Wissensbasierte Ökonomie
Region RheinMain
Lokale Standortbeobachtungen
Standortbilanz u. Personalbilanz
Über den Main hinweg bis hin zum Neckar denken
Der große Ballungsraum Rhein-Main bildet von Frankfurt bis hin nach Mannheim eine zusammenhängende Wirtschafts- und Kulturzone. Ein Wirtschaftsraum orientiert sich an dem ihm innewohnenden Beziehungsgeflecht. Administrativ gesteckte Grenzen spielen im Vergleich hierzu eine eher weniger bedeutsame Rolle.
Im Großraum Rhein-Main-Neckar überschneiden sich zwei Metropolregionen, von denen bereits jede für sich gesehen über ein hohes Wirtschaftspotential verfügt. Schlussfolgerung hieraus: die Metropolregionen an Rhein-Main und Neckar können nicht getrennt voneinander gedacht werden
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Wir leben in einer Welt, die von vielen als wirtschaftlich und politisch unsicher empfunden wird. In einer Welt, in der auf altbekannte und (bewährte) Zusammenhänge kein Verlass mehr zu sein scheint, für die die es kein beschreibendes Lehrbuch gibt. In politischer Sicht wird die Welt unruhiger und viele wissen nicht, was auf sie zukommt. Wobei man zwischen Unsicherheit und Risiko unterscheiden sollte.
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100 Gründe für die Zukunftschancen einer Region
Entscheidend für den Wohlstand einer Region sind vor allem eine hohe Innovationskraft, Wirtschaftskraft und -dynamik und ein attraktiver Arbeitsmarkt. Im Standortwettbewerb gut positionierte Regionen bauen ihre Stärken aus und setzen sich von den übrigen weiter ab. Starke Erfolgsfaktoren sind ein stark vernetztes Wirtschaftssystem, die Nutzung von Clusterpotentialen, gute demografische Ausgangsbedingungen, positive Übertragungseffekte aus Hochschul- und Forschungseinrichtungen sowie die Fokussierung auf eine technologieorientierte und wissensintensive Wirtschaft
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Aufgrund der zunehmenden Mobilität von Unternehmen, Arbeitnehmern und Konsumenten enden die funktionalen Verflechtungsbeziehungen nicht an politisch administrativen Gemeinde- oder Kreisgrenzen. Immer mehr Menschen ziehen in urbane Ballungsräume. Metropolregionen sind Knotenpunkte innerhalb vernetzter Güter- und Personenströme. Die große Ausstrahlung derartiger Knotenpunkte macht sich in Form intensiver Stadt-Umland-Beziehungen und Pendlerströme bemerkbar.
Jeder Standort hat sein ganz individuelles Profil und erfordert ein darauf genau zugeschnittenes Konzept für seine Entwicklung und Vermarktung. In diesem Zusammenhang stellen sich immer wieder Fragen wie beispielsweise: Haben die politisch und fachlich Verantwortlichen des Standortes einen Überblick darüber, welche dynamischen Wirkungsbeziehungen, Hebel- und Rückkoppelungseffekte zwischen einzelnen Standortfaktoren existieren und wie solche im Bedarfsfall konkret darzustellen wären ?
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Städte nehmen nur zwei Prozent der Erdoberfläche ein, verbrauchen aber siebzig Prozent aller Ressourcen und verursachen rund achtzig Prozent aller CO2—Emissionen. Trotz aller ressourcenschonender Konzepte (auch im Zuge der Sharing Economy werden Ressourcen immer häufiger gemeinschaftlich genutzt) müssen sich Städte auf den Klimawandel einstellen.
Nur wer über alle erfolgsrelevanten Standortfaktoren, -prozesse sowie für den Erfolg verantwortlichen Stell-Hebel umfassend und genauestens Bescheid weiß, sie nachvollziehbar bewerten, messen und in ihrer Relation einordnen kann, weiß wo er am besten eingreifen und verbessern kann und dabei Prioritäten besser steuern sowie Chancen und Risiken in ein günstiges, nachhaltig abgesichertes Verhältnis zueinander bringen kann.
