Geschichten und Notizen

Fotos Becker: Fluss als Lebensnerv der Region
Fotos Becker: Fluss als Lebensnerv der Region

 

Jeder Standort hat sein ganz individuelles Profil und erfordert ein darauf genau zugeschnittenes Konzept für seine Entwicklung und Vermarktung. In diesem Zusammenhang stellen sich immer wieder Fragen wie beispielsweise: Haben die politisch und fachlich Verantwortlichen des Standortes einen Überblick darüber, welche dynamischen Wirkungsbeziehungen, Hebel- und Rückkoppelungseffekte zwischen einzelnen Standortfaktoren existieren und wie solche im Bedarfsfall konkret darzustellen wären ? Werden alle geplanten Maßnahmen dahingehend durchleuchtet, wie sie sich auf jeden einzelnen Standortfaktor auswirken können ? Existiert für den Standort eine Non-Financial-Bilanz mit allen „weichen“ Standortfaktoren, um jederzeit zielgruppengerecht (z.B. als Kommunikationsplattform für verschiedene politische Ebenen, Investoren-Anfragen, Moderation von Planungs- und Entscheidungsprozessen mit Beteiligten unterschiedlicher Interessenlage u.a.) und nachvollziehbar aufbereitete Standort-Reports vorlegen zu können ?

Informationsdienste - differenzierte Analyse und fundierte Darstellung
Informationsdienste - differenzierte Analyse und fundierte Darstellung

 

Oft ist das eigentliche Standortgeschehen kaum für Schlüsselpersonen vor Ort und noch weniger für Außenstehende wie beispielsweise Ansiedlungsinteressenten durchschaubar, geschweige denn anhand einer auch quantitativ nachvollziehbaren Darstellung in transparenter Weise nachvollziehbar. Manchmal scheint es so, als ob über dem Standort ein Schleier von alles verhüllenden Standortfaktoren und undurchsichtigen Erfolgsgeheimnissen läge.  Oft ist es auch ein eher lückenhaftes Netz oder gar Nicht-Schleier an nur unvollständig oder in ihrer Wirkungsbeziehung untereinander gänzlich unbekannten Faktoren und Prozesse. 

Nur wer über alle erfolgsrelevanten Standortfaktoren, -prozesse sowie für den Erfolg verantwortlichen Stell-Hebel umfassend und genauestens Bescheid weiß, sie nachvollziehbar bewerten, messen und in ihrer Relation einordnen kann, weiß wo er am besten eingreifen und verbessern kann und dabei Prioritäten besser steuern sowie Chancen und Risiken in ein günstiges, nachhaltig abgesichertes Verhältnis zueinander bringen kann.

  .   

Flieger Ernst Becker - von oben ist die Welt grenzenlos
Flieger Ernst Becker - von oben ist die Welt grenzenlos

 

Über den Main hinweg bis zum Neckar denken: 

der große Ballungsraum Rhein-Main bildet von Frankfurt bis hin nach Mannheim eine zusammenhängende Wirtschafts- und Kulturzone. 

Ein  Wirtschaftsraum orientiert sich an dem ihm innewohnenden Beziehungsgeflecht.  Administrativ gesteckte Grenzen spielen im Vergleich hierzu eine eher weniger bedeutsame
Rolle.
 

Im Großraum Rhein-Main-Neckar überschneiden sich zwei Metropolregionen, von denen bereits jede für sich gesehen über ein hohes Wirtschaftspotential verfügt.

 

Schlussfolgerung hieraus: die Metropolregionen an Rhein-Main und
Neckar können nicht getrennt voneinander gedacht werden

  

In einem solchen Agglomerationsraum wie Rhein-Main-Neckar können Teilregionen nicht mehr isoliert, sondern müssen im Kontext mit der Gesamtregion betrachtet werden. 

