere Fallzahlen eine Steigerung der medizinischen Behandlungsqualität bewirken würde

 

 

Mögliche Schwachstellen:

Gemäß Klinikbericht des Landesrechnungshofs verfügen kommunale Mandats- und Entscheidungsträger eher selten über ausreichend detaillierte und qualifizierte Entscheidungsunterlagen mit entsprechend aufbereiteten Daten und Informationen

 

Keines der vom Landesrechnungshof überprüften Krankenhäuser verfügt über ein umfassendes Compliance Management System: Compliance ist die Verantwortung der Organe einer Gesellschaft, die Einhaltung gesetzlicher Bestimmungen, vertraglicher Verpflichtungen und interner Richtlinien zu gewährleisten.

 

Vgl. u.a. Compliance Management

http://www.youtube.com/watch?v=kJUhcX0sas0

 

Obwohl Kooperation im Verbund angesagt ist, verstehen sich vor allem in räumlicher Nähe liegende Krankenhäuser oft noch zu sehr als Wettbewerber. Fragwürdig wird das Ganze, wenn aufgrund rein betriebswirtschaftlicher Überlegungen zuerst auf die Einnahmenseite und erst dann auf die Patientenseite geschaut wird

 

Hinterfragen einiger Grundannahmen:

Die meisten Trägerkommunen seien nicht in der Lage, hohe Defizite ihrer Krankenhäuser auf Dauer auszugleichen. Wo eigentlich ist die Unmöglichkeit von Defiziten im Krankenhauswesen fest geschrieben ? Staatswesen und viele andere Bereiche leisten sich in einer unendlich scheinenden Zeitreihe immer höhere Defizite.

 

Ist die Controller-Toolbox als alleiniger Bewertungsmaßstab geeignet ? So lässt sich zwar die Einnahmenseite eines Krankenhauses centgenau darstellen während sich medizinische Qualität und Patientenwohl dem Millimetermaß von Finanzakteuren entziehen 

 

Zweifellos stellt eine Controller-Toolbox für das Krankhauswesen und verantwortliche Entscheidungsträger dringend benötigte Grunddaten bereit. Ebenso wichtig wären insbesondere für politische Mandatsträger hierauf aufgebaute und abgestimmte Szenarioinstrumente. D.h. eine Kommunikationsplattform, auf der sich schnell und trotzdem detailliert eine Vielzahl möglicher Alternativen flexibel auswählen und durchrechnen ließe.

 

Nicht alle Verbesserungsoptionen werden sich sofort, gleich schnell und schon gar nicht gleichzeitig umsetzen lassen: d.h. der Zeitfaktor spielt eine große Rolle. Hiermit eng verknüpft ist die Festlegung von Prioritäten

 

Nicht alle Maßnahmen sind gleich wichtig. Will man zu nachhaltig tragfähigen Entscheidungen kommen, müssen entsprechende Gewichtungen vorgenommen werden.

 

Maßnahmen wirken niemals isoliert, sondern stehen in vielfältigen Wechselbeziehungen zu anderen Einflussfaktoren. Also wäre zu fragen, u.a.: wie stark sind solche Wirkungen ? wirken bestimmte Maßnahmen nur in einer Richtung oder gibt es auch Rückwirkungen ?

  

Das Krankenhauswesen ist für einen Standort oder eine Region von einer solchen elementaren Bedeutung, dass insbesondere seine Position im dynamischen Netz der Standortfaktoren laufend zu beobachten ist.

 

Standortbeobachtung - Bahnhof und Parks prägen Bad Homburg

Die Innenstadt von Bad Homburg wird stark durch Parks von Schloss und Kuranlagen gepräft. Das Grün um den Stadtrand prägen den Charakter der Stadt. Die Stadtentwicklung in Bad Homburg wird in der nächsten Zukunft auch stark durch den Bahnhof und seine Umgebung geprägt. Denn der für einen großen Wurf benötigte Platz ist knapp bemessen Mit einer städtebaulichen Rahmenplanung für das Bahnhofsumfeld werden die Bedingungen für einen dem Anspruch des Standortes entsprechenden Stadteingang definiert und festgeschrieben. 

 

http://www.youtube.com/watch?v=2smWOSS1Q7A 

 

 

Standortbeobachtung - Standort Friedrichsdorf - Pflegedienstleistungen

Persönliche Eindrücke und über einen längeren Zeitraum hinweg gesammelte Erfahrungen des Standortbeobachters, u.a. AWO Sozialzentrum mit aus dieser Sicht überdurchschnittlich bewerteten Merkmalen wie 

 

 

 

 

 

ruhige und trotzdem verkehrsnahe Taunuslage 

Umwelt, Klima, saubere Luft 

direkte Verkehrsanbindung (S-Bahn) zur Metropole Frankfurt, Bad Homburg und zu Taunuskommunen (Taunusbahn) 

Einkaufsmöglichkeiten: ein toom-Markt nur wenige Schritt entfernt 

direkte Vernetzung (u.a. mit Ehrenamtlichen, Ärzten, Kompetenznetzwerken und Aus-/Weiterbildungen) 

medizinische Versorgung 

Pflegebegleitung durch Angehörige 

alle Zimmer mit Taunusblick

 

Mängel und Schwachstellen: gravierende nicht festgestellt.

 

Ernst Becker Hanau - Bilder in Öl - Passion Fliegen

Ernst Becker Hanau
Ernst Becker Hanau

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   

 

 

 

Vgl. u.a.

http://www.brainguide.de/Gemaltes-Leben

 

Antrieb für Fotografieren und Malen gleichermaßen ist die Liebe von Ernst Becker zur Landschaft und Natur. Beide, der Maler und der Fotograf, schauen auch hinter die Dinge und haben ihre Freude am Detail. Das Foto mit seinem festgehaltenen kurzen Augenblick und das über lange Tage und Wochen gemalte Bild sind beides Seiten der gleichen Medaille, die sich gegenseitig befruchtet haben.

 

Gibt es eine Verbindung zwischen dem Fliegen und Malen ?

Sie mag zwar im Verborgenen liegen, aber geben muss es sie .

Denn wenn das frühe Leben vom Fliegen bestimmt war,

so müssen auch hier die Wurzeln

für ein späteres Malen gewachsen sein.

 

Aus Bildband "Gemaltes Leben" (Hrsg. Jörg Becker)

 

Vgl. u.a.

http://www.youtube.com/watch?v=VshBefAGPK0&list=PL2676ABD78A49110C 

 

Vgl. u.a.

http://www.youtube.com/watch?v=ACmzdA3PE04&list=PL2676ABD78A49110C

 

 

Standort Friedrichsdorf mit neuem Einkaufszentrum

Auf einem ehemaligen Firmengelände (Milupa) entsteht direkt in der Stadtmitte ein neues Einkaufscenter, das mit dazu beitragen soll a) Anziehungskraft und Image des Standortes aufzuwerten, sowie b) die vor-Ort-Versorgung mit Gütern des täglichen Lebens weiter auszubauen und zu verbessern. Die Kernstadt des Standortes Friedrichsdorf erhält damit ein weitgehend verändertes Aussehen. Die Wegebeziehungen zwischen alten und neuen Teilen der Innenstadt werden umgestaltet und den neuen Gegebenheiten entsprechend angepasst. Die zahlreichen städtebaulichen Maßnahmen am Standort haben auch Veränderungen im Friedrichsdorfer Straßennetz zur Folge (als einen ersten Schritt u.a. der Neubau eines Kreisel beim Einkaufsmarkt Lidl.) Künftig ist geplant, die Verkehre noch über zusätzliche Kreisellösungen zu optimieren und zu leiten. Denn ob der Rest der Innenstadt vom neuen Einkaufszentrum profitiert, hängt auch stark von der städtebaulichen Anbindung ab. Trotz der in goßen Teilen mit anderen Mittelzentren identischen Ankermieter soll die Chance für ein eigenständiges Profil genutzt werden.

 

Vgl. u.a. Kommunales Immobilienportal Friedrichsdorf

http://www.kip-hessen.de/friedrichsdorf

 

  

Bad Homburg pflegt seinen Ruf als Gesundheitsstandort

Am Standort Bad Homburg hat 2010 die Klinik Dr. Baumstark ihr Schwimmbad renoviert. Außer der Inneren Medizin ist die Orthopädie der Schwerpunkt im Behandlungsspektrum der Rehabilitations- und Vorsorgeklinik für alle jene Menschen, die nach Hüft- und Knieoperationen ihre Bewegungsfähigkeit wiedererlangen wollen. Im Rahmen eines Vertrages über sogenannte Anschlussheilbehandlungen schicken die Rentenversicherungsträger Patienten innerhalb von drei Wochen nach der Operation in das wenige Schritte vom Kurpark gelegene Haus. Privatpatienten tragen wesentlich dazu bei, dass die Klinik einen Gewinn an die Kur abführt. Der Anteil der Selbstzahler steigt, das Haupteinzugsgebiet der Klinik liegt zwischen Heidelberg und Marburg. Das Ambiente wird als Teil der Therapie gesehen: gem. einer Patientenbefragung zähle das Haus zu den zehn besten Reha-Einrichtungen Deutschlands. Die Klinik Dr. Baumstark sorgt zusammen mit der Wickerklinik, der Paul-Ehrlich-Klinik, der Klinik am Wingertsberg sowie den Kreiskliniken für den Ruf Bad Homburgs auch als Gesundheitsstandort.

   

http://www.youtube.com/watch?v=3pFafuEXzIM

 

Vgl. u.a.

  http://www.gesund-hg.de/  

 

Bilderausstellung - Ernst Becker Hanau

Standortbilanz - Standorte haben viele Gesichter

Standorte sind keine monolithischen Blöcke, sondern bestehen aus einer Vielzahl von unterschiedlichen Segmenten. Es kommt darauf an, dass ein Standort in seinen Zielsegmenten über genügend Ressourcen und Potenziale verfügt, um erfolgreich sein zu können. Die Segmentierung, d.h. die genaue Definition und Abgrenzung des Aktionsfeldes ist ein grundlegendes Planungselement für die Zukunft. Die Ordnung der Standortfaktoren erhöht die Transparenz und ermöglicht das Erkennen von Potenzialen.

 

Aufgabe der Segmentierung ist die Bildung von Faktorengruppen mit   

einer weitgehend homogenen Problemlandschaft 

weitgehend homogenen Leistungsvorstellungen 

Auflösung heterogener Strukturen, d.h. Zerlegung des Standort-Portfolios in homogene Teilgruppen 

Analyse von Segmentierungsmerkmalen zur Beschreibung des strategischen Handlungsspielraums 

 

Beispiel Frankfurt

http://www.youtube.com/watch?v=eQthRemQWt8 

 

Ernst Becker Hanau - schäumende See

Jörg Becker (Hrsg.): Gemaltes Leben
Jörg Becker (Hrsg.): Gemaltes Leben

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Standortbeobachtung - Rehazentrum in Bad Homburg

Am Standort Bad Homburg ist das Rind´sche Bürgerstift eine Kombination aus betreutem Wohnen und Pflegeheim. Neben der stationären Einrichtung gibt es auch einen ambulanten Pflegedienst. Das Kurstift selbst verfügt über 39 Apartments und 188 Pflegeplätze und ist mit anderen ambulanten Diensten wie Hausnotruf-Serve, Essen auf Rädern u.a. verzahnt. Man versucht, die oft strikte Trennung zwischen ambulant und stationär aufzubrechen (zwischen Dienstleistungsangeboten gibt es keine Grenzen). Nach einem Konzept der wechselnden Belegung soll der Weg in das Pflegeheim nicht eine unwiderrufliche Einbanhnstraße sein, d.h. auch der Weg zurück in die eigene Wohnung soll möglichst offen gehalten werden. Dazu gibt es auch die Möglichkeit, solange zuhause betreut zu werden bis das Wunschzimmer im Kurstift frei sei (gleitender Übergang). Aufgrund des Umstandes, dass sowohl ambulante als auch stationäre Dienste vom gleichen Träger stammen, können kurzfristige Härtefälle vermieden werden. 