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Das Image eines Standortes speist sich nicht zuletzt aus seiner Fähigkeit, Erwartungen in der Vergangenheit erfüllt zu haben. Manchmal offenbart sich das komplexe Zusammenspiel verschiedener Erfolgsfaktoren erst rückblickend. Die Geschichte des Standortes kann Aufschluss darüber geben, welche Faktoren in der Vergangenheit bestimmten Standortfaktoren zum Durchbruch verholfen haben und somit als Ideenlieferant die Strategie der Zukunft befruchten.
Interdependenzen lassen sich u.a. auch mit
dynamischen Wirkungsnetzen von Standortbilanzen darstellen
Ein Standort ist mehr als nur die Addition aus buchbaren Einzelwerten, die der Kommune gehörenden Sachanlagen in Form von Gegenständen, Grundstücken, Immobilien, Straßen, Leitungen u.a. beigemessen werden. Viele Annahmen müssen dabei unter einem weit dehnbaren Interpretationsrahmen getroffen werden, da große Teile der in der Vermögensbilanz angeführten Sachanlagen unverkäuflich sind und für sie daher manchmal nicht einmal annäherungsweise, d.h. überhaupt kein Marktpreis feststellbar ist. In den nächsten Jahren wird es zwischen Standorten zu weiteren Verschiebungen kommen. Eine immer größere Rolle spielen auch Möglichkeiten und Formen der Energiegewinnung. D.h. es wird dabei nicht nur Gewinner sondern auch Verlierer geben. Gewichte und Positionen zwischen Standorten können sich somit verschieben.
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Das Zahlenkleid eines Standortes muss vielen Anforderungen und Wünschen gerecht werden:
es soll ein möglichst zeit- und wirklichkeitsnahes Abbild zu vielfältigen und komplexen Sachverhalten abgeben,
es soll möglichst transparent und nachvollziehbar sein, um als breite Kommunikations- und Diskussionsplattform die Vorbereitung von oft kontroversen Standortentscheidungen unterstützen zu können,
es soll die Basis für Vergleiche mit anderen Standorten bereitstellen,
es soll Entscheidungs- und Informationshilfe für Ansiedlungsinteressierte gleichzeitig sein,
es soll potentielle Investoren aufmerksam machen und für den Standort einnehmen.
Jede Kommune, jeder Standort und jeder Investor muss eigene Wege gemäß den individuell anzutreffenden Gegebenheiten und Anforderungen finden. Es geht um: erfolgskritischen Umgang mit „weichen“ Ressourcen des Standortkapitals, d.h. mehr Transparenz für eine komplizierte Standortumwelt.
Indikatoren wären alleine für eine detaillierte Standortanalyse nicht aussagekräftig genug.
Mindestens ebenso wichtig wie ihre Absolutwerte sind ihre Relationen und Wirkungsbeziehungen zueinander sowie die Bewertung von qualitativen Aspekten.
Insofern sind Indikatoren, so umfassend und detailliert sie auch immer erhoben werden, nur ein Teil des Ganzen: über allem steht der ganzheitliche Ansatz eines umfassenden Systems der Standortbilanz.
Es steht eine Schule im Hanauer Land wohl über die 400 Jahre. Hohe Landesschule ist sie seit alters genannt. Zu Glück, Ruhm, in Not und Gefahr: das Schifflein glitt, durch Sturmes Schritt sein Bug auf und nieder im Wogenritt (Anfangszeile zum Lied der Hohen Landesschule). Lange Jahre begleitet von einem Kunstwerk von Prof. Gerhard Marcks. Eine Rundplastik, deren Formsprache sich erst längerem Betrachten und willigem Versenken erschließt. In Gestalt der antiken Mythologie. Eine Sinnbrücke zu Wesen und Ziel der Schule, wie diese sich selbst versteht.