Interdependenzen lassen sich u.a. auch mit
dynamischen Wirkungsnetzen von Standortbilanzen darstellen

   

Flieger Ernst Becker - damals, das war einmal
Flieger Ernst Becker - damals, das war einmal

 

Das Zahlenkleid eines Standortes muss vielen Anforderungen und Wünschen gerecht werden:

es soll ein möglichst zeit- und wirklichkeitsnahes Abbild zu vielfältigen und komplexen Sachverhalten abgeben,

es soll möglichst transparent und nachvollziehbar sein, um als breite Kommunikations- und Diskussionsplattform die Vorbereitung von oft kontroversen Standortentscheidungen unterstützen zu können,

 

es soll die Basis für Vergleiche mit anderen Standorten bereitstellen, 

es soll Entscheidungs- und Informationshilfe für Ansiedlungsinteressierte gleichzeitig sein, 

es soll potentielle Investoren aufmerksam machen und für den Standort einnehmen. 

Jede Kommune, jeder Standort und jeder Investor muss eigene Wege gemäß den individuell anzutreffenden Gegebenheiten und Anforderungen finden. Es geht um: erfolgskritischen Umgang mit „weichen“ Ressourcen des Standortkapitals, d.h. mehr Transparenz für eine komplizierte Standortumwelt.

 

Indikatoren wären alleine für eine detaillierte Standortanalyse nicht aussagekräftig genug. 

Mindestens ebenso wichtig wie ihre Absolutwerte sind ihre Relationen und Wirkungsbeziehungen zueinander sowie die Bewertung von qualitativen Aspekten. 

Insofern sind Indikatoren, so umfassend und detailliert sie auch immer erhoben werden, nur ein Teil des Ganzen: über allem steht der ganzheitliche Ansatz eines umfassenden Systems der Standortbilanz.

 

Abi63 - auf und nieder im Wogenritt
Abi63 - auf und nieder im Wogenritt

Es steht eine Schule im Hanauer Land wohl über die 400 Jahre. Hohe Landesschule ist sie seit alters genannt. Zu Glück, Ruhm, in Not und Gefahr: das Schifflein glitt, durch Sturmes Schritt sein Bug auf und nieder im Wogenritt (Anfangszeile zum Lied der Hohen Landesschule). Lange Jahre begleitet von einem Kunstwerk von Prof. Gerhard Marcks. Eine Rundplastik, deren Formsprache sich erst längerem Betrachten und willigem Versenken erschließt. In Gestalt der antiken Mythologie. Eine Sinnbrücke zu Wesen und Ziel der Schule, wie diese sich selbst versteht.

Foto Ernst Becker Hanau
Foto Ernst Becker Hanau

Niemand kann es sich heute noch leisten, dass seine immateriellen, unter Umständen aber sehr wertvollen Standortressourcen unerschlossen und damit unbrauchbar bleiben. Dabei kann heute allgemein eher über zu viel als zu wenig Informationen verfügt werden. Was manchmal fehlt, ist die Fähigkeit, Transparenz in diese komplizierte Standortumwelt zu bringen, d.h. alle Standortfaktoren umfassend zu analysieren. 

 

Ein Beobachterstatus setzt voraus, dass man sich regelmäßig direkt vor Ort aufhält und somit in der Lage ist, sich mittels eigener Beobachtungen direkt ein Bild vom Geschehen zu machen. Daraus ergibt sich zwangsläufig, dass Standortbeobachtung im hier verstandenen Sinn sich nicht auf eine stichtagsbezogene Sichtweise beschränkt, d.h. immer mehr als nur Moment- oder Status-Aufnahme sein möchte. Vielmehr geht es um eine zeitraumbezogene Betrachtung. Da Standorte einem ständigen und immer dynamischer ablaufenden Wandlungsprozess folgen, begleitet der Standortbeobachter diesen auf einer bestimmten Strecke des hierbei zurückgelegten Weges. Ohne genau fixierten Startpunkt im Sinne einer auf den Stichtag bezogenen Eröffnungsbilanz. Und mit offenem Ausgang. Begebenheiten, die heute noch unverrückbar scheinen mögen, könnten bereits schon morgen in einem völlig anderen Licht erscheinen. Insofern ist jede Standortbeobachtung immer auch eine Fortsetzungsgeschichte mit offenem Ausgang.vWichtige Informationen und Erkenntnisse können nicht zuletzt dadurch gewonnen werden, dass man nicht nur einfach Beobachtung an Beobachtung zusammenhanglos aneinanderreiht, sondern auf der Zeitachse vor allem relevante Änderungen hinsichtlich ihrer Stärke und Ursache in Augenschein nimmt. Relationen zwischen einzelnen Standortfaktoren können oft mehr aussagen als ihre absoluten Werte. 