 

Bürgerstift

http://www.youtube.com/watch?v=--eOpQ96i_A

  

Abendstimmung vor dem Deich: Ernst Becker - Hanau

Ernst Becker Hanau
Ernst Becker Hanau

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  

 

 

Bad Homburg-Mietenzuschlag wg. Champagnerluft

Am Standort Bad Homburg sinkt die Zahl der Sozialwohnungen, die Förderung für Geringverdiener ist umstritten. Durch seine günstige Lage und das grüne Ambiente gilt Bad Homburg als Wohnort für Besserverdienende, sogar als einer der teuersten Wohnorte der gesamten Bundesrepublik überhaupt. In der Immobilienwirtschaft hat Bad Homburg den Ruf der „reichen“ Stadt, der von Mietern einen gewissen „Bad-Homburg-Zuschlag“ fordere. In der Kommunal-verwaltung herrscht aber Einigkeit darüber, dass man nicht nur ein Millionärsrefugium sein wolle, sondern auch Menschen am anderen Ende der Einkommenskala bezahlbaren Wohnraum anbieten müsse. Für neue Wohnungen in guten Lagen gelten am Standort Mietpreise von von 10,50 – 11,50 je Quadratmeter (nach oben hin offen).

 

Die hohen Preise haben aber nicht nur mit dem „Champagnerluft“-Image der Stadt, sondern auch mit dem knappen Angebot zu tun. Mit dem ehemaligen Lilly-Bürokomplex in Dornholzhausen, dem frei werdenden Krankenhausgelände und den in Gonzenheim und Ober-Erlenbach vorhandenen Baugebieten stehen jetzt aber auch wieder größere Flächen zur Verfügung. Es wird diskutiert, Teile von Gewerbegebieten für den Wohnungsbau zu nutzen.

 

Vgl. u.a. Champagnerluft und Tradition

http://www.youtube.com/watch?v=WnYIS0rU9e8

 

 

Leitbild des Standortes Friedrichsdorf: Seitens der Kommunalverwaltung wurde im Rahmen der Erarbeitung eines umfassenden Stadtentwicklungskonzeptes eine Koordinierungsgrupppe eingesetzt, um von dieser als erstes Zwischenergebnis einen Entwurf für das „Leitbild Friedrichsdorf“ erstellen zu lassen. Das Leitbild soll nach den Wünschen der Initiatoren eine Vision angeben, wie sich der Standort Friedrichsdorf in den nächsten 25 Jahren entwickeln soll. Für die Beteiligung der Friedrichsdorfer Bürger wurde ein begleitendes Kommunikations-Forum eingerichtet, um ihre Sicht der Dinge auch in den Entwicklungsprozess formulieren und einbringen zu können.

Vgl. u.a.

http://beta.stadt25-friedrichsdorf.de/stadt-25/gesamtkonzept/kapitel-6/

 

 

Das wichtigste Kapital, das ein Standortbeobachter einbringen kann, ist seine absolute Unabhängigkeit. Er vergleicht auch keine Standorte und erstellt keine Rankings. Er gibt keine Bewertungen oder Handlungsempfehlungen ab. Interessenunabhängig heißt nicht meinungslos.

 

Eigene Kompetenzen einbringen: Zunächst werden die zu einem Standort gemachten Beobachtungen in einem Informations- und Daten-Pool gesammelt. Ein Standortbeobachter sollte ein Generalist sein, der vor allem das Denken in Zusammenhängen gewohnt ist

 

Standortbeobachtung - Bad Homburg - Taunus Therme und Kronenhof

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  

 

Ein auch überregional bekannter Anziehungspunkt des Standortes Bad Homburg ist die Taunus Therme mit ihrem Konzept für eine Wellness- und Gesundheitsoase und hierbei jährlich ca. 500.000 Besuchern. In Anlehnung an japanische und chinesische Tempel wurde ein riesige Wasser- und Saunalandschaft gestaltet. In Konkurrenz hierzu stehen etwa das direkt daneben gelegene Kur Royal, die Rhein-Main-Therme in Hofheim, die Wiesbadener Schwimmstätten und verbesserte Angebote in Königstein. Im Vordergrund stehen Genuss, nicht Sport. Man möchte ein Erwachsenenbad sein und bleiben und kein Spassbad werden. So haben auch Jugendliche nur in Begleitung von Erwachsenen Zutritt. Jede volle Stunde gibt es vormittags Aqua Fitness und täglich 46 Aufgüsse in den Saunen, von denen zwei allein Frauen vorbehalten werden. Betreiber ist Werner Wicker, ebenfalls Besitzer einer Reihe von Kliniken.

 

Vgl. u.a. Taunus Therme

http://www.youtube.com/watch?v=tKcm7RgcVns

 

 

Dort wo heute am Standort Bad Homburg der Kronenhof steht, ließ Kaiser Wilhelm II. bereits 1910 die erste „Reichsluftschiffparade“ stattfinden. Der Kaiser wollte Zeppeline vor allem deshalb sehen, um ihre Leistungsfähigkeit nicht zuletzt danach zu beurteilen, welche Art von Luftschiff vielleicht für eine Kriegsverwendung möglich wäre. Drei Zeppeline der Luftschiffparade waren schon damals eine Sensation. Die Erinnerung an jene Pioniertage der Luftfahrt werden am Standort an gleicher Stelle bis heute durch eine jährliche Luftschiffparade mit Zeppelinen und Heißluftballonen gepflegt.

 

Vgl. u.a. Zeppelinflug 

http://www.youtube.com/watch?v=AQpk96A6yig

 

 

Vgl. u.a. Umzug Laternenfest

http://www.youtube.com/watch?v=rZ79Rfc6dDM

 

 

Willy Fröhlich (1898-1996) - Hanau
Willy Fröhlich (1898-1996) - Hanau

Standortbilanz - Wachstumschancen für Gesundheitsstandorte

Die lokale Wirtschaftsförderung steht vor der Aufgabe, in Zusammenarbeit mit Kliniken und Arztpraxen Behandlungsschwerpunkte auf- und auszubauen, hierzu entsprechende Zielgruppen anzusprechen und weiter an individuellen Standortprofilen zu feilen. Gesundheitseinrichtungen können zu einem Magnet für zahlungskräftige, ausländische Patienten gemacht werden (Medizintourismus). Die Probleme mit der Gesundheitsreform verschärfen auch die Diskussion um Pflege- und Betreuungseinrichtungen. Uneinigkeit besteht hinsichtlich der Größenordnung des zu erwartenden Bedarfs. Im sich intensivierenden Wettbewerb der Gesundheitsstandorte geht es auch um Lösungen für eine bessere Verzahnung von ambulanter und stationärer Versorgung. Klassische Altenheime sind im Schnitt fast 34 Jahre alt, ein zeitgemäßer Umbau ist meist nicht mehr möglich oder teurer als ein Neubau.

 

Vgl. u.a.

http://www.bad-homburg.de/uploads/public/999/Bad%20Homburg%20Image%20Broschre.pdf

 

D.h. für die Zukunft besteht Investitionsbedarf sowohl für Bestands- wie auch für Neubauten. Die Annahme einer geringeren Nachfrageentwicklung gründet vorrangig darauf, dass ältere Menschen immer länger gesund bleiben, in der Familie oder über Netzwerke versorgt werden können. Zudem fördern die Pflegekassen verstärkt die günstigere ambulante Behandlung. Das durchschnittliche Eintrittsalter in ein Pflegeheim liegt bei 82 Jahren. Demenz und Mehrfacherkrankungen, die in diesem vierten Lebensabschnitt sehr gehäuft auftreten, machen dann eine vollstationäre Versorgung erforderlich. Pro Pflegeplatz wird ein Investitionsbedarf von 75.000 Euro geschätzt. Um einen Betrieb gleichzeitig ansprechend und nachhaltig rentabel führen zu können, sollte dieser mindestens 70 bis 80 Betten umfassen (maximal 200 Betten, um noch den Bedürfnissen der Bewohner gerecht werden zu können). Für viele Standorte eröffnet der Strukturwandel im Gesundheitswesen neue Chancen eines Wachstumsmarktes. Es ist daher wichtig, dass auch dieser Standortfaktor in ein Gesamtkonzept wie das einer Standortbilanz von Beginn an seiner Bedeutung entsprechend eingebunden wird.

 

Bildband "Gemaltes Leben" (Hrsg. Jörg Becker)

Ein Hanauer aus Stettin

Ernst Becker Hanau
Ernst Becker Hanau

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ernst Becker Hanau
Ernst Becker Hanau

Nachdem Stettin durch den Krieg von seinen Einwohnern entvölkert wurde, verschlug es viele von ihnen in die Rhein-Main-Region. Davor ein herausragender Standort, danach für blühende Landschaften Fehlanzeige. Die Qualitäten eines Standortes sind nicht für die Ewigkeit gemacht.

 

 

 

 

 

 

Vgl. u.a. 

http://www.youtube.com/watch?v=Y9-cyW29974  

Im Schaukasten

Standortbilanz - Vielfalt und Veränderung
Standortbilanz - Vielfalt und Veränderung

Regionale Aspekte

Bad Homburrg - Bad Vilbel - Friedrichsdorf - Hanau - Karben - Maintal

Jörg Becker Friedrichsdorf
Jörg Becker Friedrichsdorf

 

Standort-

entscheidungen - Größtmögliche
Transparenz schaffen – Bewertung des „Unbewertbaren“ – Konzept Standortbilanz

Niemand kann es sich heute noch leisten, dass seine unter Umständen
wertvollen Standortressourcen unentdeckt und damit unbrauchbar bleiben.


 

Dabei
kann heute allgemein eher über zu viel als zu wenig an Informationen verfügt
werden.

 

Was
fehlt, ist die Fähigkeit, Transparenz in diese komplizierte Standortumwelt zu
bringen, d.h. alle Standortfaktoren vollständig zu identifizieren.

 

Denn:
ein Standort ist mehr als nur die Summe seiner Gebäude und Flächen.

Es geht um eine Bewertung des „Unbewertbaren“, d.h. die Bewertung
von (nach manchen Auffassungen) nicht bilanzierbaren Standortwerten.

 

Eine
wichtige Grundlage dafür stellt das Instrument der Standortbilanz dar, mit dem
sich eine umfassende Bestandsaufnahme und Bewertung auch von immateriellen
Faktoren realisieren lässt: mit dem Konzept der Standortbilanz lässt sich zudem
eine Systematik anwenden, die auch zu den (zahlenorientierten) Denkstrukturen
des Finanzbereichs passt.


 

Die Standortbilanz macht Zusammenhänge zwischen Zielen, Geschäftsprozessen,
Standortressourcen und Geschäftserfolg transparenter: die Verwendung der
Standortressourcen wird dokumentiert und die Zielerreichung hieraus wird
bilanziert.


 

Durch das Hinterfragen komplexer Prozesse wird die Basis für
zukünftige Verbesserungsmöglichkeiten gelegt.

 

Da
sich die Standorte nach Größe, wirtschaftlichem und sozialem Umfeld und nicht
zuletzt auch hinsichtlich politischer Zielsetzungen unterscheiden, sollte jede
Kommune eine eigene Lösung entwickeln, die ihrem individuellem Profil am besten
entspricht und zur Differenzierung von anderen Standorten die Stärken überzeugend
herausstellt, gleichzeitig aber mögliche Schwachpunkte nicht verschweigt.

 

Dabei ist die
Potenzialperspektive ein strategisches Kernelement.

 

Die
Schwierigkeit des Erkennens von Potenzialen liegt vor allem darin, dass sie
häufig mehr in Form von Visionen als in Form von exakt mess- und
kontrollierbaren Zahlenwerten fassbar gemacht werden können.

Ein ambitioniertes Planungsverständnis
sollte dafür sorgen, dass das detaillierte Bild der immateriellen
Standortfaktoren nicht länger unschärfer ist als beispielsweise das Wissen über
Topografie, Flächennutzung, Landschaft
und Umwelt.