Innerhalb einzelner Bundesländer gibt es hinsichtlich der Standortqualität große räumliche und strukturelle Unterschiede. Entscheidend für den Wohlstand einer Region sind vor allem hohe Innovationskraft, Wirtschaftskraft und –dynamik und ein attraktiver Arbeitsmarkt. Im Standortwettbewerb gut positionierte Regionen bauen ihre Stärken aus und setzen sich von den übrigen weiter ab.
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Der geteilte Konsum ermöglicht Zeit- und Kostenersparnisse, die man sich vor nicht allzu langer Zeit in diesem Ausmaß noch nicht vorstellen konnte. So wird denn auch hinter der Share Economy ein neuer Lebensstil, ein „collaborative lifestyle“, ausgemacht. Denn Güter lassen sich durch gemeinsamen „kollaborativen Ko-Konsum“ effizienter und umweltschonender verwenden. Sozialpolitiker sehen in der Share Economy auch ein Bestreben nach Entschleunigung der sich in Prozessen der Globalisierung immer mehr beschleunigenden Wirtschaftskräfte, einer Rückehr zu überschaubaren Wirtschaftsbeziehungen und persönlichen Austauschprozessen in einer sich immer stärker anonymisierenden Marktgesellschaft.
Raumpioniere und Kultursiedler
Niemand kann es sich heute noch leisten, dass seine immateriellen, unter Umständen aber sehr wertvollen Standortressourcen unerschlossen und damit unbrauchbar bleiben. Dabei kann heute allgemein eher über zu viel als zu wenig Informationen verfügt werden. Was manchmal fehlt, ist die Fähigkeit, Transparenz in diese komplizierte Standortumwelt zu bringen, d.h. alle Standortfaktoren umfassend zu analysieren. Ein Beobachterstatus setzt voraus, dass man sich regelmäßig direkt vor Ort aufhält und somit in der Lage ist, sich mittels eigener Beobachtungen direkt ein Bild vom Geschehen zu machen. Daraus ergibt sich zwangsläufig, dass Standortbeobachtung im hier verstandenen Sinn sich nicht auf eine stichtagsbezogene Sichtweise beschränkt, d.h. immer mehr als nur Moment- oder Status-Aufnahme sein möchte. Vielmehr geht es um eine zeitraumbezogene Betrachtung. Da Standorte einem ständigen und immer dynamischer ablaufenden Wandlungsprozess folgen, begleitet der Standortbeobachter diesen auf einer bestimmten Strecke des hierbei zurückgelegten Weges. Ohne genau fixierten Startpunkt im Sinne einer auf den Stichtag bezogenen Eröffnungsbilanz. Relationen zwischen einzelnen Standortfaktoren können oft mehr aussagen als ihre absoluten Werte.
In Hessen gibt es viele Orte, die in der Zeit der Romantik und für die Romantik von Bedeutung waren. Als eine die damalige Zeit prägende Kulturepoche wirkt Romantik als fortdauernde Anregung noch bis in die heutige Gegenwart. Die Region Rhein-Main war auch schon damals ein kultureller Knotenpunkt. Impulse durch Maler, Dichter, Musiker und Gartenarchitekten wirken bis heute. Rhein-Main, eine Region, die experimentierfreudig durch künstlerischen Austausch Synergien freizusetzen versteht
Ziel muss es sein, natürliche Stärken der Schule zu stützen und potentielle Schwächen zu mindern. Es kommt darauf an, für die individuell vorhandenen Bedingungen die geeigneten Nutzungen zu finden und umzusetzen. Eigene tragfähige und konsequent aufgebaute/durchdachte Konzepte nicht nur mit Allgemeinsätzen, sondern mit nachprüfbaren Daten, zahlenmäßigen Ergebnissen auch im Detail unterfüttern zu können, schafft Vertrauen und beweist Kompetenz (nicht zuletzt bei den Entscheidungsträgern der Kommunalpolitik).