Beobachtung heißt hinschauen, Informationen sammeln und aufschreiben; heißt dagegen nicht urteilen, empfehlen oder beraten.

Ziel muss es sein, natürliche Stärken der Schule zu stützen und potentielle Schwächen zu mindern. Es kommt darauf an, für die individuell vorhandenen Bedingungen die geeigneten Nutzungen zu finden und umzusetzen. Eigene tragfähige und konsequent aufgebaute/durchdachte Konzepte nicht nur mit Allgemeinsätzen, sondern mit nachprüfbaren Daten, zahlenmäßigen Ergebnissen auch im Detail unterfüttern zu können, schafft Vertrauen und beweist Kompetenz (nicht zuletzt bei den Entscheidungsträgern der Kommunalpolitik).

Erzählungen in Worten oder Bildern ?

Welches der beiden Mittel wäre realitätsnäher ? Mit den heutigen Mitteln der Fotografie ließen sich die Seiten von Bildungs-, Brücken- oder Standortzeiten rasch digital auffüllen. Wozu dann noch die Mühe, dies alles noch mit Worten beschreiben zu wollen ? Bilder scheinen wirklichkeitsgetreuer, näher an der Wirklichkeit zu sein. Sie sind so etwas wie der Urknall eines bestimmten Augenblicks. Damit sind sie immer, nicht mehr und nicht weniger, ein einzigartiger Moment aus jenen hier beobachteten Bildungs-, Brücken- und Standortzeiten. Eine Aneinanderreihung von Momenten, ist dies auch eine erzählte Geschichte ? Oder verlangt diese nicht doch auch nach verbindenden, beschreibenden und manchmal auch (er)klärenden Worten ? Ein Autor von Druckwerken meint logischerweise: Ja.

 

Der Spannungsbogen des Gemeinsamen

Schulzeiten und Baumzeiten: wie passt das zusammen ? können beide etwas gemeinsam haben ? Gibt es zwischen dem Kentaur Chiron dieser Schule im Hanauer Land und jener von Jahr zu Jahr bis zu ihrem Fall erblühten japanischen Kirsche eine Verbindungslinie? Beiden gemeinsam jedenfalls ist ihr Charakter einer Fortsetzungsgeschichte deren Ende noch offen ist, der Standort Hanau und so manches mehr.

 

 

Abi63 - Umwandlung in Wissensmärkte
Abi63 - Umwandlung in Wissensmärkte

Grundlage für eine Standortanalyse der Kultur- und Kreativwirtschaft ist zunächst einmal eine möglichst genaue Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes. Für die hierzu nachfolgenden Ausführungen werden Aussagen im Endbericht des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie hinzugezogen (Vgl. Kultur- und Kreativwirtschaft: Ermittlung der gemeinsamen charakteristischen Definitionselemente der heterogenen Teilbereiche der „Kulturwirtschaft“ zur Bestimmung ihrer Perspektiven aus volkswirtschaftlicher Sicht ). Es wäre verfehlt, die Kultur- und Kreativwirtschaft mit den Augen eines Standortes lediglich als Imagefaktor zu sehen. Zwar ist sie auch das, aber darüber hinaus noch viel mehr: nämlich eine eigenständiges Wirtschaftsfeld mit einem außerordentlich hohen Innovationspotential. Neue Kommunikationstechnologien und Impulse für neue Technologievarianten finden hier ihre bevorzugten Nutzer, Anwender und Entwickler. Dabei erweist sich die Kultur- und Kreativwirtschaft als ein äußerst vielschichtiger Branchenkomplex mit einer fast verwirrenden Anzahl unterschiedlicher Facetten. Diesen allen gemeinsam ist eine Produktion, die im Wesentlichen aus Prototypen, Einzelfertigung und Kleinserien sowie nicht zuletzt immateriellen Produkten besteht. Geprägt wird dies alles von grundlegend verschiedenen Unternehmenstypen, die allesamt ihre eigenen Besonderheiten aufweisen.   