 

In
einer Bilanz mit auch immateriellen Standortwerten interessieren alle jene
Kriterien, nach denen Unternehmen ihre Entscheidungen für und gegen Neu- bzw.
Erweiterungsinvestitionen an einem bestimmten Standort treffen.

Die Entwicklung des Standortes ist das Ergebnis einer Vielzahl
von Einflussfaktoren, die untereinander in dynamischen Wirkungsbeziehungen
stehen: es kommt darauf an, Stärke und Dauer dieser Koppelungs- und
Rückkoppelungseffekte möglichst genau zu kennen.


 

Um danach entsprechend entscheiden und handeln zu können


 

Aufgrund
von Untersuchungen lassen sich einige, besonders relevant erscheinende Bereiche
hervorheben.

Anhand von sowohl
wachstums-

beschleunigenden als auch bremsenden Einflussfaktoren sollte jeder Standort für sich genau analysieren,
ob er bisher langsamer oder schneller gewachsen ist, sich besser oder
schlechter entwickelt hat, als die Standortfaktoren es ihm erlaubt hätten.

 

Innovation:

die
Entwicklung eines Standortes ist eng mit der Entwicklung von
Innovationsfähigkeit verknüpft.

Da
sich der Innovationsoutput schwerer messen lässt, sollte der Innovationsinput (beispielsweise
Ausbildungsstand des Humankapitals, Ausgaben für Forschung & Entwicklung)
als indirekte Messgröße erhoben werden.

 

Erreichbarkeit:

die Entwicklung eines Standortes wird im Zeitalter der Globalisierung
wesentlich durch seine Erreichbarkeit bestimmt.


 

Eine gute Verkehrsanbindung ist heute für nahezu alle konkurrenzstarken
Standorte gegeben.


 

Sie wird als mehr oder
weniger selbstverständlich vorausgesetzt.


 

Besteuerung:

Steuern
stellen sowohl für Unternehmen als auch für Arbeitnehmer eine wichtige
Kostenkomponente dar.

Im
Standortwettbewerb spielt die Höhe der Hebesätze eine große Rolle.

 

Regulierung:

Untersucht
werden sollte die Regulierungsdichte einschließlich bremsender oder fördernder
Auswirkungen sowohl auf Produktmärkten als auch auf dem Arbeitsmarkt.

 

Standortbeobachtung mit GAP-Analyse unter dem Dach eines gemeinsam abgestimmten Leitbildes

 

Die Bewertungstabellen der Standortfaktoren sollten insbesondere für die Erfolgsmessung durch Indikatoren ergänzt werden.

 

Standorte haben in aller Regel bereits eine Reihe von Kennziffern erarbeitet, die auch als Vermessung-Indikatoren dienen können.

 

Von Planungsverbänden werden darüber hinaus ebenfalls regelmäßig Indikatoren erhoben.

 

Weitere Indikatoren können über spezifische Standortstatistiken und -analysen bereitgestellt werden.

 

Es gibt somit keinen Grund, vor möglicherweise zu kompliziert und aufwendig erscheinenden Kennziffern zurückzuschrecken.

 

Prinzip GAP-Analyse:

Zunächst einige man sich auf eine Liste jener Einflussfaktoren, die einen Standort wie beispielsweise Bad Homburg – Friedrichsdorf wirklich ausmachen und die der Realität am nächsten kommen, d.h. am besten entsprechen können.

 

Dann bewerte man sie sowohl nach dem IST als auch nach dem SOLL nach möglichst einheitlichen und gleichbleibenden Kriterien und lege die daraus errechenbaren Bewertungskurven dann einfach übereinander.

 

Beide Kurven können und werden nicht deckungsgleich sein. Die Lücken, d.h. „gaps“ zwischen beiden Verläufen können wertvolle Erkenntnisse und Hinweise liefern.

 

Was also ist innerhalb der letzten Jahre um jeweils wie viel besser oder schlechter geworden ?

 

Vor allem aber: warum war das so ?

 

Diese verblüffend einfache, damit aber umso transparentere und offenere Methode dürfte im Regelfall zu kontroversen Meinungsbildern führen.

 

Der Gewinn für alle Beteiligten ist am größten, je tiefer man in die Materie der Ursachenanalyse für die Abweichungen zwischen IST und SOLL eindringt.

 

Das gleiche GAP-Verfahren könnten angewendet werden, indem man den Vergleich von IST- und SOLL-Kurven durch einen Vergleich von Eigenbild und Fremdbild der jeweils aus anderer Sicht bewerteten Einflussfaktoren ersetzt. 

 

 

Der Standort Friedrichsdorf verändert mit groß angelegten Umbaumaßnahmen sein Gesicht der Innenstadt.

 

Die Identität entwickelt sich hin zu einem mehr eigenständigen Profil des Standortes Friedrichsdorf.

 

Aber auch bei dieser verstärkt gesamtstädtisch ausgerichteten Entwicklung sollen Anstrengungen unternommen werden, um trotzdem die Eigenständigkeit der einzelnen Stadtteile wie

Friedrichsdorf-Mitte,

Burgholzhausen,

Seulberg oder

Köppern

zu erhalten.

 

Zu diesem Ziel gehört ebenfalls, das angestrebte Wachstum „qualitativ“ zu gestalten und dabei die für den Standort Friedrichsdorf charakteristischen Wald- und Nutzflächen (Grün-/Freiraum) zu erhalten.

 

Leitbild-Check und Szenarioanalyse

Abbildung der tatsächlichen Zustände statt wunschgetränkter Theoriepapiere

Ein Leitbild verbessert die tägliche Standortwelt nur, wenn die darin formulierten Ideen, Strategien und Gedanken auch wirklich im täglichen Handeln verankert werden.

Merkmale eines sprachlich brillant formulierten Leitbildes sind u.a.: Kürze, Eindeutigkeit und Unverwechselbarkeit.

Prinzip Szenarioanalyse:

Es wird ein Entwicklungsverlauf aufgezeigt, der zu einer bestimmten Zukunftssituation führt: jeweils unter der Annahme, dass die Einflüsse heute geltender Tatbestände mit fortschreitender Zukunft immer mehr abnehmen werden.

Systematisch betrachtet lassen sich bei der Erstellung/Wirkung eines Leitbildes mehrere Fehlerkategorien ableiten:

1. Man neigt dazu, das Leitbild zu ausführlich zu formulieren: bei dem Versuch, nichts Wichtiges unerwähnt zu lassen, entsteht der Eindruck der Beliebigkeit.

 

2. U.a. leiden Leitbilder an mangelnder Kompaktheit, so dass sie wegen ihrer Ausführlichkeit nicht mehr konturenscharf wahrnehmbar sind.

 

3. Neben der Tendenz zum "Zuviel-Gewollt" werden Leitbilder z.T. auch durch eine allgemeine Inhaltsleere geprägt.

 

4. Man spürt, dass ein Leitbild im Kompromiss von zu vielen unterschiedlichen Meinungen und Interessen entstanden ist: wie oft in der Politik fehlt dem kleinsten gemeinsamen Nenner dann das scharfe, unverwechselbare Profil. Ein Leitbild sollte das in Worte fassen, was einen Standort attraktiv, einzigartig und damit anfassbar macht.

 

5. Mit dem unscharfen, allgemeinen Leitbild fehlt die standortspezifische Ausprägung, d.h. derselbe Text könnte auch von dem Standort X oder Y stammen.

 

Bei fehlendem Standortbezug können abstrakt formulierte Leitlinien nicht dazu beitragen, Standortakteuren, Bürgern, Firmen, Investoren u.a. den speziellen Charakter des Standortes verbindlich näherzubringen.

 

6. Bei sog. kalten Leitbildern (d.h. wie aus dem Lehrbuch abgeschrieben) ersetzen wunschgetränkte Theoriepapiere die Abbildung der tatsächlichen Zustände: es fehlt an Realitätsnähe.

 

Szenarioanalyse:

Technische Entwicklungen, demographische Veränderungen oder politische Krisen/Umbrüche können zu Diskontinuitäten des Umfeldes führen, auf das Standorte direkt vor Ort kaum Einfluss haben.

 

Was sie aber in der Hand haben, ist die hierauf am besten geeignete Reaktion.

 

Im Denkmodell der Szenariotechnik gibt es nämlich nicht: „die“ Zukunft. D.h. es gibt immer mehrere Zukünfte, mit denen man rechnen muss: denn während sich die eigene Vorstellungskraft häufig auf ein lineares Weiterdenken konzentriert, kann sich die Situation aufgrund o.a. Umwälzungen plötzlich auch ganz anders darstellen.

 

Wie die Zukunft objektiv aussehen wird, kann heute keine Methode feststellen, denn sie wird erst gestaltet.

 

Es ist jedoch möglich, bereits jetzt bestimmte Entwicklungen einzuschätzen, sie kollektiv zu überprüfen, zu diskutieren und dann Maßnahmen zu überlegen, sich in geeigneter Weise darauf einzustellen.

 

Entscheidungsprozesse ruhen auf einem komplizierten und manchmal schwer durchschaubaren Gerüst von Standortfaktoren.

 

Neben messbaren Standortfaktoren gibt es viele andere, sogenannte „weiche“ Faktoren, die für den Erfolg einer Entscheidung ausschlaggebend sein können.

 

Die Grenzlinien zwischen beiden Faktorenqualitäten verlaufen nicht immer eindeutig.

 

Ein sogenannter wichtiger „Hauptfaktor“ muss diese Einordnung nicht für alle denkbaren Situationen beibehalten.

 

D.h. je nach Sachlage können „Hauptfaktoren“ und scheinbar unwichtige „Nebenfaktoren“ ihre Wertigkeitsposition auch tauschen.

 

Verwendung von Standort-Indikatoren:

Das Vorhandene deckt meist bereits einen Großteil des für eine Vermessung der Standorte Notwendigen ab.

Jeder der Standortfaktoren sollte mit einer durchgängig einheitlichen Struktur erfasst und verarbeitet werden.

Hola

Schule am Standort Hanau mit einer Tradition von mehr als 400 Jahren

 

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.com/standort-hanau-maintal-unter-swot-beobachtung-p-328319.html

 

 

Erfolgsanteil Schule

Es bleibt zu hoffen, dass niemand meine, wenn er denn Erfolg gehabt habe, so sei dies einzig und alleine sein Verdienst gewesen. Eine Schule dürfte nämlich daran auch ihren gehörigen Anteil gehabt haben. Doch wie groß könnte dieser denn wirklich sein ?

  

Whitepaper, E-Books, Excel Appl.:

www.xinxii.de Jörg Becker

 

 

Schwund Schulwissen

Obwohl eine Schule keinen detaillierten Langzeit-Nachweis ihrer Bildungserfolge führen muss, wird sie vielleicht aber wegen der ihr seit allen Zeiten innewohnenden wissen-schaftlichen Neugierde einmal genauer danach forschen mögen, wie groß genau der Schwund an von ihr erzeugtemWissen sein könnte oder aber, welche Wissenszuwächse auf der von ihr einst ausgebrachten Bildungssaat später erwachsen sind.

 

  

Lernerfolge Prüfstand 

Die Anwendung von Szenariomethoden ermöglicht eine ganzheitliche Problemsicht und zeigt die Handlungsbedarfe in verschiedenen Teilbereichen auf. Zu den strategischen Instrumenten des Qualifizierungsmanagements zählen qualitative Bedarfsschätzungen, Trendexplorationen, personalwirtschaftliche Technologiefolgeabschätzungen, Stärken-Schwächen-Analysen, Chancen-Risiken-Analysen, Kennzahlenanalysen, Szenariotechniken, Frühwarnsysteme und Mitarbeiterportfolios. Anhand des nachfolgenden Personal-Portfolios geht es um die Fragen: wie sieht das aktuelle Leistungsverhalten aus ? wie soll das zukünftige Entwicklungspotential aussehen ?

 

  

Fachbücher © Jörg Becker u.a. www.bod.de, www.Libri.de, www.Buecher.de .