Erzählungen in Worten oder Bildern ? Welches der beiden Mittel wäre realitätsnäher? Mit den heutigen Mitteln der Fotografie ließen sich die Seiten von Bildungs-, Brücken- oder Standortzeiten rasch digital auffüllen. Wozu dann noch die Mühe, dies alles noch mit Worten beschreiben zu wollen? Bilder scheinen wirklichkeitsgetreuer, näher an der Wirklichkeit zu sein. Sie sind so etwas wie der Urknall eines bestimmten Augenblicks. Damit sind sie immer, nicht mehr und nicht weniger, ein einzigartiger Moment aus jenen hier beobachteten Bildungs-, Brücken- und Standortzeiten. Eine Aneinanderreihung von Momenten, ist dies auch eine erzählte Geschichte? Oder verlangt diese nicht doch auch nach verbindenden, beschreibenden und manchmal auch (er)klärenden Worten? Ein Autor von Druckwerken meint logischerweise: Ja.
Der Spannungsbogen des Gemeinsamen
Schulzeiten und Baumzeiten: wie passt das zusammen ? können beide etwas gemeinsam haben ? Gibt es zwischen dem Kentaur Chiron dieser Schule im Hanauer Land und jener von Jahr zu Jahr bis zu ihrem Fall erblühten japanischen Kirsche eine Verbindungslinie? Beiden gemeinsam jedenfalls ist ihr Charakter einer Fortsetzungsgeschichte deren Ende noch offen ist, der Standort Hanau und so manches mehr.
Grundlage für eine Standortanalyse der Kultur- und Kreativwirtschaft ist zunächst einmal eine möglichst genaue Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes. Für die hierzu nachfolgenden Ausführungen werden Aussagen im Endbericht des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie hinzugezogen (Vgl. Kultur- und Kreativwirtschaft: Ermittlung der gemeinsamen charakteristischen Definitionselemente der heterogenen Teilbereiche der „Kulturwirtschaft“ zur Bestimmung ihrer Perspektiven aus volkswirtschaftlicher Sicht ). Es wäre verfehlt, die Kultur- und Kreativwirtschaft mit den Augen eines Standortes lediglich als Imagefaktor zu sehen. Zwar ist sie auch das, aber darüber hinaus noch viel mehr: nämlich eine eigenständiges Wirtschaftsfeld mit einem außerordentlich hohen Innovationspotential.
Entscheidungsprozesse ruhen auf einem komplizierten und manchmal schwer durchschaubaren Gerüst von Standortfaktoren. Neben messbaren Standortfaktoren gibt es viele andere, sogenannte „weiche“ Faktoren, die für den Erfolg einer Entscheidung ausschlaggebend sein können. Die Grenzlinien zwischen beiden Faktorenqualitäten verlaufen nicht immer eindeutig. Auch für die sogenannten „weichen“ Faktoren gilt: sie sind weit häufiger auch nachvollziehbar quantifizierbar als üblicherweise angenommen. In einem zunehmend dynamischer und wettbewerbsintensiver agierenden Umfeld nimmt die relative Bedeutung der „weichen“ Faktoren gegenüber den üblicherweise gemessenen harten Faktoren weiter zu.
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Faktoren Attraktivität und Image: es geht um das Bild des Standortes in der öffentlichen Wahrnehmung. Die Entwicklung einer Standortstrategie bietet Anlass und Gelegenheit in sich zu gehen, um herauszufinden, wofür der Standort steht, dass der Standort gewissermaßen seine DNA identifiziert. Die Gefahr für einen Standort, ein schlechtes Image angeheftet zu bekommen, ist nicht zu unterschätzen. Mit Hilfe der ausgewogenen und anhand von konkreten Bewertungen nachvollziehbaren Darstellung einer Standortbilanz wäre ein wichtiger Schritt getan, um einem gegebenenfalls verzerrtem Image entgegen zu wirken.
