Es geht um: 

Erfolgskritischen Umgang mit „weichen“ Ressourcen des Standortkapitals

Mehr Transparenz für eine komplizierte Standortumwelt

Einfache und gewichtete Standortanalyse

Eigenbild- und Fremdbildanalyse des Standortes

Welcher Bereich des Standortes soll bilanziert werden?

Wie sehen die Ausgangslage und das Geschäftsumfeld aus?

Welche Vision, welches Leitbild hat der Standort für sich entwickelt?

Mit welchen Strategien soll das Leitbild umgesetzt werden? 

Jeder Standort hat sein ganz individuelles Profil und erfordert ein darauf genau zugeschnittenes Konzept für seine Entwicklung und Vermarktung. In diesem Zusammenhang stellen sich immer wieder Fragen wie beispielsweise: Haben die politisch und fachlich Verantwortlichen des Standortes einen Überblick darüber, welche dynamischen Wirkungsbeziehungen, Hebel- und Rückkoppelungseffekte zwischen einzelnen Standortfaktoren existieren und wie solche im Bedarfsfall konkret darzustellen wären ?

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Die Bestandspflege von bereits ansässigen Firmen ist genauso wichtig wie Neuansiedlungen. Voraussetzung ist, dass die Wirtschaftsförderung mit den kommunalen Verwaltungsstellen und der Wirtschaft des Standortes möglichst tief vernetzt ist und hierbei stark kommunikativ arbeitet. Man muss denjenigen, die hier sind, seitens des Standortes das Gefühl geben, dass man sich um sie kümmert. Wenn sich Veränderungen ankündigen, sollte die Wirtschaftsförderung zu den ersten Adressen der Informationsempfänger gehören.

Die Welt (zumindest die über Glaskabel erreichbare) gehört scheinbar uns. Eine Welt die groß ist (man kann wochenlang allein eine Wüste, das Meer oder ein Gebirge durchqueren) und auf der anderen Seite doch wieder so smartphoneklein ist. Damit hat sie die Gleichmacherei befördert, das eindimensionale Denken, die Unfähigkeit, Widersprüche oder Komplexität auch nur auszuhalten.

Interdependenzen lassen sich u.a. auch mit
dynamischen Wirkungsnetzen von Standortbilanzen darstellen

In ernsten Situationen ist der am meisten gefragt, der den Ernst der Lage erkennt, sie nicht verharmlost und der sich nicht in Agonie und Ohnmacht abdriften lässt. D.h. gefragt sind eine ausgewogene Balance: Nüchternheit statt Klagen, Transparenz statt Verschleierung, Aktion statt Abwarten, Führung statt Treibenlassen. Bei erfolgreicher Kommunikation geht es nicht in erster Linie darum, ob eine Nachricht gut oder schlecht ist. Sondern um daraus gezogene Schlussfolgerungen: ob diese richtige Einschätzung, Verlässlichkeit und Kompetenz ausstrahlen.

Das Zahlenkleid eines Standortes muss vielen Anforderungen und Wünschen gerecht werden: es soll ein möglichst zeit- und wirklichkeitsnahes Abbild zu vielfältigen und komplexen Sachverhalten abgeben,

Es steht eine Schule im Hanauer Land wohl über die 400 Jahre. Hohe Landesschule ist sie seit alters genannt. Zu Glück, Ruhm, in Not und Gefahr: das Schifflein glitt, durch Sturmes Schritt sein Bug auf und nieder im Wogenritt (Anfangszeile zum Lied der Hohen Landesschule). Lange Jahre begleitet von einem Kunstwerk von Prof. Gerhard Marcks. Eine Rundplastik, deren Formsprache sich erst längerem Betrachten und willigem Versenken erschließt. In Gestalt der antiken Mythologie. Eine Sinnbrücke zu Wesen und Ziel der Schule, wie diese sich selbst versteht.

Niemand kann es sich heute noch leisten, dass seine immateriellen, unter Umständen aber sehr wertvollen Standortressourcen unerschlossen und damit unbrauchbar bleiben.

Ziel muss es sein, natürliche Stärken der Schule zu stützen und potentielle Schwächen zu mindern. Es kommt darauf an, für die individuell vorhandenen Bedingungen die geeigneten Nutzungen zu finden und umzusetzen. 

Der Spannungsbogen des Gemeinsamen

Schulzeiten und Baumzeiten: wie passt das zusammen ? können beide etwas gemeinsam haben ? Gibt es zwischen dem Kentaur Chiron dieser Schule im Hanauer Land und jener von Jahr zu Jahr bis zu ihrem Fall erblühten japanischen Kirsche eine Verbindungslinie? Beiden gemeinsam jedenfalls ist ihr Charakter einer Fortsetzungsgeschichte deren Ende noch offen ist, der Standort Hanau und so manches mehr.