 

Personalszenario

Unter Berücksichtigung der relevanten Faktoren im Bereich der betrieblichen Planung können spezifische Personalszenarios entwickelt werden. Die Qualifikationsbedarfsanalyse ist gleichzeitig Bestandteil der umfassenden Unternehmensplanung. Auf der strategischen Ebene ist es daher sinnvoll, eine enge Verknüpfung zwischen Personalentwicklungs- und Unternehmensplanung herbeizuführen. In der Praxis werden Seminare häufig nach dem Gießkannprinzip verteilt, ohne dass der Bedarf tatsächlich bekannt ist. Mitarbeiter sollten daher nur an Schulungen teilnehmen, wenn diese einen Bezug zu ihrer täglichen Arbeit haben. Sollte man sich dafür entscheiden, die Personalentwicklung in ein umfassen-des Konzept der Personenbilanz einzubetten, so wurden hierzu von Jörg Becker eine Reihe von HR-Publikationen erstellt, u.a. in diesem Zusammenhang: Becker, Jörg: Personalcontrolling mit Mitteln einer Personenbilanz.

 

  

Whitepaper, E-Books, Excel Appl.: www.xinxii.de ©Jörg Becker

 

Stellenbeschreibung

Für jede Position muss ein Anforderungsprofil erstellt werden, an dessen Soll-Werten der Mitarbeiter eingestuft wird. Im Rahmen von Zielvereinbarungsgesprächen ist der Mitarbeiter darüber zu informieren, welche Schulungen noch nötig sind, um dem Anforderungsprofil der Stelle zu genügen. Zu den für die Qualifikationsbedarfsanalyse einzusetzenden Instrumenten und Methoden zählen u.a. Arbeitsplatzanalyse, Anforderungsprofile, Mitarbeiterbeurteilungen und Qualifikationspotentiale. Insbesondere geht es dabei um die Feststellungen nach den Inhalten sowie der zeitlichen Lage der erforderlichen Qualifizierung.

 

 

 

Bildungsbedarf

Bei der Ermittlung des Bildungsbedarfs sollten Unternehmensleitung und Vorgesetzte festlegen, welche Qualifikationen im Unternehmen verbessert werden müssen, um a) die heutige Aufgaben optimal erfüllen zu können und b) den Fortbestand des Unternehmens zukünftig sichern zu können. Sollte man sich dafür entscheiden, die Personalentwicklung in ein umfassendes Konzept der Personenbilanz einzubetten, so wurden hierzu von Jörg Becker eine Reihe von HR-Publikationen erstellt, u.a. in diesem Zusammenhang: Becker, Jörg: Mitarbeiterbefragung als Wissensbilanz-Seismograph.

 

  

Fachbücher © Jörg Becker u.a. www.bod.de, www.Libri.de, www.Buecher.de .

 

Qualifizierungslücken

Wenn die Schulungsthemen und Ziele der Weiterbildungsmaßnahmen definiert worden sind, sollte in einem Konzept analysiert werden, auf welche Weise die festgestellten Qualifizierungslücken gefüllt werden sollen. D.h. nicht für jede aufkommende Frage muss gleich ein Seminar besucht werden. Denn oftmals ist das benötigte Wissen bereits intern bei erfahrenen Kollegen vorhanden.

 

 

  

Whitepaper, E-Books, Excel Appl.: www.xinxii.de ©Jörg Becker

 

Lernziele

Im Rahmen der Realisation von Weiterbildungsmaßnahmen sollten zunächst die Lernziele genau festgelegt und danach Anbieter entsprechend gebrieft werden. Zu empfehlen ist auch, anhand des Briefings ein Konzeptwettbewerb und/oder ein Probetraining zu veranstalten, um sich von den in Frage kommenden Anbietern ein genaueres Bild machen zu können. Jede Seminarteilnahme sollte anhand von Feedback-Bögen detailliert ausgewertet werden sowie spätestens nach etwa einem halben Jahr die Lernerfolge nochmals in der täglichen Arbeit überprüft werden. Vgl. hierzu ergänzend Becker, Jörg: Potentialorientierte Mitarbeitergespräche oder. Becker, Jörg: Headhunter in eigener Sache.

 

 

Stadtregeln

Zur Gefahrenabwehr wurden in Bad Homburg sogenannte „Stadtregeln“ beschlossen. Hierin werden u.a. in der Mehrheit wohl ganz alltäg-liche Dinge wie beispielsweise Straßenmusi-kanten, Zaunwerbung für Zirkusgastspiele oder Erotikmessen, Grillplätze, Aufstellen von politischen Plakaten in Vorgärten, Abstellen von Fahrrädern an Bäumen/Büschen, Fütterung von Tauben/Fischen/Wasser-vögeln oder die Nutzung von Spielplätzen geregelt.

 

  

Fachbücher © Jörg Becker u.a. www.bod.de, www.Libri.de, www.Buecher.de .

 

Hugenottenmarkt

Am Standort Friedrichsdorf ist der traditionsreiche Hugenottenmarkt 2010 dreißig Jahre alt und damit zum festen Bestandteil des städtischen Lebens gewor-den. Die Veranstaltung ist über die Stadtgrenzen hinaus bekannt und trägt mit zur positiven Imagebildung des Standortes bei. Nachdem der erste Markt noch von einzelnen Gewerbetreibenden organisiert wurde, gründeten diese darauf den Gewerbeverein Aktives Friedrichsdorf. Derzeit wird die Organisation des Marktes mit kulinarischen Angeboten, Live Musik u.a. von dem Förderverein Hugenottenmarkt übernommen.

 

 

 

Laternenfest

Das Gegenstück zum Friedrichsdorfer Hugenottenmarkt ist am Standort Bad Homburg das Laternenfest, ebenfalls eine Großveranstaltung, die jetzt seit 75 Jahren besteht und zehntausende von Besucher in die Stadt lockt. 1951 wurde eine erste Laternenkönigin gekürt. Gefeiert wird heutzutage entlang der Louisenstraße und am Heuchelbach. Das Fest erhält seinen eigenen Charakter u.a. durch nächtliche Umzüge, viele Musikbühnen, Konzerte in der Schlossskirche oder ein immer im Jubileumspark stattfindendes Windhund-rennen.

 

Whitepaper, E-Books, Excel Appl.: www.xinxii.de ©Jörg Becker

 

 

Ernst Becker

Flieger, Fotograf, Maler

Ernst Becker Hanau
Ernst Becker Hanau

Kreative

Ideale Zwischennutzer zur Vermeidung von Leerstand

 

 

Gebäudenutzung

Fruchtbare Beziehungen zwischen Immobilienwirtschaft und Kreativwirtschaft. Bei der Gebäudenutzung sind Kulturschaffende robuster als andere Wirtschaftsgruppen. Immobilienwirtschaft findet, so wichtig wirtschaftliche und rechtliche Rahmenbedingungen auch immer sein mögen, nicht auf Regierungsebene, sondern ganz konkret bei uns allen vor Ort, also auf der Ebene des Standortes statt. Es muss also in erster Linie darauf geschaut werden, wie sich die Immobilienwirtschaft in das sie umgebende Netz der Standortfaktoren einfügt.

 

Multiplikatoren

Kultursiedler sind Auslöser für Standortentwicklungsprozesse. Sie wirken als Multiplikatoren und arbeiten vergleichbar mit einem Pflanzbewuchs auf nährstoffarmen Böden. In diesem Bild sind sie der Humus, den „nährstoffarme Standorte“ brauchen. Auf dem dadurch „veredelten“ Standort werden auch andere Pflanzen, sprich Wirtschaftszweige, überlebensfähiger. Kulturschaffende sind oft robuster als andere Wirtschaftsgruppen und nehmen auch Räumlichkeiten mit geringer baulicher, energetischer oder ausstattungstechnischer Qualität in Kauf, wenn dafür andere Vorteile (günstige Mieten, stützungsfreie Ausstellungsräume, Laderampen) erreichbar sind.  

 

Raumpioniere

Wer aber könnten nun diese Kultursiedler und Raumpioniere sein. Prädestiniert hierfür sind Akteure der kleinen Kulturwirtschaft. Dabei geht es um einen Sammelbegriff für unter-schiedlichste Richtungen eines in vielen Facetten schillernden Wirtschaftszweiges. Es sind vorwiegend Künstler, Frei-berufler und Kleinstunternehmen aus den Bereichen Werbung und Design, Architektur und Innenarchi-tektur, Raumgestaltung, Shop- und Ausstellungsdesign, Kunsthandwerk (Restauratoren, Instrumentenbauer, Buchbinder, Goldschmiede u.a.), Kunst (Galerien, Maler, Bildhauer, Video- und Objektkünstler), Musik (Komponisten, Interpreten, Tonstudios, kleine Musiklabels, Musikvertrieb, Veranstaltungsplanung), Kultur- und Eventmanagement (Sponsoring, Projektkonzeption), Kulturtourismus, Kulturpädagogen.

 

 

 

Liegenschaften

Besondere Lagequalitäten von Liegenschaften werden zuerst von jungen Kreativen entdeckt. Bislang vernachlässigte Liegenschaften erfahren aufgrund von Kreativaktivitäten mehr Aufmerksamkeit. Kleinstunter-nehmen der Kulturschaffende suchen bevorzugt Standorte, an denen sie in einem ihnen gemäßen Umfeld agieren können. Akteure der Kulturwirtschaft agieren als „Raumpioniere“ oder „Kultursiedler“. Beispielsweise werden leerstehende Ladenlokale oder Brachflächen mit kreativen Aktivitäten zu neuem Leben erweckt. Leerstand = Ressource: Folgen von Abwanderungen, Bevölkerungsrückgang und damit geringer Nutzungsintensität (z.B. Ladenleerstand in Erdgeschosszonen mit einer Negativimage-Abwärtsspirale, Zeichen der Verwahrlosung, steigenden Kosten der technischen und sozialen Infrastruktur) werden gemildert und aufgefangen. 

 

Ressource Wissen

Der Anteil des Wissens an der Gesamtwertschöpfung von Unternehmen wird mittlerweile auf über sechzig Prozent geschätzt. Unternehmen unterliegen dadurch einem dynamischen Wandel und Anpassungsdruck: insbesondere der Umgang mit Wissen als Ressource wird für die Zukunft immer mehr zum entscheidenden Erfolgsfaktor, d.h. die Wettbewerbsfähigkeit wird vom bewussten und gezielten Umgang mit diesem immateriellen Rohstoff abhängen. Die vorhandenen Ressourcen müssen somit auf den Erhalt und Ausbau von Innovation und Wissen optimiert werden.

 

 

Kommunikationsnetzwerke

Wissen manifestiert sich sowohl in internen Kommunikations-netzwerken, dem „Unternehmens-gedächtnis“, als auch im Verbund mit externen Kooperationspartnern. Gegenüber dem Management klassischer Produktionsfaktoren hat das Management des Wissens seine Zukunft noch vor sich: es wird zunehmend wichtiger, auch über die Einflussfaktoren des Intellektuellen Kapitals im Unternehmen genau Bescheid zu wissen. Durch mehr Transparenz und nachvollziehbare Bewertung/ Messung knapper Wissens-ressourcen können diese im Wettbewerb zielgerichteter genutzt werden.

 

Informationsgehalt

Es wird immer mehr darauf ankommen, dass man vor allem wissensgestützte Produkte und Dienstleistungen nutzt: der Marktwert heutiger Produkte und Dienstleistungen basiert zu einem immer größeren Teil auf deren Informationsgehalt. Dabei werden verschiedene Entwicklungsstufen durchlaufen: von der Daten- über die Informations- bis hin zur Wissensstufe. Den Wert eines Unternehmens ermittelt man immer mehr dadurch, indem man auf das Verhältnis von Daten, Informationen und Wissen schaut. Unternehmen, die sich „informationalisieren“ können, werden besser dastehen als solche, die dies nicht können. Wenn sie darüber hinaus vorhandene Wissensbestände zu nutzen wissen, werden sie sogar noch stärker und wertvoller sein als die, die nur auf Informationen basieren.