Abi63 - Licht am Horizont
Abi63 - Licht am Horizont

Entscheidungsprozesse ruhen auf einem komplizierten und manchmal schwer durchschaubaren Gerüst von Standortfaktoren. Neben messbaren Standortfaktoren gibt es viele andere, sogenannte „weiche“ Faktoren, die für den Erfolg einer Entscheidung ausschlaggebend sein können. Die Grenzlinien zwischen beiden Faktorenqualitäten verlaufen nicht immer eindeutig. Ein sogenannter wichtiger „Hauptfaktor“ muss diese Einordnung nicht für alle denkbaren Situationen beibehalten. D.h. je nach Sachlage können „Hauptfaktoren“ und scheinbar unwichtige „Nebenfaktoren“ ihre Wertigkeitsposition auch tauschen. Ein Standortfaktor ist nicht schon allein deshalb wichtig, weil er gemessen werden kann. Umgekehrt ist ein Standortfaktor nicht schon deshalb weniger bedeutsam, weil über ihn keine exakten Bestimmungen vorliegen. Auch für die sogenannten „weichen“ Faktoren gilt: sie sind weit häufiger auch nachvollziehbar quantifizierbar als üblicherweise angenommen. In einem zunehmend dynamischer und wettbewerbsintensiver agierenden Umfeld nimmt die relative Bedeutung der „weichen“ Faktoren gegenüber den üblicherweise gemessenen harten Faktoren weiter zu.   

Foto Hermann Schäfer Bad Homburg
Foto Hermann Schäfer Bad Homburg

Regionalmarketing - Leitbild, Marktstärke, Clustermanagement

 

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Faktoren Attraktivität und Image: es geht um das Bild des Standortes in der öffentlichen Wahrnehmung. Die Entwicklung einer Standortstrategie bietet Anlass und Gelegenheit in sich zu gehen, um herauszufinden, wofür der Standort steht, dass der Standort gewissermaßen seine DNA identifiziert. Dazu muss eine Antwort auf die Frage gefunden werden: was macht den Standort aus ? Anders als bei einem Produktmanager, der über umfangreiche Unterlagen verfügt, um für sein Produkt aus dem Stand heraus mit allen nur denkbaren Details Stärken, Schwächen oder Konkurrenten benennen zu können, ist dies für einen Standort mit seinen vielen Facetten ungleich schwieriger. Die Gefahr für einen Standort, ein schlechtes Image angeheftet zu bekommen, ist nicht zu unterschätzen (Beispiel Frankfurt: Bankenstadt mit unerschwinglichem Wohnraum, Hauptstadt des Verbrechens usw.). Mit Hilfe der ausgewogenen und anhand von konkreten Bewertungen nachvollziehbaren Darstellung einer Standortbilanz wäre ein wichtiger Schritt getan, um einem gegebenenfalls verzerrtem Image entgegen zu wirken.  

Rahmenmodell und Grundkonzepte für Wirtschaftsförderer und Standortentscheider. Für Standortbilanzen gibt es keine verbindlichen Vorgaben. Ausführung und Inhalt werden einzig und allein durch Informationsanforderungen des Wirtschaftsförderers und Standortentscheiders bestimmt. Wenn also Anwendungsinteresse an durchgängig transparenter Vorgehenssystematik besteht, muss jede Kommune, jeder Standort und jeder Investor eigene Wege gemäß den individuell anzutreffenden Gegebenheiten finden.  

Falls sich also ein Wirtschaftsförderer oder Standortentscheider für die Realisierung und Umsetzung eines solchen Rahmen-Modells entscheidet, muss er die Inhalte und Strukturen der für ihn erfolgsrelevanten Standortfaktoren anhand der für ihn maßgeblichen Gegebenheiten selbst anpassen, neu erarbeiten und in die für ihn dann maßgeschneiderte Standortbilanz einfließen lassen. Alleinstellungsmerkmale werden ohnehin nur so erzielt. Einzelpunkt können hierbei sein: Erfolgskritischer Umgang mit „weichen“ Ressourcen des Standortkapitals. Mehr Transparenz für eine komplizierte Standortumwelt. Einfache und gewichtete Standortanalyse. Eigenbild- und Fremdbildanalyse des Standortes. Welcher Bereich des Standortes soll bilanziert werden ? Wie sehen die Ausgangslage und das Geschäftsumfeld aus ? Welche Vision, welches Leitbild hat der Standort für sich entwickelt ? Mit welchen Strategien soll das Leitbild umgesetzt werden ? Angebots- und Nachfrageseite im Markt der Standorte. 