Grundlage für eine Standortanalyse der Kultur- und Kreativwirtschaft ist zunächst einmal eine möglichst genaue Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes. Es wäre verfehlt, die Kultur- und Kreativwirtschaft mit den Augen eines Standortes lediglich als Imagefaktor zu sehen. Zwar ist sie auch das, aber darüber hinaus noch viel mehr: nämlich eine eigenständiges Wirtschaftsfeld mit einem außerordentlich hohen Innovationspotential.

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 Für Standortbilanzen gibt es keine verbindlichen Vorgaben. Ausführung und Inhalt werden einzig und allein durch Informationsanforderungen des Wirtschaftsförderers und Standortentscheiders bestimmt. 

Auch eine Schule bleibt nach dem Abgang ihrer Schüler nicht etwa in ihrer eigenen Welt zurück, sondern ist Bestandteil eines höchst komplexen Standortumfeldes. Glaube man nicht, dass Schulen von den auf uns alle einstürmenden Entwicklungen der Globalisierung ausgenommen seien. Auf den Standort bezogen ist die Bildungsinfrastruktur ein, wenn auch besonders wichtiger, Faktor unter vielen anderen. Es kommt darauf an, die hier untereinander wirkenden Wechselbeziehungen möglichst transparent darzustellen, um daraus dann auch entsprechende Rückschlüsse ableiten zu können.

Schule – Brücke vom Gestern zum Heute. Die Verfügbarkeit von Informationen ist nahezu unbegrenzt, die Informationsflut kaum noch zu bremsen. Die Gefahr einer Informationsverschmutzung ist nicht mehr von der Hand zu weisen. In dem Gestern war dies noch anders. Bildung war weitaus mehr als heute noch eine Holschuld. Es gab weder Laptop noch Datenbanken, mit denen sich jedermann fast beliebig Zugang zu Wissen verschaffen konnte.

Standortanalyse braucht Indikatoren. Eine Standortbilanz stellt Instrumente bereit, die eine ganzheitlich ausgerichtete Standortbestimmung auf lokaler und regionaler Ebene und damit die im Wettbewerb notwendige Schärfung des individuellen Standort-Profils unterstützen. 

Stärkung einer effizienten Lernkultur des Unternehmens. Überkommene Hierarchien abbauen und zur lernenden Organisation umbauen. Potentielle Stärken lassen sich gezielter entwickeln, indem das vorhandene Wissen und die Ideen der Mitarbeiter schneller und effizienter in die tägliche Betriebspraxis umgesetzt werden: nach dem Beispiel des amerikanischen Silicon Valley, wo die Unternehmen hauptsächlich aufgrund der Kreativität der Mitarbeiter florierten. 

Das Potenzial-Bild macht deutlich, wie der Standort in seinem Inneren mit allen seinen mehr oder weniger versteckten Wirkungsbeziehungen funktioniert, gemeinsame Zielsetzungen können damit besser aufeinander abgestimmt werden. 

Alle wollen (brauchen) Geld, alle reden davon: doch Geld kann eine ziemlich komplizierte Sache sein: Geld ist ein Tausch- und Zahlungsmittel, ein Wertaufbewahrungsmittel und auch eine Recheneinheit. Erst über den Zwischenschritt des Geldes wird es möglich, Güter, die sich eigentlich nicht miteinander vergleichen lassen, eben doch miteinander zu vergleichen: über den Preis.

Heutzutage braucht in Zeiten knapper Haushaltskassen auch das Standortmanagement frische Ideen. Die immer wiederkehrenden Rezeptvorschläge, die entweder Ausgaben kürzen, Einnahmen steigern oder beides zusammen wollen, sind alleine nicht unbedingt ausreichend. Zu wenig ist darüber zu hören, ob in manchen Fällen nicht das bereits Vorhandene, was ja nicht gerade wenig ist, neue (Aus-)Wege eröffnen könnte. Wenn man es denn nur effizienter und gezielter nutzen würde. Gegebenenfalls auch bisher vielleicht brachliegende Kompetenzen ausschöpfen würde.

Der Wandel macht auch vor dem Kulturbetrieb nicht halt, sondern beurteilt diesen mehr und mehr nach wirtschaftlichen Kriterien. Wenn man Rechenschaft über die Verwendung von Fördergeldern fordert, so bezieht man sich dabei aber im Wesentlichen auf Zahlen und nicht auf Werte. Letztlich läuft es darauf hinaus: nur was in der Kultur- und Kreativwirtschaft Kunden findet, kann auch umgesetzt und produziert werden.

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