 

 

 

Interaktionsformen

Zwischen Informationsproduzenten und Informationskonsumenten werden neue Interaktionsformen realisiert. Es geht um die Lösung der Fragen: wie können Unternehmen mit der Dynamik des sie umgebenden Umfeldes mithalten ? aus welchen individuellen und kollektiven Wissensbeständen setzt sich die Wissensbasis zusammen, auf die ein Unternehmen zur Lösung seiner Aufgaben zugreifen kann ? besitzen die Mitarbeiter die notwendigen Fähigkeiten, um das vorhandene Informationsangebot produktiv nutzen zu können ? .

 

Wissensmanagement

ist für alle ein Muss, die ihre Markt- und Wettbewerbsposition in der heutigen Wissensgesellschaft behaupten und ausbauen wollen: in der informationsbasierten Arbeitswelt finden gewaltige Umstrukturierungen statt, d.h.: wenn der Wettbewerb immer weniger über Faktoren wie Kosten oder Finanzmittel gewonnen werden kann, muss nach anderen, tiefer liegenden, bisher noch ungenutzten Faktoren gesucht werden. Während das Management klassischer Produktionsfaktoren schon sehr weit ausgeschöpft ist, wird das Management der Wissens-Rohstoffe seine Zukunft noch vor sich haben.

 

Achtung Zeitfaktor !

Wenn bei der Nutzung von Wissen gegenüber der Konkurrenz zu viel an Zeit verloren geht, kann es vielleicht schon zu spät sein (brachliegende Wissensressourcen werden nicht in entsprechende Wettbewerbsvorteile umgesetzt). Im täglichen Geschäft ist Schnelligkeit meist gleichbedeutend mit Erfolg, d.h. man muss sein Geschäftsmodell schneller als Konkurrenten durch die Wertekette hindurch bewegen.

 

Musikwirtschaft  

 

Selbständige Musiker/innen, Komponist/innen 

Musik- und Tanzensembles 

Verlage von bespielten Tonträgern + Musikverlage 

Theater-/ Konzertveranstalter 

Betrieb von Theatern, Opern, Schauspielhäusern u.a. 

Sonstige Hilfsdienste des Kultur- und Unterhaltungswesens 

Einzelhandel mit Musikinstrumenten und Musikalien

 

 

Buchmarkt  

 

Selbständige Schriftsteller/innen 

Buchverlage 

Einzelhandel mit Büchern

 

Kunstmarkt  

 

Selbständige bildende Künstler/innen 

Kunsthandel (Schätzung) 

Museum 

Kunstausstellungen

  

Filmwirtschaft     

 

Bühnenkünstler/ innen 

Film-/TV- und Videofilmherstellung 

Filmverleih- und Videoprogramm-anbieter 

Kinos

 

Rundfunkwirtschaft          

 

Rundfunkanstalten 

Hersteller von Hörfunkprogrammen 

Hersteller von Fernsehprogrammen

 

darstellende Künste 

 

Selbständige Bühnenkünstler/

innen 

Selbständige Artisten/innen 

Theaterensembles 

Theater-/Konzert-

veranstalter 

Betrieb von Theatern, Opern, Schauspielhäusern u.a.

Varietés und Kleinkunstbühnen 

Tanzschulen 

Weitere Kultur-/ Unterhaltungs-

einrichtungen (Zirkus, Akrobaten, Puppentheater)

 

Designwirtschaft 

 

Industriedesign 

Produktdesign 

Modedesign 

Grafikdesign 

Kommunikations-design 

Werbegestaltung

 

Architekturmarkt  

 

Architekturbüros für Hochbau und Innenarchitektur          Architekturbüros für Orts-, Regional- und Landesplanung 

Architekturbüros für Garten- und Landschaftsgestaltung

  

Pressemarkt  

 

Selbständige Journalisten 

Korrespondenz- und Nachrichtenbüros 

Verlegen von Adressbüchern 

Zeitungsverlag 

Zeitschriftenverlag 

Sonstiges Verlagswesen

 

Werbemarkt  

 

Werbung/Werbe-gestaltung 

Werbung/Werbe-vermittlung

 

 

Software-  Gamesindustrie   

 

Verlegen von Software 

Softwareentwicklung 

 Softwareberatung

 

 

Sonstige  

 

Selbständiger Restaurator/innen 

Bibliotheken/Archive 

Betrieb von Denkmalstätten 

Botanische und zoologische Gärten 

Naturparks 

Schaustellergewerbe und Vergnügungsparks

 

 

Qualifizierungsangebote

Das Angebot auf dem Markt für Aus- und Weiterbildung hält im wesentlichen alles bereit, was die Nachfrageseite benötigt. Dies gilt sowohl in thematisch-inhaltlicher Sicht als auch mit Blick auf die zeitliche und preisliche Gestaltung der Aus- und Weiterbildungs-veranstaltungen. Auf der Nachfrageseite scheuen manche davor zurück, durch die Teilnahme an Aus- und Weiterbildungs-veranstaltungen eigene Schwächen nach außen zu signalisieren. Andere geben vor, ein für sie relevantes Angebot am Markt nicht identifizieren zu können. Zu diesen subjektiven Qualifikationsbarrieren kommt erschwerend das Problem der Unüberschaubarkeit eines höchst fragmentierten Angebots hinzu, zu dem sich dann noch das Problem der Qualitätsunsicherheit gesellt.

  

Qualifizierungs-erfahrung

Es sind vor allem zwei Schritte erforderlich: Erstens gilt es, anhand positiver Erfahrungs-berichte von erfolgreichen Teilnehmern für andere den Nutzen optimaler Aus- und Weiterbildung transparent darzustellen. Zweitens können Checklisten die entscheidenden Kriterien zur Bestimmung des persönlichen Aus- und Weiterbildungsbedarfs sowie die Auswahl der hierzu passenden Angebote die Qualifizierungsmaßnahmen wesentlich erleichtern. 

 

Kursus-Check

Zur Kenntlichmachung unterschiedlicher Anforderungsniveaus bestimmter Kurse sollten die Weiterbildungs-inhalte nach Zielgruppen spezifiziert sein. In diesem Zusammenhang wichtig ist auch ein modularer Aufbau der Aus- und Weiterbildung, um einerseits speziellen Interessen der Nachfrager adäquat Rechnung tragen zu können und andererseits den Weg durch die unterschiedlichen Aus- und Weiterbildungsinstanzen zu erleichtern. Da nicht alle Probleme und Heraus-forderungen einer Arbeits-tätigkeit bereits im Vorfeld erschöpfend behandelt werden können, sollten Aus- und Weiterbildung auch verstetigt werden. Unterrichtete Inhalte können dann stärker an unternehmenspraktischen Erfordernissen ausgerichtet werden. Als festes Element in der Weiterbildung können daher auch Erfahrungsaustauschgruppen unter Leitung eines erfahrenen Moderators oder Supervisors gebildet werden.

 

Qualitätssicherung

Um sowohl die Aus- und Weiterbildungsneigung als auch die Qualität von Veranstaltungen zu erhöhen, ist eine nachvollziehbare Qualitätssicherung erforderlich: einerseits müssen Mindeststandards seitens der Anbieter garantiert werden, andererseits muß den Nachfragern die Einschätzung der Qualität der Angebote ermöglicht werden. Dabei bestimmen Qualitätselemente -von der Verantwortung der Leitung für die Formulierung einer Qualitätspolitik über Verfahren zur Entwicklung von Bildungsmaßnahmen bis hin zur Feststellung des Erreichens von Qualitätszielen bei Prüfungen- welche qualitätsrelevanten Tätigkeiten bei einem Bildungsträger geregelt sein müssen. Zu beachten ist aber, dass diese Normen selbst keine Kriterien für die Ausbildungsqualität definieren, sondern einem Anbieter helfen sich zu organisieren, um eine stetig hohe Qualität zu gewährleisten. Bei allgemeinen Schulungen geht sehr viel Wissen verloren, wenn das Gelernte nicht umgehend trainiert und umgesetzt werden kann. Die Qualität des vermittelten Wissens ist wichtiger als die Höhe des Weiterbildungs-Budgets. Um zu vermeiden, dass sich Schulungen später als Fehlinvestitionen erweisen, muss vorher sehr genau überlegt werden, wer zu welchen Themen, die für ihn tatsächlich arbeitsplatzrelevant sind, geschult werden soll.  .

Jörg Becker

Ehemaliger Holaner, TGH´ler, RG´ler, Unternehmensberater, Journalist, Autor und Betreiber dieser Website

Jörg Becker Friedrichsdorf
Jörg Becker Friedrichsdorf

Wissensressourcen

Wissensintensives Wirtschaften braucht helle Köpfe

Das Zusammenspiel Technologie, Talent u. Toleranz  bestimmt  kreative Standortattraktivität

 

Management Erfahrungswissen

Zu unterscheiden ist zwischen explizitem Wissen, das sich anhand von Regeln abbilden lässt und implizitem Wissen, das sich aus Problemlösungskompetenz und Erfahrungsschatz der Mitarbeiter zusammensetzt. D.h. zunächst muss das Wissen der einzelnen Mitarbeiter sowie des gesamten Unternehmens in einer Wissens-Landkarte zusammengefasst werden. Diese verzeichnet Wissens-quellen und Wissenssenken: wo sitzen Experten zu welchen Themen, wo besteht Bedarf für welche Informationen.

 

Bewerber müssen auf der Klaviatur proaktiven Denkens spielen

Mit global denkenden und handelnden Unternehmenseinheiten sehen sich heute Bewerber wie Stelleninhaber mit Entwicklungen konfrontiert, deren Auswirkungen sie vor nicht allzu ferner Zeit so noch kaum kannten.

Hierauf nur zu reagieren und sich dabei das Heft des Handelns allmählich aus der Hand nehmen zu lassen, dürfte für die Zukunft kein Erfolgsmodell sein.

Es gilt, vielmehr selbst proaktiv zu denken.

Dafür unabdingbar ist jedoch, dass man die eigene Wettbewerbs- und Marktposition genauestens kennt und die Klaviatur der diese bestimmenden Bewerberfaktoren beherrschen lernt.

Es sind immer nur Bewerberfaktoren, die als Stellhebel dienen können und gewissermaßen als Saiten zum Klingen gebracht werden müssen.

 

  

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Wissen-Konzept

Wer effizientes Wissensmanagement betreiben will, muss die Prozesse im Unternehmen genau kennen. Dazu gehören die zur Durchführung einzelner Pro-zesse benötigten Informa-tionen ebenso wie die an diesen Prozessen beteiligten Mitarbeiter. Die technische Infrastruktur muss gut skalierbar sein, da mit Zusammenführung des kom-pletten Wissensbestandes die Zugriffshäufigkeiten auf diesen zunehmen. Wissen und Erfahrungen sind an Personen gebunden und daher können nur die Knowhow-Träger selbst diese Potentiale erschließen.

 

    

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Erfahrungsträger ?