Wirkung der Schule und Bildung im Netz der Standortfaktoren. Dynamische Effekte der Rückkoppelung erfassen. Aber auch eine Schule bleibt nach dem Abgang ihrer Schüler nicht etwa in ihrer eigenen Welt zurück, sondern ist Bestandteil eines höchst komplexen Standortumfeldes. Glaube man nicht, dass Schulen von den auf uns alle einstürmenden Entwicklungen der Globalisierung ausgenommen seien. Auf den Standort bezogen ist die Bildungsinfrastruktur ein, wenn auch besonders wichtiger, Faktor unter vielen anderen. Es kommt darauf an, die hier untereinander wirkenden Wechselbeziehungen möglichst transparent darzustellen, um daraus dann auch entsprechende Rückschlüsse ableiten zu können. Jede Schule möge für sich solche Überlegungen anstellen und vielleicht entsprechend den eigenen Bedingungen diese Wirkungsnetze entwickeln. Praktisch und leicht zu realisieren wäre diese über Verknüpfungstabellen in Matrix-Form, die computerunterstützt in graphische Formen umgesetzt werden könnten. Im Rahmen der Analyse und Darstellung von Wirkungsbeziehungen wird unter Zugrundelegung der zuvor angeführten fiktiven Annahmen Standortfaktor für Standortfaktor vorgegangen. 

Akteure der Kultur- und Kreativwirtschaft sind für Event-, Zwischen- und Dauernutzungen oft gerade an solchen Arealen und Liegenschaften interessiert, die zwar ein ausgeprägtes urbanes Potential aufweisen, deren Verwertung nach rein marktwirtschaftlichen Kriterien jedoch Schwierigkeiten bereitet. Sich hierin ungeplant entfaltende Aktivitäten nutzen solche Möglichkeitsräume als Experimentier- und Erprobungsflächen. Idealerweise stehen dort wie sonst nirgendwo Einrichtungen wie beispielsweise Laderampen oder stützungsfreie Räume (Ausstellungen) zur Verfügung.Lange Zeit vernachlässigte Liegenschaften können in einen Prozess der Aufwertung überführt werden (Ladenleerstand in Erdgeschosszonen kann zum „trading-down“ mit negativer Abwärtsspirale führen). Nicht ganz uneigennützig spricht man aus Sicht der Standortentwicklung auch von jungen Kreativen als „Trüffelschweine“. Manchmal werden nämlich erst durch sie besondere Lagen und Qualitäten von Liegenschaften entdeckt. Weiterer Vorteil: Junge Kreative zählen zu den robusten Nutzergruppen, die oft bereit sind, auch Räumlichkeiten mit geringer baulicher, energetischer und ausstattungstechnischer Qualität in Kauf zu nehmen (wenn die anderen zuvor erwähnten Kriterien stimmen).

Schule – Brücke vom Gestern zum Heute. Die Verfügbarkeit von Informationen ist nahezu unbegrenzt, die Informationsflut kaum noch zu bremsen. Die Gefahr einer Informationsverschmutzung nicht mehr von der Hand zu weisen. In dem Gestern war dies noch anders. Bildung war weitaus mehr als heute noch eine Holschuld. Es gab weder Laptop noch Datenbanken, mit denen sich jedermann fast beliebig Zugang zu Wissen verschaffen konnte. 

Im Gestern, zumal den Jahren der Nachkriegszeit, mag man mit Blick auf schulische Bildung standortbezogenen Faktoren noch wenig Beachtung geschenkt haben. Wenn man genauer hinschaut, so hat sich beim Heute gegenüber dem Gestern weniger als vielfach angenommen geändert, wenn es auf das Umfeld und Klima ankommt, in dem Schule stattfindet. Es gibt hierzu meterweise wissenschaftliche Untersuchungen, die gemeinsam immer eines versichern: Umfeld und Klima für Schul- und Bildungszeitgen müssen anregend und fördernd sein. In der Theorie leicht dahin gesprochen, in der Praxis umso komplizierter. 