Rahmenmodell und Grundkonzepte für Wirtschaftsförderer und Standortentscheider. Für Standortbilanzen gibt es keine verbindlichen Vorgaben. Ausführung und Inhalt werden einzig und allein durch Informationsanforderungen des Wirtschaftsförderers und Standortentscheiders bestimmt. Wenn also Anwendungsinteresse an durchgängig transparenter Vorgehenssystematik besteht, muss jede Kommune, jeder Standort und jeder Investor eigene Wege gemäß den individuell anzutreffenden Gegebenheiten finden.
Wirkung der Schule und Bildung im Netz der Standortfaktoren. Dynamische Effekte der Rückkoppelung erfassen. Aber auch eine Schule bleibt nach dem Abgang ihrer Schüler nicht etwa in ihrer eigenen Welt zurück, sondern ist Bestandteil eines höchst komplexen Standortumfeldes. Glaube man nicht, dass Schulen von den auf uns alle einstürmenden Entwicklungen der Globalisierung ausgenommen seien. Auf den Standort bezogen ist die Bildungsinfrastruktur ein, wenn auch besonders wichtiger, Faktor unter vielen anderen. Es kommt darauf an, die hier untereinander wirkenden Wechselbeziehungen möglichst transparent darzustellen, um daraus dann auch entsprechende Rückschlüsse ableiten zu können.
Akteure der Kultur- und Kreativwirtschaft sind für Event-, Zwischen- und Dauernutzungen oft gerade an solchen Arealen und Liegenschaften interessiert, die zwar ein ausgeprägtes urbanes Potential aufweisen, deren Verwertung nach rein marktwirtschaftlichen Kriterien jedoch Schwierigkeiten bereitet. Sich hierin ungeplant entfaltende Aktivitäten nutzen solche Möglichkeitsräume als Experimentier- und Erprobungsflächen.
Schule – Brücke vom Gestern zum Heute. Die Verfügbarkeit von Informationen ist nahezu unbegrenzt, die Informationsflut kaum noch zu bremsen. Die Gefahr einer Informationsverschmutzung ist nicht mehr von der Hand zu weisen. In dem Gestern war dies noch anders. Bildung war weitaus mehr als heute noch eine Holschuld. Es gab weder Laptop noch Datenbanken, mit denen sich jedermann fast beliebig Zugang zu Wissen verschaffen konnte.
Standortanalyse braucht Indikatoren. Ausführung und Inhalt einer Standortbilanz werden durch Informationsanforderungen des Wirtschaftsförderers und Standortentscheiders bestimmt. Eine Standortbilanz stellt Instrumente bereit, die eine ganzheitlich ausgerichtete Standortbestimmung auf lokaler und regionaler Ebene und damit die im Wettbewerb notwendige Schärfung des individuellen Standort-Profils unterstützen. Die Standortbilanz arbeitet als 360-Grad-Radarschirm für vielseitige Analysen und Beobachtungszwecke, mit dem insbesondere auch „weiche“ Standortfaktoren in einem übersichtlichen Gesamtrahmen identifiziert, gemessen und abgebildet werden können.
Stärkung einer effizienten Lernkultur des Unternehmens. Überkommene Hierarchien abbauen und zur lernenden Organisation umbauen. Potentielle Stärken lassen sich gezielter entwickeln, indem das vorhandene Wissen und die Ideen der Mitarbeiter schneller und effizienter in die tägliche Betriebspraxis umgesetzt werden: nach dem Beispiel des amerikanischen Silicon Valley, wo die Unternehmen hauptsächlich aufgrund der Kreativität der Mitarbeiter florierten. Die veränderten Inhalte der Qualifizierungsmaßnahmen stellen die in den Unternehmen personalverantwortlichen Manager, Trainer und Lehrer ebenfalls vor veränderte Herausforderungen. Mehr denn je werden Anleitung und Hilfe zum Selbstlernen im Mittelpunkt stehen.