Bezüglich Erfahrungswissen bei der Projektarbeit ist es wichtig, dass für den notwendigen Wissenstransfer Erfahrungsprofile der Mitarbeiter dokumentiert und gepflegt werden. Für die Zusammenstellung von Projektteams sind diese Erfahrungsprofile eigentlich unabdingbar. Gespeichert werden Daten über die Expertise von Mitarbeitern, Universitäts- und Industriekontakten. Damit ist ein erster Schritt zur Verknüpfung von Projekt- und Wissensmanagement getan. Oft ist es hilfreich, Berichte vergangener Projekte zu durchforsten und zugänglich zu machen. Es geht um die Verknüpfung des internen methodischen Knowhows mit dem jeweiligen Anwendungsbereich. Eine erfahrungssichernde Projektdokumentation erfordert zwar Zeit. Aber nur wer schnell und einfach auf Vorhandenes zurückgreifen kann, gewinnt Freiräume für kreative neue Lösungswege. Eine Hauptaufgabe wird in Zukunft sein, Wissen zu erzeugen, zu dokumentieren, auszutauschen und anzu-wenden. Becker, Jörg: Führungspositionen ohne Klinsmann-Syndrom, ISBN 9783839106440

 

 

 

Vernetztes Lernen

alle fünf Jahre verdoppelt sich das Wissen der Menschheit. Dieser Sachverhalt wird ausgedrückt durch den Begriff der Halbwertzeit des Wissens. Leistungsfähige Unternehmern zeichnen sich dadurch aus, dass sie schnell lernen können: jeder einzelne für sich wie auch im Team. Das bedeutet auch, dass es idealerweise eine Verknüpfung geben muss zwischen dem individuellen Lernen des einzelnen Mitarbeiters und dem Lernen des Unternehmens. Ergänzt werden kann dieser Wissenspool durch handlungsgesteuertes Wissen. Das sind beispiels-weise Erfahrungen und Lösungsansätze, die von jedem Mitarbeiter eingegeben werden können und dann auch allen anderen zur Verfügung stehen (Alle haben das Wissen aller).

 

  

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Stadtentwicklung

Erst mit starken öffentlichen Räumen gewinnen neue Stadtquartiere  Charakter

 

 

Bildungserfolge

In der Prozesskette „Schule“ fehlt die Endkontrolle. Nach jedem Informationsabschluss verliert die Schule im Regelfall den Kontakt zu denen, die sie über viele Jahre hinweg bildungsmäßig aufgepäppelt hat. Die Schule erstellt somit zahlreiche Produkte, weiß aber nie oder selten, was aus ihnen einmal wird. In der Prozesskette fehlt die End-kontrolle. 

 

  

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Existenzgründer

Mehr Transparenz über Person des Existenzgründers. Informationen zu Fähigkeiten und Eigenschaften oft wenig aussagekräftig. Existenzgründer stehen vor einer der größten, vielleicht der bis dahin größten Heraus-forderung ihres Lebens. Die zunächst alles andere in den Hintergrund drängende Frage des Existenzgründers lautet: wo komme ich her, wie schnell will ich wann wohin und wie fit bin ich ?

 

   

Existenzgründer-Sichtweisen

Entscheidende Fragen, die der Existenzgründer bereits vor oder zumindest während der Startphase beantwortet haben sollte.

 

Existenzgründungen aus Sicht des Standortes: Art, Umfang und Erfolge von Existenzgründungen können dazu beitragen, nicht nur das Gesicht sondern auch Chancen und Entwicklungen des gesamten sie tragenden Standortes zu prägen. Kurz zusammengefasst: es geht um einen der relevanten Standort-Erfolgsfaktoren (Vgl. Jörg Becker: Wirtschaftsförderung und Standortanalyse – Standortfaktoren identifizieren, bündeln, gewichten, Norderstedt 2009).

 

Existenzgründungen aus Sicht von Kreditgebern: Im Normalfall werden im Vorfeld und in der Anfangsphase Fremdkapital, Kredite und Fördermittel benötigt. Neben den hierfür üblichen Antragsformularen und –unterlagen würden Kreditgeber gerne mehr Hintergrundinformationen erhalten.

 

Existenzgründungen aus der Sicht von Personen: Im Sinn der als fiktives Beispiel angenommenen Existenzgründungen geht es weniger um finanzielle Transaktionen, sondern zu allererst um Personen, d.h. auch um den Existenzgründer selbst.

Vgl. Becker, Jörg: Persönliche Kreditwürdigkeit.

 

 

  

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Geschäftsidee

Handelt es sich bei einer Existenzgründung um einen Schritt in die Selbständigkeit, so steht und fällt ohnehin alles mit der Person des Existenzgründers. Nicht umsonst hat der alte Kalauer einen wahren Inhalt, nach dem ein Selbstständiger einer ist, der ständig alles selbst machen muss. Nicht viel anders ist die Situation auch bei Gründung kleinerer Mehrpersonenunternehmen: neben einer trag- und zukunftsfähigen Geschäftsidee hängt alles von einer oder einigen wenigen Personen ab. Neben den immateriellen Werten des Unternehmens rücken damit gleichermaßen persönliche Eigenschaften und Fähigkeiten, d.h. spezifische Personalfaktoren in das Blickfeld einer Existenz-gründung (Vgl. Jörg Becker: Personenbilanzen mit Intellektuellem Kapital, Norderstedt 2008).

 

 

  

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Gründungskonzept

Jeder Existenzgründer sollte sich darauf einstellen, dass er nicht nur mit der Geschäftsidee, d.h. seinem Gründungskonzept und der Markteinschätzung seines Vorhabens einem Rating unterworfen wird. In einem Schwerpunkt dürfte sich ein solches Rating auch mit seiner Person, d.h. seinen Unternehmereigenschaften, seinen fachlichen und kaufmännischen Voraus-setzungen sowie manchmal bis in den Privatbereich hinein auch mit seinen persönlichen Eigenschaften befassen. Vgl. Becker, Jörg: Existenzgründer-Rating

 

 

Schlüsselwörter 

Akquisitionsstärke, Akzeptanz, Allgemeinwissen, Anpassungsfähigkeit, Arbeitsmarktorientierung, Aufgeschlossenheit, Ausbildung, Ausbildungsplätze, Ausdruckstärke, Ausfallzeiten, Ausgeglichenheit, Auslandserfahrung, Autorität, Beförderungsgespräche, Beharrlichkeit, Belastbarkeit, Berufliche Bildung, Berufsplanung, Bildungscheck, Bildungserfolg, Bildungsindikatoren, Bildungsmonitor, Bildungssystem, Bonität, Branchenwissen, Diversity Management, Durchsetzungsstärke, Ehrlichkeit, Eigeninitiative, Einsatzfreude, Employer Branding, Engagement, Entscheidungsstärke, Erfolgswille, Ergebnisorientierung, Existenzgründer, Expertennetz, Expertenwissen, Fachqualifikation, Fehlzeiten, Fluktuationsanalyse, Formulierungsstärke, Fremdsprachenkenntnis, Führungskompetenz, Generalist, Glaubwürdigkeit, Headhunter, Hochschulreife, Humankapital, Ideenmanagement, Intellektuelles Kapital, Karriereplanung, Knowledge, Kollegialität, Kommunikationsstärke, Kompetenzmanagement, Konzeptionsstärke, Kooperationsfähigkeit, Kreditwürdigkeit, Loyalität, Mitarbeiterbefragung, Mitarbeitergespräch, Mitarbeiterzufriedenheit, Motivationsstärke, Offenheit, Personalauswahl, Personalberater, Personalbewertung, Personalentwicklung, Personalmanagement, Personalqualifikation, Personalstruktur, Personalbilanz, Persönliche Ausstrahlung, Planungsknowhow, Präsentationsstärke, Praxisbezogenheit, Problemlösungskompetenz, Projektmanagement, Publikationen, Qualifikationsbedarf, Recruiting, Redegewandtheit, Referenzen, Reputation, Schulabgänger, Schulbildung, Schulqualität, Selbstdisziplin, Selbstmanagement, Soft skills, Sozialkompetenz, Spezialwissen, Sprachgewandtheit, Strategiekompetenz, Stressresistenz, Teamfähigkeit, Teamwork, Technologiekompetenz, Umgangsformen, Unternehmerisches Denken, Verantwortungsbewusstsein, Verhandlungsgeschick, Verlässlichkeit, Weiterbildung, Weiterbildungsrendite, Wissenstärke, Wissensanbieter, Wissensmanagement, Wissenveredelung, Wissensvernetzung, Wissensverteilung, Zielorientierung

 

  

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Schulqualität

Gap-Analyse und Benchmarking. Dem Geheimnis erfolgreicher Schulen auf die Spur kommen. Wo steht die Schule im Wettlauf um die klügsten und innovativsten Ideen ? Greift die Schule bei Fragen dieser Art auch auf Fremdeinschätzungen zurück, so wird sie quasi automatisch dazu gezwungen sich nicht ständig nur von innen, sondern verstärkt durch die Brille von Außenstehenden zu sehen. Die verantwortlichen Entscheidungsträger erhalten Maßstäbe und Kennzahlen, die ihnen Hinweise geben, was intern zu machen ist, um den Erwartungen zu genügen.

 

 

Schul-GAP

Hat die Schule die Möglichkeit, die Ausprägungen ihrer eigenen Einflussfaktoren mit anderen Schulen zu vergleichen ? Zunächst einige man sich auf eine Liste jener Einflussfaktoren, die eine Schule wirklich ausmachen und sie der Realität am nächsten, d.h. am besten abbilden können. Also auf sogenannte Schlüsselkomponenten, die in ihrem Bestand nicht fortlaufenden Änderungen unterworfen sind. Dann bewerte man sie nach möglichst einheitlichen und gleichbleibenden Kriterien und lege die daraus errechenbaren Bewertungskurven dann einfach übereinander. Beide Kurven können und werden nicht deckungsgleich sein. Die Lücken, d.h. „gaps“ zwischen beiden Verläufen können wertvolle Erkenntnisse und Hinweise liefern. Was also ist zwischen den beiden Geburtstagen um jeweils wie viel besser oder schlechter geworden ? Vor allem aber: warum war das so ? Diese verblüffend einfache, damit aber umso transparentere und offenlegendere Methode dürfte im Regelfall zu kontroversen Meinungsbildern führen. Der Gewinn für alle Beteiligten ist am größten, je tiefer man in die Materie der Ursachenanalyse eindringt. Vgl. Becker, Jörg: Es steht eine Schule im Hanauer Land – Hohe Landesschule ist sie seit alters genannt, 2010, ISBN 9783839199176. 

 

  

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Benchmarking-Schule

Dadurch wird ermöglicht, Hinweise auf seine Positionierung zu anderen zu erhalten und den Eindruck des "Was machen die anderen ?" als Ausgangspunkt für das kritische Hinterfragen der eigenen Aktivitäten heran-zuziehen. Lässt sich aus Beispielen der Umfeldbeobachtung so etwas wie ein Muster herauskristallisieren ? aus dem sich vielleicht Handlungsstränge für die eigene Schule ableiten lassen ? Benchmarking liefert Anhaltspunkte und lehrreiche Hilfestellung für die Gestaltung nachhaltiger Entwicklungen: es sollen Leistungsabweichungen zu anderen Schulen identifiziert werden, es sollen Praktiken entdeckt und verstanden werden, die bessere Ergebnissen ermöglichen. Durch Entdeckung von bereits bestehenden, besseren Lösungswegen soll das Aufbrechen ineffizienter, verkrusteter Strukturen unterstützt werden. Die Schule erhält Hinweise auf ihre Positionierung im Vergleich zu ähnlichen Schulen und einen Eindruck des "Was machen die anderen ?" als Ausgangspunkt für das kritische Hinterfragen der eigenen Aktivitäten. Die Methode Benchmarking ist somit Kern eines kontinuierlichen Verbesserungs-prozesses. Benchmarking-Werte und Best-Practice-Vorgehensweisen liefern wichtige Restrukturierungs-Impulse. Benchmarks dienen als Ziel- und Orientierungsgrößen zur Positionierung und Richtungsbestimmung. Im Gegensatz zu anderen Verfahren ist Benchmarking eine sehr wirtschaftliche Methode, um realistische Potenziale und Optimierungsideen zu generieren. Vgl. Becker, Jörg: Es steht eine Schule im Hanauer Land – Hohe Landesschule ist sie seit alters genannt, 2010, ISBN 9783839199176

 

 

  

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Standort Bad Homburg –Friedrichsdorf:

Beobachtung als Vorstufe zur Standortanalyse. Es gibt keine guten und keine schlechten Standorte - es gibt immer nur geeignete oder ungeeignete Standorte. Für eine nachhaltige Standortanalyse sollte eine unabhängige Standortbeobachtung quasi zur Informations- und Materialsammlung. vorgeschaltet werden. Die Person eines solchen Informationssammlers sollte interessenneutral und ein Generalist sein. Ein Beobachterstatus setzt weiter voraus, dass man sich regelmäßig direkt vor Ort aufhält und somit in der Lage ist, sich mittels eigener Beobachtungen direkt ein Bild vom Geschehen zu machen.