Standortanalyse braucht Indikatoren. Ausführung und Inhalt einer Standortbilanz werden durch Informationsanforderungen des Wirtschaftsförderers und Standortentscheiders bestimmt. Eine Standortbilanz stellt Instrumente bereit, die eine ganzheitlich ausgerichtete Standortbestimmung auf lokaler und regionaler Ebene und damit die im Wettbewerb notwendige Schärfung des individuellen Standort-Profils unterstützen. Die Standortbilanz arbeitet als 360-Grad-Radarschirm für vielseitige Analysen und Beobachtungszwecke, mit dem insbesondere auch „weiche“ Standortfaktoren in einem übersichtlichen Gesamtrahmen identifiziert, gemessen und abgebildet werden können.

 

Jede Kommune, jeder Standort und jeder Investor muss eigene Wege gemäß den individuell anzutreffenden Gegebenheiten und Anforderungen finden. Es geht um: erfolgskritischen Umgang mit „weichen“ Ressourcen des Standortkapitals, mehr Transparenz für eine komplizierte Standortumwelt, einfache und gewichtete Standortanalyse, Eigenbild- und Fremdbildanalyse des Standortes, welcher Bereich des Standortes soll bilanziert werden ? wie sehen die Ausgangslage und das Geschäftsumfeld aus ?, welche Vision, welches Leitbild hat der Standort für sich entwickelt ?, mit welchen Strategien soll das Leitbild umgesetzt werden ?

Stärkung einer effizienten Lernkultur des Unternehmens. Überkommene Hierarchien abbauen und zur lernenden Organisation umbauen. Potentielle Stärken lassen sich gezielter entwickeln, indem das vorhandene Wissen und die Ideen der Mitarbeiter schneller und effizienter in die tägliche Betriebspraxis umgesetzt werden: nach dem Beispiel des amerikanischen Silicon Valley, wo die Unternehmen hauptsächlich aufgrund der Kreativität der Mitarbeiter florierten. Immer mehr Betriebe planen daher, ihre Struktur von einer Funktionsorientierung hin zu einer lernenden Organisation umzubauen. Generelles Ziel für das Weiterbildungsmanagement ist die Sicherung eines qualifizierten Mitarbeiterstammes durch Nachwuchssicherung, Verbesserung der Qualifikation zur kompetenten Aufgabenerfüllung und Erhöhung des Qualifikationspotenzials. In Verbindung damit kommen auf die Mitarbeiter neue Anforderungen zu. Die veränderten Inhalte der Qualifizierungsmaßnahmen stellen die in den Unternehmen personalverantwortlichen Manager, Trainer und Lehrer ebenfalls vor veränderte Herausforderungen. Mehr denn je werden Anleitung und Hilfe zum Selbstlernen im Mittelpunkt stehen: der Trainer übernimmt die Rolle des Moderators, Tutors oder Coaches. Wenn die Qualifizierungsmaßnahmen durch die betrieblichen Abläufe und Erfordernisse gestaltet werden und im Rahmen dieses Prozesses Training, Personal- und Organisationsentwicklung immer stärker verschmelzen, muss der Trainer gleichzeitig auch Personal- und Organisationsentwickler sein.