Das Potenzial-Bild macht deutlich, wie der Standort in seinem Inneren mit allen seinen mehr oder weniger versteckten Wirkungsbeziehungen funktioniert, gemeinsame Zielsetzungen können damit besser aufeinander abgestimmt werden. Das gewählte Verfahren könnte ein hohes Maß an methodischer Unsicherheit beseitigen und erfüllt bereits durch die Konzipierung und Systematisierung einen hohen Bedarf an Standard setzenden Initiativen. Die Standortfaktoren können zusätzlich noch mit Indikatoren belegt werden, d.h. mit Kennzahlen beschrieben werden, um ihre Aussagekraft noch zu erhöhen. Anhand der Indikatoren können auch Externe nachvollziehen, nach welchen Kriterien die jeweiligen Standortfaktoren bewertet wurden.
Wissenschaftler haben herausgefunden: wenn häufig „wir“ statt „ich“ gesagt wird, ist Betrug wahrscheinlich (Vgl. FAZ 22.1.11). Manager sagten den Wissenschaftlern zufolge viel häufiger „wir“ statt „ich“, wenn sie etwas zu verbergen hatten. Sie verwiesen seltener auch sich selbst und benutzten dafür unpersönliche Pronomen wie „irgendjemand“ oder „niemand“.
Heutzutage braucht in Zeiten knapper Haushaltskassen auch das Standortmanagement frische Ideen. Die immer wiederkehrenden Rezeptvorschläge, die entweder Ausgaben kürzen, Einnahmen steigern oder beides zusammen wollen, sind alleine nicht unbedingt ausreichend. Zu wenig ist darüber zu hören, ob in manchen Fällen nicht das bereits Vorhandene, was ja nicht gerade wenig ist, neue (Aus-)Wege eröffnen könnte. Wenn man es denn nur effizienter und gezielter nutzen würde. Gegebenenfalls auch bisher vielleicht brachliegende Kompetenzen ausschöpfen würde.
Der Wandel macht auch vor dem Kulturbetrieb nicht halt, sondern beurteilt diesen mehr und mehr nach wirtschaftlichen Kriterien. Wenn man Rechenschaft über die Verwendung von Fördergeldern fordert, so bezieht man sich dabei aber im Wesentlichen auf Zahlen und nicht auf Werte. Letztlich läuft es darauf hinaus: nur was in der Kultur- und Kreativwirtschaft Kunden findet, kann auch umgesetzt und produziert werden.
Potentielle Stärken lassen sich gezielter entwickeln, indem das vorhandene Wissen und die Ideen der Mitarbeiter schneller und effizienter in die tägliche Betriebspraxis umgesetzt werdenSo werden das kunden- und projektorientierte Lernen sowie das Coaching zu wichtigen Qualifizierungsformen der Zukunft gehören.
Es geht um ganzheitliches Denken zur Entwicklung einer strategisch ausgerichteten Sicht und Planung. Es soll ein Werkzeug zur Messung der Performance sowie zur Unterstützung von Best-Practice-Verfahren entwickelt werden. Da Standortentscheidungen, von wem auch immer zu treffen, einen langfristigen Charakter haben, führt trotzdem kein Weg an der Beschäftigung mit den in die Zukunft gerichteten Fragen der Potentiale, Möglichkeiten und deren Ausschöpfung vorbei. Neben einer detaillierten und fundierten Analyse des Ist-Zustandes könnte das Fundament hierfür tragfähiger gemacht werden, wenn das Verstehen darüber, wie alles mit allem zusammenhängt, möglichst umfangreich ist und auf einer allgemein verständlichen Kommunikationsplattform für alle Interessengruppen zugänglich gemacht wird.
Vernetzungen und Potentiale von Standortfaktoren werden damit zu unverzichtbaren Bestandteilen von Standortleitbild und Standortstrategie. Egal wie groß die Datenmenge auch sein mag, ein Grundgesetz des Organisierens lässt sich damit nicht erschüttern: Entscheidungen müssen getroffen werden – immer noch unter den Bedingungen begrenzter Rationalität. Die Hoffnung trügt, errechnen zu können, was es eigentlich zu entscheiden gilt.
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