 

Nachbarstandorte

von Bad Homburg und Friedrichsdorf (Hochtaunus-kreis) : Glashütten, Gräven-wiesbach, Königstein, Kronberg, Neu-Anspach, Oberursel, Schmitten, Steinbach, Usingen, Wehrheim, Weilrod. Prinzip Bedarfsanalyse Standortbewertung: Fragenkatalog: Wie dringend oder geeignet wäre eine systematische Standortanalyse/-bewertung ? Jeder Standort hat sein ganz individuelles Profil und erfordert ein darauf genau zugeschnittenes Konzept für seine Entwicklung und Vermarktung. In diesem Zusammenhang stellen sich immer wieder Fragen wie beispielsweise: Haben die politisch und fachlich Verantwortlichen des Standortes alle erfolgsrelevanten Qualitäts-/ Erfolgsfaktoren und Prozesse des Standortes vollständig/lückenlos und transparent nachvollziehbar (z. B. mit einer auch für Finanzleute vertrauten Darstellungsweise) identifiziert und dokumentiert? Gibt es intern aus der Eigensicht des Standortes heraus eine fundierte Meinung darüber, welches/e Gewicht/Priorität jedem Standortfaktor im Einzelfall beizumessen ist (Standort-Eigenbildanalyse)? Haben die politisch und fachlich Verantwortlichen des Standortes fundierte Kenntnis davon, welche Gewichtung extern aus der Sicht Dritter (z.B. ortsansässige Firmen, ansiedlungsinteressierte Investoren u.a.) bestimmten Standortfaktoren zugeordnet wird (Standort-Fremdbildanalyse) ?

 

  

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Konzepte

Für das hier im Interesse stehende Standortpaar Bad Homburg v.d.H. - Friedrichsdorf werden für die Standortbeobachtung u.a. folgende Konzepte und Grundprinzipien zugrunde gelegt: Prinzip 3-fach-Bewertung, Prinzip Ampelanzeige, Prinzip Profilanazeige, Prinzip Potenzialanzeige, Prinzip Verknüpfungsanzeige, Prinzip Wirkungsanzeige, Prinzip GAP-Anzeige, Prinzip Benchmark-Anzeige, Prinzip SWOT-Anzeige, Prinzip Szenario-Anzeige, Prinzip Gewichtungs-Anzeige. Hierzu wurden von Jörg Becker bereits eine Reihe von Arbeitsmaterialien entwickelt, die für eine ganze Reihe von spezifischen Standortfragen und Standortanalysen genutzt und angewendet werden können: Jörg Becker: Non-Financial Standortbilanzen ISBN 978 3 8370 6240 3; Jörg Becker: Die Vermessung der Standorte, ISBN 978-3-8370-6724-8: Jörg Becker: Wirtschaftsförderung und Standortanalyse, ISBN 978-3-8370-9038-3; Jörg Becker: Standortmarketing mit Qualitätsprofilen ISBN 978-3-8370-9704-7; Jörg Becker: Strategischer Potential-Check des Standortes ISBN 978-3-8370-4978-7; Jörg Becker: Wirtschafts-förderung als Business Enabler, ISBN 978-3-8391-0833-8; Jörg Becker: Kultur- und Kreativwirtschaft im Netz der Standortfaktoren, ISBN 978-3-8391-1635-7; Jörg Becker: Standortanalyse Kultur- und Kreativwirtschaft, ISBN 978-3-8391-2058-3; Jörg Becker: Immobilienwirtschaft im Standort-Möglichkeitsraum, ISBN 978-3-8391-2306-5; Jörg Becker: Standortindikatoren I. ISBN 978-3-8391-1823-8; Jörg Becker: Standortanalyse aus dem Indikatoren-Cockpit, ISBN 978-3-8423-1858-8; Jörg Becker: Standort-ökonomie weicher Faktoren ISBN 978-3-8391-6981-0; Jörg Becker: Strategietransfer zum Standortgeschehen, ISBN 978-3-8391-8166-9; Jörg Becker: Standortinspektion, ISBN 978-3-8391-8372-4.

 

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Eigene Kompetenzen

einbringen: Zunächst werden die zu einem Standort gemachten Beobachtungen in einem Informations- und Daten-Pool gesammelt. Ist hierbei eine bestimmte Grundmenge erreicht, sollte das Ganze mit einer durchgängig bruchfreien Systematik unterfüttert und geordnet werden. Was ein Standortbeobachter jetzt zusätzlich einbringen kann, sind eigene Qualifikationen und Berufserfahrungen. Beispielsweise indem das notwendige Denken in Szenarien durch entsprechen-de Instrumente unterstützt werden kann. Wie Benchmarking, SWOT-Analyse, Risiko- und Wahrscheinlichkeitsrechnung oder ähnliches. Ein Standortbeobachter sollte ein Generalist sein, der vor allem das Denken in Zusammen-hängen gewohnt ist.

 

 

Die Bilanz eines Standortes

hängt von dessen Menschen ab. Der Ort, an dem sich Wissen, Kompetenzen, Qualifikationen manifestieren. Die Ressource "Humankapital" weist charakteristische Merkmale auf: als Humankapital des Standortes werden Faktoren identifiziert/beschrieben, die dem Standort nicht gehören und wieder verloren gehen, wenn die Personen oder dieser Personenkreis den Standort verlässt, inaktiv werden.

 

 

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Beim Humankapital (HK)

geht es um Fragen wie: Welches Wissen und welche Kompetenzen sind relevant ? Welches Verhalten und welche Einstellungen sind wichtig/notwendig ? Welche sind die wichtigsten Humankapitale des Standortes ?, z.B. Qualifiziertes Arbeitskräfte-potential (% Uniausbildung, % Ingenieure, % Führungskräfte, % Betriebswirtschaftler, Studierende, Schüler Business School), Kaufkraft, Einwohnerstruktur (weiblich/männlich, alt/jung, % Migrationshintergrund, % deutsch-/fremdsprachig). Wie können die definierten Humankapitalarten a) quantitativ und b) qualitativ bewertet werden ? Welche Indikatoren, Kennzahlen (Maßeinheiten %, Anzahl, Euro etc.) können ggf. diesen Humankapitalen zugeordnet werden ?

 

Qualität Humankapital

ist für den Standort ein wichtiger Wachstumsfaktor, weil er sowohl Innovation als auch Qualität ermöglicht. Die Qualität des Humankapitals wird mit dem Anteil der Erwerbstätigen mit sekundärer und tertiärer Ausbildung gemessen. Diese Ausbildungsquoten zeigen das vorhandene Innovationspotenzial an. Weiterführende Informationen u.a. im Rahmen von Standortpublikationen, beispielsweise Becker, Jörg: Standortindikatoren, 2010,

ISBN 978 3 8391 1823 8.

  

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Fähigkeiten

Das Humankapital (HK) umfasst alle Eigenschaften und Fähigkeiten von Personen, z.B.: Arbeitsqualifikation, Soziale Kompetenz, Arbeitsmotivation, Führungskompetenz. Humankapital ist im Besitz der betreffenden Person und verlässt mit ihr den Standort. D.h. spezifische Fähigkeiten, Kompetenzen, Kapazitäten eines Standortes sind auch in Köpfen gespeichert. Wissen ist die einzige Ressource, die sich durch Gebrauch vermehren lässt. Menschen sind keine passiven Gestaltungsobjekte, sondern Träger von Zielen, Bedürfnissen, Wertvor-stellungen und der Möglichkeit des (re-)aktiven Handelns. D.h. Verlust von Wissensarbeitern bedeutet somit immer auch Standorteinbußen.

 

Menschen

und Informationen/Wissen sind ein wertvolles Kapital. Rohmaterialien, Produktions-, Geschäfts- und Vermarktungsprozesse sind ggf. auch für alternative Standorte verfügbar. Was im Gegensatz hierzu nicht schnell verfügbar gemacht werden kann, sind Wissen, Fähigkeiten, Qualifi-kationen, Erfahrungen, Motivation u.a. von Personen. Beim Humankapital geht es um Menschen, die ausgebildet, informiert und flexibel sind. Um Menschen, die über das nachdenken, was sie tun und bereit sind, Initiativen zu ergreifen. Um Menschen, die bereit sind, zu lernen und offen für innovative Veränderungen sind. Um Menschen, die fähig sind, sich auf einer "Just-in-time"-Basis neues Wissen und neue Fertigkeiten anzueignen. Um Menschen, die Fachliteratur lesen und fähig sind, in interdisziplinären Teams zu arbeiten. Um Menschen, die bereit sind Verantwortung zu übernehmen und Mitverantwortung für das Erreichen von Zielen akzeptieren.

  

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Beobachtung Standort Bad Homburg Friedrichsdorf zu Arbeit und Soziales

Am Standort Bad Homburg sollen insgesamt 10 Stadtteilzentren arbeiten.

Jeweils ein Zentrum soll einen der Bereiche

Gartenfeld,

Dornholzhausen,

Gonzenheim,

Kirdorf,

Ober-Eschbach,

Berliner Siedlung

Ober-Erlenbach

sowie Altstadt und Innenstadt

abdecken.

Für ein besseres Miteinander der Bürger soll es in Bad Homburg ein Angebot für alle Generationen geben: zu einem Ort der Begegnung, Beratung und Bildung für alle Bevölkerungsgruppen.

Es geht um Unterstützung für Familien durch Betreuung von Schulkindern.

Für ausländische Mütter werden Deutschkurse angeboten, um die Integration zu verbessern.

Mittagstische und eine Kontaktbörse für Neubürger sind möglich.

Die Stadtteilzentren sollen als Anlaufpunkte für alle Bevölkerungsgruppen dienen.

Sie bieten Beratung vor Ort an, die bislang nur zentral im Rathaus zu erhalten war.

Und stellen Kontakte zu weiteren, bereits vorhandenen Beratungsstellen und Angeboten in den jeweiligen Stadtteilen her.

Denn in den Stadtteilen gibt es soziale Angebote wie beispielsweise Kindertagesstätten, Schulen, Kirchen, Vereine, Wohlfahrtsverbände, Senioreneinrichtungen und Beratungsstellen.

 

Hierfür sollen die Stadtteilzenten als Lotsen zu den sozialen Diensten fungieren.

Dabei sollen sie auf die besonderen Bedürfnisse und Gegebenheiten des jeweiligen Stadtteils zugeschnitten werden.

 

Von der Polizeidirektion Hochtauns wird für 2010 eine erfolgreiche Jahresbilanz mit einer der besten Auflärungsquoten seit Jahren berichtet.

Gemäss Kriminalstatistik sei die Gesamtkriminalität zwar leicht gestiegen, jedoch sei die Aufklärungsquote höher als in den Vorjahren.

Ein wichtiger Parameter ist dabei die sogenannte Häufigkeitszahl, d.h. die Zahl der Straftaten pro 100.000 Einwohner.

Dieser Wert liege deutlich niedriger als im Landesdurchschnitt.

Im Hinblick auf einzelne Deliktgruppen seien im Bereich „Diebstahl unter erschwerenden Umständen“ und „Vermögens- und Fälschungsdelikte“ leichte bis mittlere Zuwächse zu verzeichnen.

Die Verlagerung von Wohnungs- zu Büro- und Ladeneinbrüchen sei die Folge einer verstärkten Präventionsarbeit.

Am Standort Friedrichsdorf gibt es seit vielen Jahren einen Seniorenbeirat. D.h. ein Gremium, das parteipolitisch und konfessionell unabhängig ist und die Interessen der über 60-Jährigen gegenüber dem Magistrat und der Stadtverordneten-

versammlung vertritt und Kontakte zu Verbänden und Vereinen knüpft.