Das Potenzial-Bild macht deutlich, wie der Standort in seinem Inneren mit allen seinen mehr oder weniger versteckten Wirkungs-beziehungen funktioniert, gemeinsame Zielsetzungen können damit besser aufeinander abgestimmt werden. Das gewählte Verfahren könnte ein hohes Maß an methodischer Unsicherheit beseitigen und erfüllt bereits durch die Konzipierung und Systematisierung einen hohen Bedarf an Standard setzenden Initiativen. Die Standortfaktoren können zusätzlich noch mit Indikatoren belegt werden, d.h. mit Kennzahlen beschrieben werden, um ihre Aussagekraft noch zu erhöhen. Anhand der Indikatoren können auch Externe nachvollziehen, nach welchen Kriterien die jeweiligen Standortfaktoren bewertet wurden. Mit Hilfe der Indikatoren bliebe die Bewertungsgrundlage über Jahre hinweg transparent und könnte mit aktuellen Auswertungen verglichen werden. Immobilienwirtschaft findet, so wichtig wirtschaftliche und rechtliche Rahmenbedingungen auch immer sein mögen, nicht auf Regierungsebene, sondern ganz konkret bei uns allen vor Ort, also auf der Ebene des Standortes statt. Es muss also in erster Linie darauf geschaut werden, wie sich die Immobilienwirtschaft in das sie umgebende Netz der Standortfaktoren einfügt. Dieses noch im Rohbau befindliche Gedankengebäude sollte fortgeführt werden, indem die Instrumente für eine Standortbilanz an anderer Stelle auch genutzt werden, um sie gegebenenfalls von der lokalen Standort-Gesamtsteuerung ganz gezielt auf die Detail-Steuerung von Einzelbereichen wie die Immobilienwirtschaft eines bestimmten Standortes zu übertragen.  de

Wissenschaftler haben herausgefunden: wenn häufig „wir“ statt „ich“ gesagt wird, ist Betrug wahrscheinlich (Vgl. FAZ 22.1.11). Manager sagten den Wissenschaftlern zufolge viel häufiger „wir“ statt „ich“, wenn sie etwas zu verbergen hatten. Sie verwiesen seltener auch sich selbst und benutzten dafür unpersönliche Pronomen wie „irgendjemand“ oder „niemand“. Außerdem stellten sie häufiger Bezüge zu mutmaßlich allgemein Bekanntem her, indem sie etwa Wendungen wie „wie Sie wissen“ oder „wie jeder weiß“ verwendeten. Diese Leute benutzten weiterhin mehr Wörter für extrem positive Gefühle (z.B. „phantastisch“ anstelle von einem einfachen „gut“) und vermieden gleichzeitig Wörter, die extrem negative Gefühle ausdrückten.  

Heutzutage braucht in Zeiten knapper Haushaltskassen auch das Standortmanagement frische Ideen. Die immer wiederkehrenden Rezeptvorschläge, die entweder Ausgaben kürzen, Einnahmen steigern oder beides zusammen wollen, sind alleine nicht unbedingt ausreichend. Zu wenig ist darüber zu hören, ob in manchen Fällen nicht das bereits Vorhandene, was ja nicht gerade wenig ist, neue (Aus-)Wege eröffnen könnte. Wenn man es denn nur effizienter und gezielter nutzen würde. Gegebenenfalls auch bisher vielleicht brachliegende Kompetenzen ausschöpfen würde. Sich vor allem aber, statt immer nur auf materielle Posten, d.h. immer mehr und noch mehr Geld, auf das immaterielle Kapital eines Standortes konzentrieren würde. Wobei die erste Schwierigkeit bereits darin auftauchen könnte, dass über die Bewertungsgrössen dieser Kapitalposten meist eher diffuse Vorstellungen, zumindest aber oft sehr unterschiedliche Meinungen und Auffassungen bestehen. Mehr oder weniger befinden sich alle Standorte in der Situation, dass ihre möglichen Handlungsspielräume aufgrund ihrer Haushaltslage stark eingeschränkt oder sogar entfallen sind. Dies kann nun aber nicht heißen, dass man mehr oder weniger fatalistisch nur noch den Mangel verwaltet. Vielmehr fordern solche Situationen gerade dazu auf, sich auf eigene Stärken zu besinnen. Nicht umsonst taucht sporadisch der einprägsame Spruch vom „Change Knowledge into Cash“ auf. 

Der Wandel macht auch vor dem Kulturbetrieb nicht halt, sondern beurteilt diesen mehr und mehr nach wirtschaftlichen Kriterien. Wenn man Rechenschaft über die Verwendung von Fördergeldern fordert, so bezieht man sich dabei aber im Wesentlichen auf Zahlen und nicht auf Werte. Letztlich läuft es darauf hinaus: nur was in der Kultur- und Kreativwirtschaft Kunden findet, kann auch umgesetzt und produziert werden. Die Kultur- und Kreativwirtschaft ist als eigenständiges Wirtschaftsfeld eine wichtige Triebfeder für die wirtschaftliche Entwicklung eines Standortes.  Das nahezu unerschöpfliche Innovationspotential dieses facettenreichen Branchenkomplexes trägt wesentlich dazu bei, die Dynamik des Standortes in Gang zu halten. Um aber die Vielzahl, Stärke und Dauer wechselseitiger Beziehungen zwischen Standort und Kultur- und Kreativwirtschaft wenigstens ansatzweise erfassen zu können, werden Instrumente benötigt, mit denen man das Geschehen in seiner ganzen Dynamik systematischer ausleuchten kann. Es gilt mit dem Mangel aufzuräumen, dass keinerlei aussagekräftige Bilanzen für die Image-, Unterhaltungs-, Lebensqualität-, Wissens- und nicht zuletzt auch Finanzeffekte verfügbar sind, die von der Kultur- und Kreativwirtschaft für Standorte und deren Wirtschaft erzeugt. 

Potentielle Stärken lassen sich gezielter entwickeln, indem das vorhandene Wissen und die Ideen der Mitarbeiter schneller und effizienter in die tägliche Betriebspraxis umgesetzt werden: nach dem Beispiel des amerikanischen Silicon Valley, wo die Unternehmen hauptsächlich aufgrund der Kreativität der Mitarbeiter florierten. Immer mehr Betriebe planen daher, ihre Struktur von einer Funktionsorientierung hin zu einer lernenden Organisation umzubauen. Da zu den Prinzipien der lernenden Organisation die Integration und Verknüpfung von Prozessen gehört, müssen sich auch die Methoden der Weiterbildung und die Formen des Lernens wandeln. So werden das kunden- und projektorientierte Lernen sowie das Coaching zu wichtigen Qualifizierungsformen der Zukunft gehören. Im Vordergrund stehen Fragen nach der Qualifizierung für die Informationsgesellschaft, der didaktischen Gestaltung der lernenden Organisation und Qualitätsstandards sowie nach einer effizienteren Umsetzung vorhandener Qualifikationen in Wettbewerbsvorteile. 

Claude Gaveau
Claude Gaveau

Die mit der Finanzkrise immer wiederkehrenden Diskussionen über Banker, deren Boni und Abfindungen wären Anlass genug, um einmal grundsätzlich 

Auslese, 

Bewertung, 

Vergütungen 

für Führungspersonal umfassend zu analysieren, neu zu hinterfragen und notwendige Änderungen anzustoßen. Von Interesse könnten insbesondere Potentiale und Gewichtungen sein. Nicht so sehr die absoluten Werte, sondern die richtigen Relationen zueinander stünden hierbei im Vordergrund.   

Für glaubwürde Veränderungen sollte man die nur im kurzen Gewinnmaximierungsbereich angesiedelte Personalpolitik verlassen und versuchen, sich mehr der taktischen Ebene, d.h. dem mehr qualitativen und strategischen Bereich zu nähern.

  

Dabei ist der Übergang von sogenannten „harten“, d.h. messbaren Personalfaktoren zu den sogenannten „weichen“, d.h. angeblich nicht evaluierbaren Faktoren fließend. Wie auch immer ausgestaltete Personalbilanzen könnten hierbei Hilfestellung leisten. 

 

Eine Personenbilanz funktioniert als 360-Grad-Radarschirm für verschiedene Beobachtungszwecke und -ebenen, mit dem insbesondere auch „weiche“ Personalfaktoren umfassend identifiziert, differenziert abgebildet sowie systematisch bewertet werden können.

  

Aus den Ergebnissen der Personenbilanz (beispielsweise einem Potenzial-Portfolio) können fundierte, abstimmungsfähige  Maßnahmen- und Handlungsempfehlungen abgeleitet werden.  

 

Vgl. u.a. Cirque du Soleil 

 http://www.youtube.com/watch?v=Pmqz_gdiY8o&list=PL9RDgPtBc9amoKr5QATWpdpoYCjNZ1A7n