Der Beitrat berät und wirkt mit, wenn es um die Verbesserung der Lebensqualität im Alter, um Integration und die Stärkung der Rechte älterer Bürger oder um das Einrichten und den Ausbau sozialer Beratungs- und Hilfsdienste, um die Konzeption von Wohnanlagen und Wohnungen für Senioren, um Verkehrsfragen, die Planung kultureller Veranstaltungen oder von Freizeitangeboten geht.

Ziel sei es weiterhin, ausreichend bezahlbare barrierefreie Wohnungen für Senioren in der Stadt anbieten zu können.

Darüber hinaus wurde ein runder Tisch zum Thema „Pflege“ ins Leben gerufen, an dem sich Experten in Sachen ambulante und stationäre Pflege sowie Vertreter der Stadt austauschen können.

Für die Zukunft werden als thematische Schwerpunkte Wohnen im Alter, Pflege Hochbetagter und Demenzkranker gesehen.

Unter Mitarbeit des Seniorenbeirats wurde ein Bericht zu der am Standort für die nächsten Jahre erwarteten Bevölkerungs-

entwicklung erstellt.

Am Standort Bad Homburg sind Kindergartenplätze auch deshalb gefragt, weil sie unentgeltlich angeboten werden.

Für die Erstattung von Betreuungskosten ortsfremder Kinder soll im ganzen Hochtaunuskreis eine Pauschalregelung gelten. Die Stadt Bad Homburg hat sich mit anderen Städten im Vordertaunus wie Oberursel, Friedrichsdorf, Königstein, Kronberg auf eine Pauschale geeinigt.

Grafik Hilon
Grafik Hilon

 

Innen- und Außenbetrachtung des Standortes oder der Region

 

 

 

Je nachdem, wer jeweils befragt wird, hat oft unterschiedliche Standortfaktoren in seinem Blickfeld oder vertritt eine andere Ansicht, welche hiervon für ihn nun wichtig oder weniger wichtig sind. Die größte Unterschiedslinie dürfte dabei zwischen Innen- und Außenansichten des Standortes verlaufen. 

 

D.h. zwischen bereits vor Ort befindlichen Einwohnern und Firmen, die sich tagtäglich mit der Alltagspraxis des Standortes konfrontiert sehen und für die manchmal auch schon beim ersten Hinsehen nur als Kleinigkeiten erscheinende Standortfaktoren von immenser Bedeutung sein können. Und jenen, die wie beispielsweise die meisten Ansiedlungsinteressierten zunächst quasi nur aus der Vogelperspektive von außen oder oben auf einen Standort schauen und „innere“ Faktoren und mehr unter der Oberfläche verlaufende Wirkungsbeziehungen noch gar nicht richtig wahrnehmen können bzw. nur eine geringe Aufmerksamkeit schenken.

  

Auch innerhalb eines Standortes ist die Wahrnehmung von Standortfaktoren kaum einheitlich. Zu differenziert sind nicht nur die Interessen, sondern auch die Wahrnehmungsbilder.

  

Um nur einige der wichtigsten Gruppen zu nennen: zum einen sind da die Standort-Verantwortlichen mit ihren unterschiedlichen Verwaltungsfunktionen und politischen bzw. kommunalpolitischen Ansichten und Meinungen. Bestimmt nicht weniger wichtig wird die mit Abstand zahlenmäßig größte Gruppe durch die Einwohnerschaft mit ihren unterschiedlichen sozialen und altermäßigen Gruppierungen gebildet. Und die Haushalte des Standortes werden zu großen Teilen von den vor Ort tätigen Gewerbesteuerzahlern getragen. Allein aus diesen Beispielen wird deutlich, welche Schwierigkeiten auftreten können, eine klare Aussage darüber zu treffen, was ein Standort ist und (noch schwieriger) was ein Standort will. 

 

Bündeln der Standortfaktoren, Grundzüge der Segmentierung: Die Wegstrecke, die zwischen beispielsweise Wirtschaftsförderung und Standortmarketing liegt, ist verschwindend klein. In der Praxis sind beides eng miteinander verbundene Geschwister mit dem gleichen Ziel, nämlich einen Standort nach vorne zu bringen und seine Potenziale zum Wohle seiner Einwohner, Unternehmen und Einrichtungen bestmöglich auszunutzen und zur Geltung zu bringen.

  

Ganz ähnlich verhält es sich unter räumlicher Betrachtungsweise mit der Stellung zwischen Standortmarketing und dem allgemeinen Marketing im wirtschaftlichen Umfeld der Unternehmen. In beiden Fällen haben wir es auch hier mit Märkten und Zielgruppen zu tun. Vergleichbar den Unternehmen, die ihre Produkte und Dienstleistungen auf Märkten anbieten und dabei unterschiedliche Zielgruppen von Nachfragern, Interessenten und Kunden im Blickfeld haben müssen, sind Standorte darauf angewiesen, den unterschiedlichen Interessenlagen verschiedener Zielgruppen wie beispielsweise denen von Einwohnern, sozialen Gruppen, ortsansässigen Firmen, ansiedlungsinteressierten Unternehmen oder Investoren Rechnung tragen zu müssen. 

 

Um sich besser auf zielgruppenspezifische Anforderungen einstellen zu können, bedient sich das Marketing der Unternehmen mit Verfahren der Segmentierung seit langem der Bildung von homogenen Zielgruppen, um möglichst zielgenau operieren zu können. 

 

Insofern erscheint es angebracht, sich auch im Zusammenhang mit Fragen der Wirtschaftsförderung und Standortentwicklung mit aus dem Marketing der Unternehmen stammenden Grundzügen der Segmentierung vertraut zu machen.

  

Rasterung von Aktionsfeldern: Märkte wie auch Standorte sind keine monolithischen Blöcke, sondern bestehen aus einer Vielzahl von unterschiedlichen Segmenten.

  

Es kommt darauf an, dass ein Unternehmen respektive ein Standort in seinen eigenen Marktsegmenten über genügend Ressourcen und Potenziale verfügt, um erfolgreich sein zu können. Die Segmentierung eines Zielmarktes, d.h. die genaue Definition und Abgrenzung des Aktionsfeldes ist ein grundlegendes Planungselement für die Zukunft. 

 

Im Vordergrund der Segmentierung steht immer die möglichst detaillierte Kundenanalyse. Wer als Kunde zu betrachten und dementsprechend zu behandeln ist, zählt im Marketing der Unternehmen mehr oder weniger zu den alltäglichen Selbstverständlichkeiten. 

 

Nicht ganz so selbstverständlich dürfte dies im Bereich und Handeln eines Standortes sein. Ganz abgesehen davon, dass die Zielgruppen eines Standortes im Normalfall nur sehr viel unschärfer definiert sein dürften, könnte in manchen Fällen auch bezweifelt werden, ob überhaupt eine Erkenntnis und Bereitschaft darüber genügend gereift und ausgebildet ist, dass man den unterschiedlichen Interessengruppen eines Standortes überhaupt einen Kundenstatus zusprechen will.

  

Genauso wie der Markt letztlich bestimmte Verhaltensweisen von Unternehmen erzwingen kann, wird sich auch auf der verantwortlichen Standortebene über kurz oder lang der Zwang verstärken, wenn nicht aus eigener Erkenntnis und Einsicht heraus, dann doch den Gesetzen des Marktes folgend, sich diesem Kundengedanken und den damit verbundenen Marketinginstrumenten zu öffnen. 

 

Standorte sind keine monolithischen Blöcke, sondern bestehen aus einer Vielzahl von unterschiedlichen Segmenten. Es kommt darauf an, dass ein Standort in seinen Zielsegmenten über genügend Ressourcen und Potenziale verfügt, um erfolgreich sein zu können. Die Segmentierung, d.h. die genaue Definition und Abgrenzung des Aktionsfeldes ist ein grundlegendes Planungselement für die Zukunft. Die Ordnung der Standortfaktoren erhöht die Transparenz und ermöglicht das Erkennen von Potenzialen. Aufgabe der Segmentierung ist die Bildung von Faktorengruppen mit 

 

einer weitgehend homogenen Problemlandschaft

 

weitgehend homogenen Leistungsvorstellungen

 

Auflösung heterogener Strukturen, d.h. Zerlegung des Standort-Portfolios  in homogene Teilgruppen

 

Analyse von Segmentierungsmerkmalen zur Beschreibung des strategischen Handlungsspielraums 

 

Vielleicht müssen im Bereich von Standorten die Segmente nicht bis auf kleinste Merkmalseinheiten hin unterschieden werden. Trotzdem gilt auch hier, dass eine später zu entwickelnde Standortstrategie umso erfolgreicher gestaltet werden kann, je zielgenauer und trennschärfer die einzelnen Segmente auf spezifische Bedürfnisse und Anforderungen hin ausgerichtet werden können. 

 

Mit Hilfe von Segmentierungsverfahren können die wichtigsten Kriterien und Stärken herausgearbeitet werden:

  

für jedes Segment können bestimmte Strategien unterlegt werden, nach denen unterschiedliche Aktivitäten entwickelt werden

 

in Verbindung mit derart aufgebauten Segmenten lassen sich Hinweise für differenzierte Maßnahmen gewinnen

  

Zum Abschluss dieses aus dem Marketing übernommenen Ansatzes:  ausgehend von Clustern, die jeweils nur einen der zu klassifizierenden Standortfaktoren enthalten, werden die verbleibenden Faktoren sukzessive denjenigen Clustern zugeordnet, zu deren Zentrum sie den geringsten Abstand aufweisen. D.h. mit der Clusteranalyse können Elemente (Fälle) so in Gruppen gebündelt werden, dass 

 

einerseits die Gruppen in sich möglichst homogen sind,

 

andererseits die Unterschiede zwischen den Gruppen möglichst hoch (heterogen) sind. 

Takahashi
Takahashi

 

Wie gut ist der Standort aufgestellt ? 

 

Es sollte ein Konzept entwickelt werden, das beschreibt/vorgibt, wie sich der Standort anhand der ihn aus-/kennzeichnenden (immateriellen) Faktoren im Wettbewerb/Markt, gegenüber Investoren/ Standortinteressenten sowie gegenüber anderen Standorten (in der Nähe, aber im Rahmen einer sich globalisierenden Wirtschaft auch in der Ferne) positionieren will.

 

Dabei geht es um die Feststellung der für den Standort relevanten Geschäftsprozesse und  Erfolgsfaktoren. Es soll untersucht und transparent gemacht werden, wie gut ein Standort tatsächlich aufgestellt ist und wo sich noch zusätzliche, möglicherweise brachliegende oder nur teilgenutzte Profilierungs- und Zukunftschancen verbergen. 

 

Es geht um das am Standort vorhandene Strukturkapital sowie das Humankapital und Beziehungskapital. 

 

Hat man die wesentlichen Standortfaktoren vergleichbar zu den Bilanzpositionen eines Unternehmens strukturiert, ist eine Grundlage geschaffen, um diese Komponenten der wirtschaftlichen Standortentwicklung auch für Dritte nachprüfbar bewerten und messen zu können. Grundlage ist die Gliederung aller in die Bilanzierung einfließenden Standortfaktoren.

  

Weiter können Wirkungszusammenhänge zwischen einzelnen Standortfaktoren beschrieben und hinsichtlich ihrer Wirkungsstärke analysiert werden. 

 

Eine Aufgabe der Standortökonomie besteht u.a. darin, dazu beizutragen, den Einfluss von „weichen“ Faktoren auf die Standortentwicklung als Hebelkraft zu nutzen. 

 

Gerade über immaterielle Vermögenswerte liegen oft nur wenige oder keine verlässliche Daten vor. 

 

Deshalb müssen insbesondere die weichen Faktoren erst einer systematischen Entwicklung und Steuerung zugänglich gemacht werden. D.h. Methoden und Instrumente zur systematischen Steuerung der wichtigsten immateriellen Standortressourcen werden zunehmend unverzichtbar.

  

Schwierigkeiten ergeben sich dadurch, wenn es darum geht etwas zu bewerten, das man nicht mit dem Millimetermaß des Finanzcontrolling angehen kann.